“2013上海国资高峰论坛”于12月31日举行。上图为上海华谊集团董事长刘训峰。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2013上海国资高峰论坛”于12月31日举行。上图为上海华谊集团董事长刘训峰。

　　以下为演讲实录：

　　刘训峰：各位领导、专家，大家上午好！

　　很高兴参加2013上海国资高峰论坛，一方面也是学习，各位领导、专家和各位企业家一些非常好的想法和经验，同时也是汇报和交流华谊集团在学习三中全会、市委全会和国资改革的体会。刚才几位领导和专家都做了非常好的发言，给华谊集团下一步的转型升级有很好的启发。下面结合华谊集团的实际情况从两个方面跟大家汇报一下我们的一些做法和体会。

　　第一我们近年来华谊集团转型发展的一些实践。第二我们学习国资国企改革20条以后我们的几点体会。华谊是传统的制造业，我们从过去上海化工局和医药局，从一个政府的部门转型到一个控股集团再转型到现在具有现代制度的企业集团，我们这个行业也是大家谈论比较多的，我们是以化工作为主业的一个企业集团。现在大家是谈化色变，我们化工产业，是与我们的衣食住行分不开的，没有化工就没有汽车制造业，就没有房地产业，就没有食品，就没有穿衣，所以这个行业还是非常重要的，我们也要积极向大众传播化学工业的一个发展的正能量。华谊集团作为这几年的转型发展来讲，主业发展，强化主业，强化主业的竞争力，整合我们的运营能力，两个创新，一个是管理创新，一个是技术创新，来整合研发、技术、管理各方面。第二业务模式的转型，华谊是一个传统的化工为制造的产业，加大从制造到制造+服务的转型。第三布局结构，在上海国际型大都市来讲，化工产业一定要和城市的发展转型结合起来，所以我们转型强调是华谊全国业务，我们的两头在上海，但是我们的制造实体很多都转移到上海以外地区。这也是现在转型升级过程当中所做的。

　　第一重点发展五大核心业务，过去叫做上万份的产品，几十家企业，如果算是法人的话，我们有几百家企业，近些年通过业务的转型，把业务梳理为集团的五大核心业务，而这五大核心业务，主要都是以化工具有协同效应的五大核心业务。第一能源化工，第二先进材料，第二绿色轮胎，第四精细化工，第五化工服务业。通过强化主业的竞争力，一批集团的核心产品现在在市场上占有第一和第二的市场占有率的地位，这也是做好企业，做好我们的产品，当然现在提出从产品的提供者向产品的组织者转型，如果产品没有竞争力，企业怎么也不会有竞争力，这就是为什么有好的企业，有做的不好的时候，也有做的好的时候，跨国公司也有倒闭的时候。华谊这几年通过不断地转型，把我们的业务分成产业类的，我们现在是8家产业类的公司，集中作为四大业务，刚刚讲我们的五大业务4+1，五个小人代表我们集团的五大业务，其中四大业务其中有制造业、服务业，2013年我们的服务贸易的比重占集团将近35%以上，去年是20%，现在给市场提供的产品，不仅仅有我们自己工厂提供的产品，我们有很多合作伙伴，甚至于竞争对手的产品，这样就把服务贸易的比重不断提高。这几年我们一直在做多元投资，混合所有制经济，这里列出五家企业，这五家企业都是我们的核心企业，都是具有多元投资，有的是员工持股，有的是和央企的合作，有的是和民营股份的合作，有的是过跨国公司的合作，我们要把多种优势都能够集中起来，与跨国公司合作也是一种混合所有制的合作方式，和央企合作也是一种合作方式，和民企合作也是一种方式，从这里可以看出来，混合所有制有它非常好的一面，它的活力、约束、监督机制，它带来的企业产生的效应，这五家企业，非常只是我们非常小的一部分，但是给集团带来非常大的贡献。

　　开放合作，华谊集团一共有35家和全球企业合作，有的是我们控股，有的是参股，都发挥非常好的效果。管理体制机制的运行，对我们有很好的学习体会，刚刚IBM[微博]讲的很多跨国公司的运营方式，这些运营方式，我们通过实际的合作合资，我们可以得到更多的交流，实际上我们现在很多的运营模式和这些交流过程当中学习、提炼、总结，再应用到实际环节。

　　这几年我们推行的新间与收购并举的模式，初步构建一个华谊全国业务的发展布局，这个提出来主要的想法，要用华谊的品牌在全国打造我们的生产基地和运营中心，09年提出有市场，有资源，有效益的地方来建设我们的生产基地。大家可以看到，我们在欢迎各个省市很多的省市都有我们的生产企业、生产基地，包括我们在内蒙的企业、江苏的企业，新疆的企业，我们很多都是通过并购来把这些企业能够很好的发挥它的作用。我们在内蒙的企业，并购以后原来是竞争对手，整合以后，现在全国的市场占有率第一。第二我们在江苏的这家企业，原来也是一家竞争对手，而现在合作以后市场占有率可以排到前面的第二的份额。

