陈显宝:公司效益与员工实惠同步

2014年01月01日 11:12  新浪财经 微博
“第十四届学习型中国-世纪成功论坛”于2013年12月30日-2014年1月3日在北京举行。上图为中国电子商务物流企业联盟会长、宅急送快运股份有限公司董事长陈显宝。(图片来源:新浪财经 梁斌 摄)   “第十四届学习型中国-世纪成功论坛”于2013年12月30日-2014年1月3日在北京举行。上图为中国电子商务物流企业联盟会长、宅急送快运股份有限公司董事长陈显宝。(图片来源:新浪财经 梁斌 摄)

  新浪财经讯 “第十四届学习型中国-世纪成功论坛”于2013年12月30日-2014年1月3日在北京举行。上图为中国电子商务物流企业联盟会长、宅急送[微博]快运股份有限公司董事长陈显宝[微博]

  以下为演讲实录:

  陈显宝:首先,向大家致以节日的问好,同时对大家致以崇高的敬意!为什么呢?刚才会长给我介绍,说我们今天到会的有3500人都是来自于全国各地的中小企业家和领导,大家能够牺牲休息时间到北京来学习,我觉得了不起。同时我作为演讲嘉宾,在新年的第一天做演讲也是第一次,我觉得这是我们国家的进步。时代在发展,我们从过年的请人喝酒,到追求精神的食粮,我觉得要感觉学习型中国为我们提供了这么好一个平台。

  因为大家来的不容易,所以说大会请我演讲的时候我说讲一个什么好,他最早说讲一个服务的未来。最后我反复思考,说跟大家讲一个企业的治理结构。为什么我也想讲这一个呢?我想听众大多数是在创业期,或者在企业的发展期。那么,在这样一个时代的时候,企业的治理结构我觉得对一个企业的发展是基础之基础,相当重要。就像我们盖房子,企业治理结构就是我们房屋的整个框架,包括基础,包括大梁,包括墙壁,包括屋顶。这个结构拟的好,企业就会稳定,企业发展的好不好,就像我们房屋的装修,漂不漂亮不是装修,这就是我跟大家分享我们企业的治理结构。宅急送到今年20年,从小到大整个的治理结构跟大家分享我想是有益处的。

  在分享之前,我讲一个故事,我是中国企业家论坛的理事,这四五年我都参加这个论坛,我记得大概在三年前,主论坛大家都参加,分论坛你可以去滑雪,你可以去聊天,也可以去讲座,我刚滑完雪,离吃饭还有一个小时,我走到一个分论坛的时候,主持论坛的是北大的一个教授,其中有一个女企业家大概50多岁,就提出一个很重要的问题,她说女儿在国外留学,谈了一个男朋友,现在准备结婚,她说我现在这么大了,我想让那个女婿接班,但是他提出很多要求,比如股权的问题,这个还没有真正过门,全给不放心,不给,又怕企业没有接班人,她很头疼。提出很多问题,这个教授反复答,但是她总不满意,我看她听不下去了,我说这个问题我来回答。我讲了两句话,人家马上心花怒放。什么两句话呢?我把第一个问题讲完了,答案就出去了。你们觉得这个问题怎么办?有没有人思考这个问题,回答这个问题。我想治理结构实际上就是三句话,12个字,第一、权力分配,治理结构最核心的是权力分配。第二、业绩测度,因为这测度是一个教授说的话,实际上就是业绩的考核。第三、激励机制,这三句话很重要。

