“2013上海国资高峰论坛”于12月31日举行。上图为2013上海国资高峰论坛圆桌对话。(图片来源：新浪财经)

　　主持人：接下来要抓紧时间进入我们的圆桌对话的环节，除了楼定波先生之外，还继续请出上海绿地集团董事长张玉良先生，上海华谊集团董事长刘训峰先生，另外还有请中信银行上海分行行长吴小平先生和德勤管理咨询中国区主管合伙人施能自先生。

　　刚刚代表各自的企业，把自己在国资经营当中的感受，尤其在国企改革20条颁布之后大家的一些想法做沟通，如果接下来要提的问题，可能会更具有实际的意义跟大家一起分享。首先花一点点小的时间跟大家分享一个小故事，最近这两天北京的一个包子铺，习总书记去吃了一次，我在网上查了一下，它是庆丰包子铺，它是华天集团下属的企业，也是属于国资企业。

　　在这次国资国企的改革20条，当中各位当家人看到什么样的亮点，只要把你们认为的亮点告诉我们就可以了，不需要展开。

　　施能自：我看到的亮点是混合所有制。

　　吴小平：我觉得市场化的血缘和用人。

　　刘训峰：我觉得是国企的实力加上混合所有制的活力。

　　张玉良：我觉得每一条都很重要，因为是一个系统，如果没有分类难弄，如果没有国资平台后面也很难流动，如果没有混合所有制当然也不是一个唯一的性质，而是很重要的性质。反过来后面还没有激励绩效结合，没有用人的法人治理结构和市场化的配合，要想做这些都很困难。

　　楼定波：容错。

　　主持人：各位认为国企的掌门人认为激发国企改革的发展动力究竟是什么？除了下发一个通知有要求等等，那么国企改革的动力究竟是什么？

　　楼定波：成就感。

　　张玉良：企业家精神。

　　刘训峰：使命，企业一定要有使命，要把这个企业带到什么样的高度。第二要有选择一致的机制，这个非常重要。

　　吴小平：一个主要的动力是社会和经济转型的压力，以及企业要去适应这种社会转型的压力，做转型提升，变化的应对。

　　施能自：所有利益相关方大家都开心。

　　主持人：接下来这个话题，首先来问一下施先生，在贯彻三中全会精神落实上海国资国企20条，20条的突破点重要的环节是哪一个？最重要的突破点是什么？

　　施能自：最大的突破点除了混合所有制，更多是分类监管，分三类，不同的形式去做这个事情，这是最重要的，包括市场竞争类或者是功能类的，或者是社会服务类的。

　　主持人：监管要求完全不同，所以你觉得这件事情做好了，上海国资国企的活力就能释放出来是吗？

　　施能自：是的，今天我们相关者不仅是我们政府，还有股东，外资、民资、国资怎么样去管理，还有群众，群众对国资的要求是很大的。

　　主持人：现在的问题是其实现在是交叉，我中有你，你中有我，如何做严格意义上的区隔，在短时间做不到严格意义上的区隔，如何做到某种更大框架下所谓的分类监管呢？

　　施能自：容错，风险治理的体系，我们有智慧的管理混合所造成的矛盾，今天如果大家怕这个矛盾，怕这个问题发生不会管理他，那我们永远解决不了问题，那么我们做什么呢？容许小错不能出大错误，怎么样构建一个好的风险管理体系，一方面鼓励创新，另一方面要降低因为创新所造成的问题。

　　吴小平：我认为重要是突破点在于这次改革的目标选择，路径选择和举措。总体来说，改革的总体目标，目标是让企业发挥出活力，这个角度来讲，突破原来国有控股这样一些思路。另外来讲，从路径选择来讲，要实现这样一个目的，要采取什么样的路径，时间上的安排，从管理方式上，分类管理是非常重要的，另外是企业的法人代表主要决定作用，这几个方面结合在一起，才能保证这次改革稳定有序的推进。

　　刘训峰：一个是统一管理、统一监管，国资要统一监管，企业要统一管理，政府管政府的事情企业管企业的事情。这次的20条当中讲了很多，包括企业要成为市场的主体，要发挥市场在资源配置当中的作用，包括企业经营人员的市场化配置，能不能把市场化机制的作用能够充分的发挥出来，这也是衡量企业改革能不能成功非常重要的要素。