　　产业融合，来支撑整个集团主业的发展，华谊集团是一个传统的制造业，这几年加大金融方面的力度，先后与各大银行签订了战略合作的协议，同时加强银企合作，在国资委体系当中，作为企业的集团来讲，每年要开一次金融工作会议，每年的金融工作会议，请各大银行包括金融机构给我们介绍最新的金融工具，然后再来看这些工具在企业当中如何来应用，如何发挥好甚至有的时候是我们共同来开发一些金融的工具。比如票据的应用，这些天我们和很多银行共同开发，有的企业都是以法人为主体，我们有的企业收票据，有的要支付现金，这几年加大债券企业债的发行，包括企业的短融中票，包括在香港的融资，这几年我们在几个方面，一个是财务公司的建设，已经批复而且起到非常好的效果。包括小贷公司的运营，华谊搞化工为什么还要搞小贷公司？我们在2010年建立小贷公司的时候大家有很多的看法，而我们从运营到现在没有一笔坏账。我们利用香港市场的金融平台，我们主要是做三个方面，一个是金融，一个是贸易，一个是诟病，我们把这个平台也是很好的发挥作用。所以这也是我们今年来我们在金融平台上做的一些努力，传统制造业要转型，不断要有新的创新。

　　信息化，信息化对于一个集团公司的运营非常重要，如果一个集团化的公司没有信息化的运营很容易走向失控的边缘。每一家公司都有自己的软件、运营商，我们的软件是不兼容的，所以08年开始，我们做信息化顶层的设计，从集团层面考虑整个企业集团信息化的运行，然后来提升我们企业的运营能力包括控制能力。有几个方面，一个是把运运营软件统一，整个集团要将同一个语言，集团的管控才能到位，集团的信息才能掌握。我们在2010年做整个集团ERP的覆盖，这个难度非常大，原来很多的系统要重新的把它甚至于推翻，有的要重新的整合，要构建集团一体化，我们做下来看到还是非常需要的。有的企业是多元投资的，原来的体系蛮好，要把这个体系推翻掉，重新用新的体系，要再来建设。各个企业有的时候有这样的想法，我们要让你看到你应该看到的，你没有这样的体系你是看不到的，所以到明年，我们可以做到整个集团ERP是全覆盖的。

　　未来的企业改革来讲，两头都要强，各个企业要强大，一头强大这个企业今后我个人体会，我过去在央企做，在跨国公司做，现在在华谊做，我体会一定要有总部的强大，包括各个企业强大，你这个企业才能良性的发展。当然我们做的个是很大的变革，管理流程的变革、再造，管理的制度化，制度的流程化和流程的信息化，包括整个集团的组织架构、管理层级、运营模式，通过ERP都体现在流程上。

　　这是简要跟大家分享一下我们在过去的一些实践。第二个方面，今天我们的主题是改革与突破，重点也是聚焦下一阶段上海国企改革怎么样能够推进，怎么有新的发展。对于我们来说，我们也还在学习、讨论，集思广益，凝聚共识的阶段，这一段时间，我们在反复的学习、研读三中全会的精神，再来探讨华谊集团下一步的改革发展新的发展想法。这次国资20条改革当中，刚刚林主任做了全面的解读，我们的体会，这是两个层面的问题，一个是国资监管的问题，第二是国企改革的问题。国资监管的问题，各个部门都在研究，重点谈一谈我们对于国企改革方面的一些体会。这次很大的一个突破，对于企业的分类，把企业分成竞争类、功能类和公共服务类，这样的话就引发今后对于整个国企管理的模式都会有新的变化。作为华谊来说，我们是完全竞争的企业，我们没有任何政府有形的资源，我们无形的资源还是很多的，没有任何垄断的资源，我们实际上定位是非常明确的，我们是一个完全竞争的企业。完全竞争的企业在这次改革当中提出来，以市场为导向，以企业经济效益最大化为目标，兼顾社会效益，这就是企业有社会责任，国有企业一定要有我们的社会责任。关键是要成为国际国内同行业当中最具活力和影响力的企业。今后的定位很清晰，你有没有活力和竞争力，是不是国际国内你有代表，如果没有代表很难在国资大的范围当中能够生存下去。我觉得这个对于竞争力的企业，对我们也是更大的责任和压力。

　　第二这次20条当中，我们在海外有一些公司，只能形成一个点，并没有形成一个体系，作为自我来加压的话，我们自身的目标是5-8家，我们在内部反复的研究，我们的体量没有绿地那么大我们今年的销售收入大概在570亿左右，这个应该说在去年有一个比较大的幅度的增长，我们的增长超过20%以上。前几年我们的定位非常的清晰，把华谊集团具有较强国际竞争力的化工企业集团，现在再来看什么叫做较强国际竞争力化工企业集团？我们给自己定了一个目标，一定要在同行业当中，围绕国资改革20条当中努力成为国际国内同行当中最具活力的竞争企业，这20条当中其中有非常重要的一个方面，对国企的领导，你有没有自我创新、自我革命、自我加压这样的责任感和使命感。