  下面讲第一、权力结构,权力的分配是三个方面,一个是所有权,一个是决策权,一个是经营权。所以,我们进决策权分三类,就是我们讲的权力。那么,所有权里面大家知道,那就是你的股权,就是股东,决策权在哪里呢?决策权在董事会,一个公司建设的董事会和董事会成员,这是很重要的。第三个就是我们讲的经营权,经营权解决我们讲的总裁经营班子,负责日常经营工作的。所以,一个企业在一个最高机关,或者最高权力机构是三方面组成的,就好象我们中国的治理结构一样,有人民代表大会,有政治局,还有国务院。所以,所有权的分配解决我们的股东,决策权就是董事会,因为重要的决策都是在董事会定的,就像下面的县长天天看好像权力很大,实际上书记在后面定决策。我们讲的股权,设计也有科学,就是按照一般来讲,小的企业,或者家族企业,有一些公司,我觉得股权不能一股独大,第二也不能太分散。为什么这样讲,如果一个人的股权超过50%,这个企业基本上他说了算,就是还达不到一个共同治理公司的。比如家族里面,兄弟之间创业,家族之间创业,朋友创业,那一样,如果说一个股东差距50%,他叫绝对控股权,基本他说了算,所以有一个相对的大股东,但是这个人最好不要超过50%。这个相对大股东一定是最有实力,或者最有影响力的,所以,不能太分散。有人讲国有企业太分散,比如很多股份大家都5%,没有一个绝对大股东,没有凝聚力,很难做决策。所以,兄弟创业、朋友创业、家族创业,首先要把这个结构治理好,比如说大家30、25、5个,6个起来创业,3个,4个都可以进行创业,这就是一个很好的治理。像我们家族企业至少也有一样,开始大家是平台的,后来有的实力大一些,需要稀释,后来我出去创业,大家觉得很不高兴,后来我们家族就做了一个重要的决策,比如我们董事长他的股份多少,我弟的股份多少,我的股份多少,核定下来一个比例,每一次扩股,借钱,这个比例不再打开。但是,我三个人的股份加起来也可以反对你,所以这就是一个很好的治理结构。我想这就是讲的股权的设计,要科学。

  第二、董事会,特别是企业小的时候觉得好像是一个摆设,平时作用不大,你不要看平时没有事的时候,但是大事的时候董事会可以管住你的方向,这就是在大的决策,公司的发展方向,融资,这才是董事会应该做的。但是,出现危机的时候,或者你的经营班子出现问题的时候,董事会就可以出来干预,就可以调整方向,同时可以罢免你的总经理。所以,这也是一个很重要的,家族企业也是一样。大家知道我们宅急送在五年前,因为有经营问题,所以有矛盾,但是你管理清晰就能很好的化解这些矛盾。但是,如果大的公司出矛盾,就是因为你的管理不清晰。所以,董事会的成员第一是我们的所有者,我们大了以后,这个企业不一样,我们现在宅急送还有三个独立董事,是各界的精英加入。比如有一些家族搞不定的时候,独立董事可以很好的发挥作用。这就是我讲的董事会,小的时候企业也要有董事会,哪怕所有者和经营者在一起,一定要建立起来。而且董事会随着企业不断的发展,可以和外面的人,包括一少部分职业经理人再进入董事会,就是从小到大,它要不断的发展。但是,董事会的成员一定要很好,特别是除了所有者以外,非所有者一定要引进高素质的人才,这是讲的董事会。

  第三个讲经营权,经营权我刚才讲的叫两权合一到两权分离,这是什么意思呢?比如我是总经理,我既是股东,又是董事会成员,在创业的初期基本上就是这个模式,那就是可能有的三权都有,有的是两权,但是这个东西开始创业肯定是在一起的,因为你企业小,靠自己去打拼。但是,随着企业不断不断的发展,你可能就会产生过去是三个权现在是两个权,然后所有权和经营权分离。家族企业没有什么完全对与错,世界500强企业,60%的仍然是家族企业,不是大家说家族企业有什么不好,但是家族企业怎么经营,怎么发展。比如中国的家族企业,现在面临这个问题,因为全世界的企业是在40年代,50年代的时候。我觉得在同等条件下,如果家族里面有优秀人才,你可以让家族里面优秀人才接班,如果没有优秀人才,你就不要让家族里人接班。比如我们宅急送,现在的总经理就是一个大学生,因为你还在董事会,你还在坐班,所以大的决策还在你这里。所以,开始是两权合一,但是到企业发展到一定程度以后,一定是两权分离,这是一个自然的过程,这是我讲的第一个,权力的分配。