　　张玉良：当前中国最大的问题之一，政府、市场、企业三者之间的关系，在问题当中，20条围绕着动力、活力、竞争力是我们需要的导向。

　　楼定波：我认为国资国企改革20条已经指明了方向，现在最关键的是如何启动，所以我感觉应该是在具体的制度入手，要彻底改变原先国资系统关键性的制度，能够落地接这个企业的地气，如何接地气，有两个关键，一个是搞一些不同的分类以及该行业的试点单位进行有突破性的推进，在这个基础上迅速出台制度的创新和改变。第二如果看得清楚的方向，那就是全面的推进，使得政府具体的操作与企业进行对接。

　　主持人：这次上海国资国企改革的大背景，在于上海整个产业结构的调整，期待能够通过国资国企的改革能够把他向着更加深入的方向推进。所以在这个时候，再来请教一下台上三位国资企业的领导者，刚才在上海国资委的林主任的致辞当中，我们也特别留意到，目前上海国资系统有80%以上的国资是集中在新兴战略先进制造业和现代服务业基础设施和民生保障等关键领域占到80%以上，目前上海只有62%是达到了在这个布局其中的，距离80%还是有一定差距的。另外这次国资国企改革当中，要求国企做一些辅业剥离的动作，请教三位企业家，是不是你们也会存在辅业剥离的问题？如何应对呢？

　　楼定波：这次提出聚焦的战略是非常正确的，作为上海医药，我们在前几年已经实现了整体上市，在这个过程当中，通过2010年和2011年的上市，该剥离的已经剥离了，我们是借着改革的东风上到第二个台阶的平台上运作。

　　张玉良：上海国资改革进退的方向目标是正确的，完全符合上海市和市场的要求，每个企业都要消化领会我们市委市政府的要求，跟国资委的导向，但是同时进退的持续，今年要进哪些，明年要退哪些，随着时间的变化也会不断的变化，每年都会有进退。

　　刘训峰：80%以上的定位是非常正确的，关键如何理解战略性新兴产业和先进制造业、先进服务业，我们划分的行业属不属于先进制造业，肯定算。不能说中介或者是太阳能光伏是一个先进制造业化工不是，所以定位一定要清楚，你做这个产业，一定要有这个产业的技术先进性，你在这个产业当中一定要包括你的排放、环保的水平，一定要达到最高最好的水平，符合了这些标准你就是一个先进制造业，现在并不一定是讲名词。

　　主持人：吴小平行长和施能自先生，接下来两个问题都会比较有个性化一些，我们知道在这次上海国资国企改革20条当中，明确要求国有企业要走出去，其实张玉良先生所在的绿地集团走出去的战略是大家最为清楚的，包括你们在韩国拿地做项目。在这个过程当中，尤其大家今天看到放了很多中信银行的易拉宝，他们提供了很多跨境贸易的解决方案。另外我刚刚看到一个最新的消息，今天人民币对美元的中间价升破6.10，再次创下新高，在如此变化快速的市场环境下，就需要有一个更专业、更强大的金融机构来作为一个后盾，不知道中信银行会有哪些特殊的产品、创新或者是安排？

　　吴小平：中信银行的创新，在创建中国中信集团的时候，其中有一个主要的原因，要响应邓小平先生的任务，引进资金、引进资本，引进技术，创建中信银行的时候，实际上就有这样一个很重要的任务就是要引资，但是在上世纪80年代初的时候，中信集团是最早到国外去做实业投资的集团。  汇率突然上升了怎么办？任何一家企业要国际化，重要的问题财务管理怎么规避，汇率风险是什么，你在国外做一个投资，比如现在在国外做一笔投资，你项目本身的盈利很好，最后在汇兑这一项会损失所有。美元的Q1继续往后退，在6元或者是6元05分是一个转折点，美元对人民币不会永远贬值下去，为什么？其中最近一段有一个比较流行的观点，中国的经济现在处于一个高位运行的状态，而且经济发展相对减速，相对减速以后暴露出很多风险，经济运行最大的风险在哪里？不同的人有不同的看法，其中一个问题，因为中国对美元的汇率再上升，意味着中国对世界很多货币会继续的上升。中信集团还有一个咨询公司，我们的咨询公司的咨询能力非常强，中信银行两个观点，一个是有中信银行，我们还有一个中信集团，门类的牌照都有，证券公司、信托公司、基金公司一系列都可以。

　　主持人：接下来请教一下施先生，刚刚楼定波先生在他的演讲当中特别提到他的三大困惑，那么在三大困惑当中第二个，如何来平衡国资评价体系和市场评价体系之间这样的一种关系，在你看来如何解决这个关系呢？

