由中欧工商学院主办的中欧20周年校庆论坛“创新源动力”于5月10日在北京举行。图为特斯拉全球副总裁、中国区负责人吴碧瑄。（图片来源：新浪财经 鞠硕硕 摄）

　　新浪财经讯 由中欧工商学院主办的中欧20周年校庆论坛“创新源动力”于5月10日在北京举行。图为特斯拉[微博]全球副总裁、中国区负责人吴碧瑄。

　　以下为发言实录：

    吴碧瑄：我不是特别擅于讲话的一个人，我在所在的行业，可能跟今天的包括刚才的单先生和叶先生不太相似，毕竟我在国内企业做的不多，我大部分时间在美国企业。我可能给大家更多介绍一下美国企业在中国的一些市场的一些发展、我看到的美国企业比如特斯拉在今天是怎么样去做它的生意的，在这里面，它跟苹果一些相似之处，我认为真正做好一个创新的企业其实都需要一些共同的特性。

    首先我们看一下特斯拉是一个什么样的公司？首先我觉得特斯拉这个公司在启动的时候它就没有去考虑我是不是挣钱。埃隆当时在很多场合都讲过，他一直有一个信念，就是人类是需要脱离化石能源，因为化石能源是不可再生能源。

    人类要脱离化石能源，这种电动车的企业就一定要做好，他在看了很长一段时间发现现有这些传统汽车企业并没有真正的投入到推动电动车事业这样一个领域，或者他认为并没有做很多的动作，他们做的动作都是局限于政府有一些要求，政府有一些推动，他们就做最小的力量做政府有需求的事情，并没有真正想解决这个问题，这个本身就是一个传统，我们讲现有企业的这样一个包袱，可以说越大企业其实他的包袱越重。

    包括我在摩托罗拉看到的也是一样，因为摩托罗拉每年是做一百多款产品，那么这一百多款产品里面，大概每年可能有二三十个产品占到80%销售额，当它去做产品的时候，它一定每年都会再投入做一百多个产品，因为它不可能经受让它的业绩一下掉下来。

    苹果手机集中只做一款，摩托罗拉虽然拥有七八千工程师团队，但是它平分下来一个产品只有七八十个工程师在做，而苹果是有五百工程师，但是五百工程师只做一款产品。所以我觉得也是特斯拉的一个精神，因为没有传统包袱，反而我是最轻装上阵的。而且我们最忠实一个理念就是要把这件事情做成，因为我们没有传统的这些束缚，我们也是因使命推动的，所以我们就不会去局限于一个传统的车是怎么造的。

    埃隆做出来的特斯拉包括这些，其实我们当时走了三个步骤，在他看到这个市场就已经说想好了，包括我们今天的每一步当初都想好了每一个步骤，第一个做小众型贵的车，我们最早第一款，叫做ROSTER，后来是今天看到这款MODEL S。第三步才是未来他想做一辆大众化的车。

    那么为什么这么选择、这样去做？因为任何一个技术都是需要完美，没有可能你第一次做一个东西它就是完美的，包括我想iPhone当初刚出来的时候有很多的人质疑它，好比如说它的电池不可换的，包括天线问题。

    还记得特别清楚的事，我当时跟一些朋友在诺基亚，他们的一些工程师就预测这款产品，说这个手机不会有人买的，因为作为一个手机，他们来讲一个持续时间，另外就是天线，所以他认为iphone根本不是一个很好的手机，但是没有想到iphone可能5年以后就会成功，不光是iphone，所有的智能手机都会打败这些传统的手机，因为手机已经重新被定义了。

    我们也是一样，我觉得在这个上面，我觉得花了很多时间我们去说我们要做，第一件事你要想让最终的消费者动心去买这个产品的话，一定要做出一个极致的产品，这个产品在车的性能上要不低于传统的车，所以我们做出来这款车，为什么它获得这么多奖项？就是因为我们很专注，一个是安全性，它的安全性是有史以来美国高速公路安全局评分最高的，99分到100分，五星级一个评分，基本上没有车比这个车再安全的了。它为什么特别安全还有很多原因，包括它的底板，因为是电池的全屏，没有传动系统，做到50%比50%的平衡，这个车基本不可能翻车。因为是一体成型的，这个车在撞击可以承受非常大的压力。

    我们前几天还看到美国十轮大卡车，撞上了modelS，从后面撞的，Models的客户能够继续把车开回家，然后十轮的大卡车已经不行了。在很多车的基本性能上，它超越了传统汽车，但是同时呢，它在有一些传统汽车做不到的地方，它也做出了非常多的创新，那么这是一个在产品上的创新。