  再回过头来说第一个问题应该怎么解决?有没有人可以分享?就是一个女企业家的疑难问题,这个问题讲完了,大家应该有答案了。

  回答:首先给他股份,还有就是给他配股,可以不用他拿钱。

  陈显宝:跟我答案不一样,这个叫所谓权、决策权、经营权,也就是三权哪些可以给,哪些不可以给。我说第一你可以给他权,但是你的股权不能给他,经营权可以给他,第二、所有权现在是你的,将来是你女儿的,也不是你女婿的,你女婿现在可以当总经理,未来可以进董事会,但是没有股权,这是第一。第二,要跟他谈,当总经理的过程,比如一年时间,你要从基层做起,如果这两条他都能够答应,这就是一个好女婿,如果两条只有一条他答应,你就考虑考虑,如果两条都不答应,这个女婿你就不要要了。为什么?这就是用到所有权和经营权的分离和核心问题,因为你的遗传,女儿是你的,你女婿可能会跟你离婚,如果你把股权给他,他离婚他会分你股权,因为股权是你母亲的,女婿没有资格分你的股权。为什么经营权要给他呢,因为他真的是优秀,他要去奋斗,他有经营能力,你把经营权给他,经营权仍然有很大的权力。还可以分享一个例子,世界船王有五个女儿,五个女婿没有一分股权,五个女儿都是董事,五个女婿都是总经理,其中两个是洋女婿。这就是三权分离。第二个问题,任人唯亲为安全,任人唯贤为发展。我觉得任何事情没有绝对概念,所以任人唯亲为安全,就是你重要的岗位,特别在创业时代的时候,比如你的财权,你的物权,这个还是家族人给你来管理。虽然家族人有矛盾,但是他不会去伤害你。但是,一些经营的岗位,发展的管理的岗位,这些东西还是要有的。所以这一点跟大家分享。

  第二个就是讲业绩测度,就是业绩的考核,第一把权利分配做好了,第二个要有企业管理的目标,你把框架打好了,我要经营,我的业绩指标,KPI的指标要制定的很好。因为你有了这个指标,全公司这个目标都为了这个目标奋斗。所以,这个目标也要分短期目标和长期的目标,同时还有经营的目标和管理的目标。刚开始可能我们都是经营的目标,到最后有社会的目标和管理的目标。但是,你经理人要拿奖金,但是你作为一个老板,肯定要考虑长期和短期的结合。就是你没有长远的目标,企业就做不到20年,30年,就不能树立起自己的品牌。所以,要把短期目标和长期目标结合起来,要把经营的目标,所谓经营目标就是经营指标,比如收入、利润、回报率、质量。目标比如我们的团队,比如我们讲的文化等等,这就是软的精神的物质都要结合起来。那常用的工具就是平衡计分卡,你可能对每一个岗位,总经理、销售经理有不同的评分,所以最少有三项KPI,然后每个月来考核。有的做的更好,做了一周,有的做的更好就是一天的考核了。上次到TCL[微博]考核,TCL的业绩目标可以考核到天,每天上班的总经理和副总经理都在看,你每天的成长环境怎么样,所以好的公司可以做到把指标和业绩考核到天。这就是你的整个指标起来以后,整个考核,你把这个系统要建立起来。这就是你分阶段,分权重。

  第三个就是激励机制。就是你怎么把人结合起来,我经常和我的员工讲,和我们基层干部讲,我说管理的最高境界不是把人管死,是要把人激活,你一个老板,往那儿一站员工都战战兢兢,这不是好老板,好老板是不用管事,下面都有很高的积极性,都是忘我的工作。那就是你的激励机制怎么做得好,你能够把人真正的激活起来,这是我讲的第三点,就是你的激励机制怎么建立。