　　具体来讲有几个方面的体会，第一建立健全中国特色现代企业制度，推动核心资产的上市，或者是引进战略投资者，成为公众公司。确立法定代表人在公司治理中的中心地位，实施任期制、契约化管理。现在我们讲完善法人治理结构，健全现代企业制度，以董事会作为决策中心，那么董事会是要负责任，具体来说谁是法人代表谁要负这个责任。这个中心地位为后面的实施任期制和契约化管理创造一个理论基础，任期制和契约化有具体的责任人。过去还有一个说法，做得不小心把经营层干掉，这个也不完全，因为你的决策层是董事会，我体会跨国公司你去看他的运行机构，出现大问题的时候，企业董事长法人代表，你的CEO解聘掉，这个明确以后，对我们接下来的国有企业任期制和契约制就有很好的理解，进一步要提高资产的盈利能力与企业核心竞争力。现在资本市场也在不断的解读国资改革，对我们来说，资本市场最认同的就是你这个业务有没有竞争能力，有没有盈利能力，所以第一我们先要把我们的主业做好，这个当中就要有一个很重要的剥离无效资产、不良资产，现在有不少这样的资产，不能产生现金流或者是销售收入，这样下一步怎么做？企业要到资本市场运作，要使企业有竞争能力和运营能力。

　　走出去、引进来，以更大的视野和决心推进混合所有制和国际化，我们要有对照目标，我们的对照目标是行业前三，产品前三，加强行业发展趋势研究和中长期规划，20年行业研究，5年滚动规划，3年行动计划。同时发挥两头在沪的优势，发挥区域优势，这是我们这几年摸索出来的，有我们自己运行体会。下一步联合多元，现在走出去以销售为主，我们在海外的建点还比较少，最近和一家跨国公司在谈一个美国基地的建设，这个过程当中一定要联合多元，我们走出去，当然独立的走出去也是一个方式，但是联合多元的发展可以起到更大的作用，这是我们下一步的探索。我们现在有一部分的企业、少量的企业已经实现了骨干员工持股，有发展非常好的企业，也有发展不少的企业，不是说员工持股就一定好，只是经营者、带头人他的经营能力、管控能力等方面是密切相关的。积极推进合资合作，与跨国公司、央企、民营企业的合作，加强国际化人才的培养与跨国公司交流培训。我们明年也会推出我们在海外的这些培训的交流计划，要把我们的骨干，把我们好的优秀精英者送到国外去，要经受住市场的考验。

　　完善注重长效的激励约束分配机制，推进市场化导向的选人、用人和管理机制。增加市场化的选聘经理层力度，经营者能上能下，能进能出，这是未来的改革创新非常大的。如果实行任期制契约化管理，增加契约人的用人权，这对我们的二级公司在接下来要考虑这些做法，比如集团和某一家企业鉴定任期制，他拿了这个指标以后，你也要给他相应的权利，如果没有相应的权利没有完成。1+X+Y考核体系与任期制相结合，探索股权、期权参与分配。激励到位、约束到人、建立符合建立符合劳动力市场价位的薪酬体系。完善企业工资总额管理办法、自主分配权。同时还要进行企业竞争者的职业素养和诚信评估。

　　最后一个方面，加强集团管控，管控要增加企业的活力，两个强，一个是要企业管控要强与各企业要两头强，不能形成诸侯经济，也不能形成一人经济。今年我去了大连的埃森哲的运营中心，他的HR和财务全球的都集中在大连运营中心当中，在澳大利亚的人员报销是到大连来报销，利用全球的能力把成本降低。如果全部混合以后不管，整个集团的运营能力就没有办法加强，所以我们要两头都要强大，一个是总部的管控，一方面要发展混合所有制，同时要加强集团的管控，否则就是诸侯经济，当然也不能一人经济，一人经济就是集团说得算，各个企业都没有活力，这也不行，我们也在研究和不断地思考，这是我们面临的一个课题，比如我们要把平台做强，集团的运营平台做强，研发做强，财务做强，明年我们会探索财务运营管理中心的发展，这样我们的财务人员可以减掉行多，有很多是可以整合起来，现在有一家企业就有人报销，有管财务，有人管报销，这样成本就不会降低。强化三级定位，还有一条就是控制管理层级、加强与三级次以下企业管控，建立鼓励改革创新的容错机制，这些改革都会触动很多利益分配，不能说今天引进混合所有制，明天说这个企业不行了，你们当年怎么会引进这样的一个经营的模式，因为不可能所有的企业，即使混合所有制也不能所有都好，一定也会在运营当中出现问题。

　　以上就是我不成熟的想法。谢谢大家。