“2014中国金融论坛”于5月14日－15日在北京召开。图为贝恩投资有限公司执行董事陈中崛。（图片来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 “2014中国金融论坛”于5月14日－15日在北京召开。图为贝恩投资有限公司执行董事陈中崛。

    以下为发言实录：

　　陈中崛：我们贝恩是30年的公司，大家讲到为什么要混合所有制，大家想一想，现在实际上很多的上市公司已经是所谓的混合所有制，像大的国企上市已经有很多股东，个人或者基金投资等等，已经是个混合所有制，为什么现在还要提这些。上市公司国内的，或者是香港的国企上市，做到的仅仅是一个披露，就是信息更透明了。但是它还是缺少很多真正在管理上的一些新的理念的一些引进，这块跟刚才李总讲的，国企需要改革是非常相关的。我们觉得可能缺少几方面。一方面管理上面的参与，管理决策上的一些参与，缺少机制激励一些方面的改进。现在实际上很多国企上市公司的领导，还是一个体系内的人，它没有从一个非常商业的角度来看这些问题。一方面原因也是机制不到位，造成这些原因。

　　第三是决策层面，你是对股东董事会负责，还是别的负责，这块并不是特别明显。

　　接下来要讲混合所有制，这方面都会产生很大的碰撞。我们也是有跟一些国企合作过，要去做海外并购，也跟几家很大的央企有过一些合作，有一个案例，甚至所有的竞标都做完了，准备签字了，第二天签字，前一天晚上党组开会没有通过，最后这个事就放弃了。我们也很尴尬，回去跟并购的目标公司交流，我们前面讲的都不做数，最后没有通过。我觉得决策机制和管理机制，和激励机制如果不透明的话，实际上我们讲的混合所有制的效益并不是很大，就跟现在上市公司差不多。

　　我也讲一个案例，我是07年从美国贝恩回到这边，我们当时参加的一个项目，是和华为在一起要收购一个公司，他们下面很大的一块业务是中国业务，绝大部分业务在中国，是一个公司叫华三(音)。他们是个上市公司，我们花了很多时间和华为一起，最后签了要下市的协议，要把这个公司并购，华为作为小股东，贝恩做大股东。当时遇到一个事情，我们要去美国国家安全审批，中国讲到很多国家安全审批也是从美国开始的。

　　当时我们签了合同以后，我们非常信心满满的，华为是很小的股东，大部分业务都是在中国华三这块业务，利润超过100%的利润都在华三，华为当时也是华三的股东之一。这方面我们都觉得没问题。没想到08年做审批的时候，遇到美国大选，各方面都出来拿这个说事，也是对中国企业，特别是对华为有一定的偏见，最后造成这个事情就黄了。我们有个机会可以单独做，当时这个事黄了以后，股价就下来了。当时说你们单独做敢不敢做，我们当时觉得没有华为是不是自己搞不定这个事，高科技企业，当时他们的竞争对手是斯科，真正真的要和斯科打，我们自己打得过打不过是个问题，所以最后没有投，这个公司是给惠普[微博]买了，过去这几年业绩非常非常好，而且华三也是做得非常好，在中国已经是打败了，远远超过了斯科。所以高科技企业当时觉得不能想的事情，最后也能想。

　　美国政府也很不讲道理，我们抱怨中国政府国企决策机构不透明，实际上美国也是很不讲道理，很不透明的国家。我们做PE可能这方面跟VC同行欠缺一点，我们总是安于现状，今年和去年增长差不多就不错了，没有像VC的同事想得更广，更宽阔，这块是我们在中国市场的一个教训。

　　我们主要是做并购的，国内我觉得现在主要并购的机会还是民营企业为主，我觉得国有企业还是比较敏感的地方，每次涉及到国有企业私有化，大家都在说是不是有国有资产流失这些问题。有些地区可能会有私有化，但是我们作为外资背景，不会做赶在第一批浪潮前面，有一些企业已经私有化了以后，等他们再退出的时候，可能给我们造成一个机会。我们在国内做的并购，大部分还是民营企业。民营企业这两年的趋势是很明显的，就是并购机会越来越多，因为有很多的企业，他上市无门，或者他传承的问题，下一代不愿意再去接管父母的业务等等，就造成一些机会，这是一个很明显的趋势。

　　第二个很明显的趋势，我们看到越来越多的非常好的管理人才，特别是以前在国际性企业工作的人，他们反而愿意跳出来做一些。他们愿意和基金合作，就是越来越多的管理人才出来，这也是并购很大的需求，这块是机会。所以我们国内看到越来越多的国内企业的并购机会，但更多是民营企业。

　　国外一般是国有企业比较多，但是失败率是比较大的。主要有几个问题，第一个没有想清楚，就是这个并购的目的在哪。很多的国有企业出国去做并购，他并不是从一个战略角度，或者从某个商务角度来考虑这个问题，往往是说我把这个做好了，我政绩做出来，我把规模做大了，目的没有想清楚，这是第一个大的问题。

　　第二个大的问题，就是资金来源没有想清楚，我们跟他们聊的时候，我们一起合作，你钱哪来，他说我找四大行。他就没有把股本金和贷款的概念想清楚，他需要一些自己的资金，再加上贷款来做这些。他就说我就是95%，99%都是借债，他背着一大堆贷款，做完了以后也有很多的完成。

　　第三，还是人员和机制上的问题。我们也和一些国企老总考虑这些问题，他们也想做这个事情，但是我们担心过两年你走了我们怎么办？往往我们这时候就说，我们是不是一起合作，并购好以后这个公司我们要有一定的任命权，要有一定的控制权，不能任命CEO可不可以，CFO可不可以，机制上的谈判往往是难度最大的，因为他这个企业也没有想明白最后怎么整合，风险就非常高。这方面我觉得海外并购跟国企合作是一个趋势，但是这里面的难度阻力也是很大的，需要一定的时间提高提升。