　　施能自：这也是我刚刚谈到怎么理解利益相关者的期望，怎么去管理他们的期望，所以今天来说在市场方面，群众、市民、媒体、监管机构、股东、员工，我们是国有企业，我们可能还不仅是为股东负责，我们在市场方面要为群众、媒体负责，所以这里的评估点，在理解这些指标的过程当中，怎么样很好的沟通，怎么洞悉怎么去做。中石油、中石化在加油价的时候，正常说是没有问题的，但是市场的评价对他们是有想法的，但是主要的问题，我们并没有更了解到大家的期望，没有透明的管理机制，如果把这些部分做好的话，这两个部分会带来更多的商机。

　　主持人：针对于像是其他的所有制的企业而言，中国的国资国有企业有它自己固有的传统运营的模式一直到今天，现在我们要引入更多现代企业的管理制度，那么在这个过程当中如何  求得一种平衡和协调，当两种制度、文化融合的时候，一种是过往的传统延续到现在的国有企业的体制机制，可能老旧了，可能已经不适应了，我们要引入现代企业制度，当两者碰撞在一起，无论是管理的架构、管理层到基层员工他们的文化融合如何最大程度做到一致？

　　施能自：必须要有共识的，通过共同的交流，形成一种想法，这个想法是你中有我，我中有你，形成一个关键点，到底在市场化里面改革突破里面企业到底需要做什么，这一部分的轻重缓和的方式，为什么我非常赞成三类的管理方式，在共识里面怎么形成一些指标，而这些指标在不同的企业有不同的群众，我们还设立一个问责制，在轻重的过程当中谁负责，谁落实，谁负责，这样大家会有一个轻重。

　　主持人：混合所有制是这次国资国企改革20条当中提出的，这次绿地指定增资的对象必须是非国有的资本，如果说成功的话，国有的资本下降到47%，在绿地推行的混合所有制，对于其他两位企业的当家人来说有没有借鉴意义？

　　刘训峰：这和企业本身的经营范围、性质有很大的关系，根据各个企业的分类来看，有的企业就是就是国有控制，这也是需要的，所以要分层次、分类来看每个企业的情况。

　　楼定波：我们也在关注一些新的业态的变化，作为上海医药，我们是初步形成一个混合所有制的状态，因为我们是国有已经到44.6%左右，初步实现，但是由于可能相匹配的环境总体的国资监管的总体政策和上市公司之间可能还有优化改良的一些方向，从这个角度来说，下一步在混合所有制形成以后，进一步深化让公众公司迸发出它应有的活力和市场竞争力，这是我们下一步重点导向，当然我们也会跟踪国资委如果要出台一些新的推进方向之后，比如张总这边，我们也一直在研究，只要能够有利于活力的增长，业绩的增长和能力的增长。

　　张玉良：我非常同意两位所讲的观点，第一我们的成长是在不同背景、环境下成长起来的，每一个企业状况不同，采取同一种模式不合适。另外这次的改革，相信上海市委，刚刚在汇报当中强调的，我认为是一个非常智慧的举措。

　　主持人：绿色接下来准备在内地上市，有请透露一下情况。

　　张玉良：进一步推进我们的市场化，更加有利于我们的国际化，昨天跟领导汇报，今年是完成了这样的愿景，明年希望是4千亿以上的收入，后年希望跟上汽到5千亿以上，明年开始我们的主业不仅是整个企业，单主业也希望能够成为中国规模最大最有竞争力，产品开发门类，技术含量都是能够跟世界匹配的，也有领导问我全球跨国公司代表当中你有没有？我认为我们还没有找到像是我们这样规模的全球公司，也没有找到这样既开发又运营的公司，有些代表全球，有些全球代表我。所有这些对于我们今天所做的，未来的公众化是非常需要的，因为便于我们更加的国际，只是我们中间的一部分，不应该成为大的事情，只是在体制机制上的进一步的完善。

　　主持人：绿地他的混合所有制包括股权激励一直是做得比较的超前，说到这儿，我想起一个问题，这个问题又分成两个层面，有请施能自先生你来回答，这个问题也是大家比较关心的。我们知道刚才反复在强调实施股权激励，包括楚主任也在强调股权激励的重要性，国企要实行股权激励的话，某种意义上要保证和保持我们管理层的稳定，这样改革的措施才能够得以延续，如果说高层比较动荡的话，那么如何能够实现这样的一个做法？比如我们现在看到的百联集团，短短几年时间里面换了4、5任的董事长和总裁。刚刚国资委也提到要管三个人，管董事长、书记、总裁，你觉得有可能在现在的体制下，为了股权激励做铺垫，所以我们有一个相对稳定的一个人事制度，尤其是高层的人事制度。