    同时我们其实当时也考虑到，做汽车你就必须要掌握整个的产业链，因为不是说没有电动汽车才大家不去买，其实你要真正解决电动汽车的使用，让更多的用户去接受它的时候，你必须要把充电设施考虑在里面，这也就是说当你让他去解决这个问题的时候，他本来想的比客户，会碰到的每一个问题都想得很清楚，所以我们在做这个产品的时候，不仅是把生产环节，把我们的这个研发环节、生产环节，同时把充电桩作为一个很重要的整体的部署，所以在当时的话我们将来做充电站。

    所以在美国我们现在有一百多个超级充电站，所以在这个创新上面我们是把整体产业链上，全部去帮它去进行全面的去拓展，才能够真正把客户最终的问题解决，同时也能够真正推动这个行业。其实你要想做到的也正是这一点。

    就是埃隆希望让更多传统或者汽车行业看到，做电动车是有利可图的，而且做好的电动车是对他们是能够形成威胁的，这样的话才能激发那些电动车企业进来、投身于这个电动车的事业，所以它其实在这方面，它一开始要把它做成功以后，才可能让那些传统电动车企业投身到电动车事业来。

    当然我们之后，很多电动车失败了。但是现在，在美国尤其是在所有的高档轿车里面，其实特斯拉的市场份额最高的，已经打败了很多的高档轿车，它的创新产品有很特殊一点，我们用了一个非常简单的产品结构，不像传统内燃机车，非常复杂，有个传动系动，我们电动机在轮毂上面，这个也是用的一个互联网的思维。

    我们做电池组的时候，很多人想用一块特别大电池组，但是其实我们没有，我们用的就是平常电脑用的，当然有一些小的改动，18650的电池，这里面有七千多块18650的电池，我们做了一套对电池管理系统，其实是有点学像我们的现在其实云服务技术，因为你把很多服务放在一起的时候去管理，当一个服务很大的时候，你就要保证它其他的充电和放电是均匀。

    所以这套电池的管理系统，才是我们真正的创新，我们用了互联网的思维去对电池组进行管理，也就是说当我有一两块电池坏掉的时候，我整体的电池组，其实它的性能还是保持一致的，而且将来在我换或者对这个电池进行修改的时候，我只要换一两节坏的电池就可以了，成本也较低。而不是说我一整块电池都要换，它坏哪块儿我换哪块儿。在电池组管理上面，我们有一些在产品上的创新。

    另外在整个组件上面零件非常非常少，这也是它保养非常非常简单的，埃隆曾经想，我不应该让客户保养这辆车，保养率要非常低，一次性购买永远都不需要保养，这是他的一个理念。

    这个产品的零配件非常非常少，可以看到我们的车身焊点非常少。在这上面我们最关键的动力总成只有五个零件，非常简单。变电器到发电机、变速器，就是五个零件非常简单，把整个电力总成做成五个零件，非常容易去保养，而且不大容易坏，这里面没有太多的传动的东西。

    去到市场的时候也是一样，我们采用了一种直销模式，而不是通过传统渠道模式，之所以选择这个模式，这也是其实跟苹果那时候很像，包括苹果为什么会选择直销模式，因为很多传统的模式，他们对这种电动车不是很了解，他不如去花一样的时间去卖传统车，只有我们自己才能让客人真正理解电动车的优势在什么地方，这需要一个思维转换。当时苹果做零售店也是一样考虑，乔布斯当时也是考虑到我们电脑那个时候卖得很少，很多大的传统经销商不会卖MAC，我们是体验式的产品，当时乔布斯决定建立一个渠道，能够把产品讲清楚，让客户知道我设计这个产品的理念什么、体验是什么，因为我需要改变最终用户对这个产品的认识，才能够了解这个产品优势在什么地方。

    刚才我讲到了我们在设计这个产品整个过程中，考虑到应该这个产品不需要保养的，除了一些易耗品是需要换，其他都不需要的。

    最后我们也考虑到了充电，在全美布超级充电站，我们续航里程本身很长，将近500公里以上，最重要客户城际之间长途需要，我们在长途高速公路每200到250公里就会建一个超级充电站，而且这个超级充电站做到的功能就是20分钟300公里的充电速度，使得很多用户需要长途的时候，本来开三四个小时需要休息一下，到一个地方可以充电，同时喝杯咖啡，解决的长途旅行的忧虑。

    所以从我个人的感觉来讲，如果要做好一个企业，就是要从客户去考虑问题，不要考虑成本。很多人都问我，其实超级充电站成本非常高，我觉得埃隆一直在跟跟我们讲，我们要用最快的速度建合理的超级充电站，只有这样才能给客户做最好的体验，客户至上，解决客户的问题，自然就会得到客户的认可。我就介绍到这里谢谢。