  通过我这20年的管理经验,我觉得激励机制的核心是这样几个,第一个就是关键人的激励,你企业那么大都来激励吗?不可能。就是一定是每一个岗位,每一个部位的最关键的人物要把它激励好。第二、建立起你的激励体系,激励体系一个是物质激励,一个是精神的激励。物质激励无非就是短期的激励工资、奖金、长期的激励有期权,精神的激励,比如你发展的前景,还有培训,还有进修,无非就是这些。但是,怎么去做?我们可以跟大家做一个分享。比如我们宅急送讲,现在工资结构是这样的,就是你基本工资、岗位工资,加提成和奖金。就是你是一线的就拿体现,你是二线的,给奖金,给你总的业绩指标明确以后,给你一定额的奖金,大概基本上是这样一个工资体系。那么,奖金体系是什么呢?奖金体系我们刚创业的时候就叫利润分配,就叫利润分成。但是,大了以后不能搞利润分成,大了以后要评分,再到现在我们是期权体制,大概我们20年是这样走的。创业阶段我们30%的利润来发奖金,当时我创业的时候,利润的10%拿出来发奖金。所以,这样的好处在哪里?第一,我在平衡工资,在淡季的时候不会亏的很多,旺季的时候我赚的多,分的也多。但是,大了以后,你就不行了,那时候怎么做呢?就是每个月还是这个模式,月底是总的奖金,分公司占总的奖金多少,其他的占多少,都有一个分配的比例。再加上一定的利润,不能是单纯的利润指标,因为再大了以后,单纯的利润指标,他一心追求利润,企业发展就不健康,所以你的奖金里面,不光是利润为主,创业初期也是这样的。你要按照综合指标打分,然后再分配奖金,这是中后期这样一种奖励机制。那么现在,我们前年开始对我们的高管实现了分权激励,让大家按照新的制度去发展。所以,这就是物质激励。

  精神激励核心是两个,一个是发展前景和晋升的途径。所以我们宅急送有一句话,英雄不问出处,但是要问功夫。不管你是司机出身,不管你是大学生出身,或者你是军人出身,我们很多人是军人出身,你都要做出业绩,符合我们的文化,这样我们发展很好。也就是我们大学生里面发展的很好,一个女同志做到我们的副总裁,还有一个司机出身的,现在是我们公司的常务副总裁,等于这样的晋升的途径在我们公司里面太多了。员工主要靠待遇,干部除了待遇以外,更重要有自己发展的途径。所以,20年建立了宅急送的品牌,大家知道宅急送是我们物流企业的黄埔军校。但是,不管怎么说,我们还是比较自豪。为什么在整个物流界只有宅急送可以出人才,其他的企业没有呢?那就是第一、你有一个好的机制,你有一个好的文化,老板有一个好的心怀,同时因为你建立起这样的文化,你综合能力比较强,因为我们是做项目企业起家的。所以,出去不管是我们的干部,是我们的员工都很好,这就是我们企业的文化和我们员工培养的远景。

  最后讲一下,我们有一个理念,叫公司的效益与员工实惠同步,企业发展与企业使命一起。精神鼓励还有一个,刚才讲的晋升渠道,还有一个荣誉体系。就是你要建立起一个考核的荣誉体系。所以,我们也是一步一步来的。现在我们有三个体系,第一个荣誉体系叫最高的荣誉体系,我们叫金猴奖,银猴奖,铜猴奖,这要上我们的光荣榜。第二个就是先进体系,就是常规的,那就是先进单位,先进个人,按照一定的比例。另外我们还有一套培训、晋升,我们的学校等等这一切建立起我们这样一个激励体系。

  这个就是我给大家最后做一个小结,权力分配,业绩测度和治理机制是企业治理结构的三个最核心的问题。那么,这个核心的问题里面,我觉得这三个就像一个桌子,三条腿最稳定。所以,第一是我们的组织结构和权力分配,第二是我们的业绩目标,第三是我们的激励机制。所以,你们在创业的时候,先把这三个学好,同时把这三个运用好,我相信在我们企业发展的刚才当中,也把基础打好,在发展当中把这三个处理好,另外再做好我们的市场、运营、质量等等,我相信大家会做的更好,也许20年以后有更多的企业家产生于你们当中,将来坐的比我们会更优秀,我也衷心的祝福大家,谢谢!

 

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