　　施能自：非常好的一个问题，因为我们在观察十几年的国企改革里面，过去用政府的角度看问题，因为我们会回避董事长或者是管理层可能的风险，很多是要考虑到底董事长和总裁能够发挥最大的作用，企业指标里面符合企业治理结构的要求，像是美国有些企业董事长也换得比较多，不是为了换而换，而是表现上有问题所以要换。在乱之中处于稳定，在稳定当中处于怎么发展，最主要的问题，今天管人是目标，并不是按照死的机制去做，而是能不能为社会创造价值，为社会创造价值这个体验出来，让他们能够继续往下，而不是完全是按照所谓的三年或者是五年这种换届的方式，这才是真正让不管是什么资本，或者是企业能够更好的可持续盈利性增长。

　　主持人：不请三位企业家回答是为了保护你们，有时候你们也会比较为难和被动一些，接下来的问题请你们回答，刘总，既然提到股权激励，怎么样来激励，多少激励你们觉得才会有效？尤其是对于管理层而言，之前也会有企业推出过类似激励的方法，管理层认了，市场不认，造成股价大跌，如何平衡？

　　刘训峰：这是难度很大的问题，首先要能够定价，你要成为一个公众的公司，股权要能定价，才能进行工作、贡献、绩效怎么和定价挂钩，如果没有定价后面很难操作。

　　主持人：如果说有一个比例话的，你觉得是什么样的比例？

　　刘训峰：很难用比例来看，包括刚刚张总所说的，从历史20年当中逐渐发展起来的，需要几年的发展，才能找到比较合适的比例。

　　主持人：你觉得是什么样的比例？

　　刘训峰：这要问林主任，有多少是调动经营者的积极性。

　　主持人：这是相互的，比如你看上他的，但是他看不上你也没有，你认为这个比例是有多少？

　　刘训峰：作为一个企业，第一重要就是无论哪个企业家，国企的企业家也好、民营企业家也好、跨国公司企业家也好，你一定要有寿命感，如果没有使命感，你要做一个企业光靠激励是不行的，多少比例都难说，你说企业行业有周期性，行业有波动，一定要有这样的使命感。到底确切多少比例，张总可以提供更多更好的经验。

　　主持人：楼总，如何激励，激励多少？

　　楼定波：首先是公众化的公司，之后应该是分类和分行业进行对标，比如是竞争类的企业加上医药行业可能要和民营、外资和所有的上市公司有一个对标，在这样的情况下，要实现经营管理层和股东的价值同向，主要是解决这个问题。那么这个问题首先要有中产阶级，如果没有那么这个目标根本不可能完成，有了再来讨论多和少。据我了解，著名的人力资源翰威特公司，按照国际金标，正向激励最大是当年现金收入和期权收入1：1，国有的目前有上限，国务院国资委上市A股国有的是30%，对于境外上市H股也是国有的可以做到40%。

　　主持人：换一句话说，企业都是有动力的，动力一直在那儿，一直没有停歇，关键就看如何来引导了。

　　张玉良：前面讲到中国的政府在全球政府当中是非常伟大的，中国政府的领导人都是非常智慧的，而且他们对改革非常有勇气，你讲到的国资改革当中对于激励这个题目，我想这个问题国资委一定会非常智慧的处理。有人一直讲期权，一定要让他自己把自己的身价拿出去经营这个企业。约束机制也需要，企业家自己需要结束。

　　主持人：各位在上海国资国企改革20条当中有非常重要的一条，不知道大家有没有注意到，到2020年国有资本上缴比例不低于30%，张总你们有压力吗？

　　张玉良：没有压力，我们净资产努力要超过30%，按照股东会的要求，有些项目多一点，这个讲的概念，第一每年净利润当中的30%，第二每年如何增加利润这个也很重要。

　　楼定波：没有问题，我们去年都是超过30%，我们会争取大于等于30%。

　　刘训峰：这应该是完全需要，作为一个企业来讲，一个是为股东带来回报，给客户创造价值，给员工提供福利。

　　主持人：因为时间的关系，我们这场讨论就要到这里结束了。我们再次借今天这个日子，请各位挥别2013年要迎接的是明年更美好的2014年，再次感谢台上的5位嘉宾，也谢谢今天所有现场的来宾朋友，今天下午会有两场平行论坛，会进一步跟各位探讨国资国企的改革。