主题论坛二：赢在巨变时代—HR如何引领变革，助推战略？

　　2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。第二场主题论坛《赢在巨变时代--HR如何引领变革，助推战略？》由MindSpan公司CEO王戈主持，方正集团高级副总裁兼首席人才官谢克海，人大商学院首席人才官(CHO)高级管理课程班学员、中国建材南方水泥有限公司执行副总裁陈长征，新奥集团首席人力资源总监张晓春，特变电工股份有限公司副总经理刘钢，DDI北京分公司总经理朱彦昌担任对话嘉宾。

　　王戈：接下来，我们首先有请谢总就坐，然后接下来还有几位其他嘉宾。

　　回到我们今天这个环节的主题，有几个关键词，就是HR如何引领变革、助推战略。除了方正的分享，我们今天也想听一听其他的嘉宾公司，关于HR是怎么样在高速发展、充满变革的时代引导变革的，并且推动战略的实现。

　　陈总您怎么看？

　　陈长征：我觉得今天能够在星期日坚持来的同行赚了，因为今天美国教授的讲课和谢总的讲课实在精彩。有很多内容昨天和今天都触及到了，已经把我心里想说的话都说完了。我在这儿不光代表我们自己，也代表我们现在人大商学院的CHO班，是国务院国资委和人大商学院联合办的，所以在这儿有很多北京央企的HR的领导们，十八届三中全会开了以后，我想国企的走势是大家非常非常关注的，我想后面有很多嘉宾我把时间留给他们。我有几句话回应一下谢总刚才讲话，作为HR你敢不敢。我们是07年成立的新公司，现在从产能和资产规模来讲，在国内已经是数一数二的水泥行业大公司了，我们2010年到2012年，这三年时间，总经理以上的干部，我干掉了96个，你要有勇气，即使是央企。在变革的时代要紧紧的抓住十八届三中全会以后的主题，以市场作为配置资源的决定性的力量，央企怎么走确实是需要深入思考的问题。

　　张晓春：首先感谢大会组委会给我们这么一个机会，我觉得同仁之间的交流，对我们来讲也是很好的学习机会，特别是今天谢总讲的案例，也是我们现在要面对的课题，关于大会的主题“变革时代的人力资源转型升级”是新奥这几年，我觉得是整个高层面临的话题。

　　昨天我们公司常务副总裁介绍了新奥集团整个的业务布局，我们主业是做燃气分销的，大家会知道，这种简单的城市燃气分销基本上是属于地域性垄断。民营企业做这样的业务，天生有忧患意识，我们做这种业务能做多久，这是高层一直考虑的问题。前几年公司就提出我们要做转型，向项目型业务转型，我们要做清洁能源的整体解决方案，其实对我们整个公司战略升级必然带来了对公司整个组织架构、核心组织能力，包括领导力、文化的要求，作为这样的一些要求提出来以后，人力资源部门我们也要有相应的举措，所以这几年我们在做组织变革的工作，也请IBM[微博]给我们做了一个组织变革的项目，其实我们发现在整个项目推进过程中会遇到很大的阻力，因为大家一提到要转型，战略升级，特别是我们在全国一百多家公司，而且很多是合资公司。我们在建合资公司的时候，对我们接收的业务包括人员有一些承诺，包括收入会不会降低等等，这个过程中我们做了大量变革管理的沟通，特别是今年，我们也叫管理干部，把他们拉到总部，进行三轮整个管理干部的变革管理的沟通，这个一直持续到明年上半年。我们也有很大成本的投入，也是希望大家在变革过程中能够认识到这种重要性，以及对每个人带来的挑战，那么在这种挑战中需要提高什么样的能力，这样使得我们更好把工作推动下去。作为职能部门来讲，也会做职能的转型，特别是人力资源、财务等等都做了相应的准备，这是目前我们在做的工作。

　　王戈：张总提到她们是民营企业，民营企业的基因里有一种危机感，就是我们业务到底能做多久，这是民营企业天生的DNA。事实上现在变革是所有的商业组织都必须有的组织能力、组织文化，不管是什么类型企业，因为很多行业的产品周期、行业周期都在很快的改变。 

　　接下来把话筒交给刘总，您怎么看？

　　刘钢：很高兴有机会跟大家一块分享，感谢组委会，也特别感谢前面演讲的嘉宾，刚才听了谢总的演讲，我跟谢总也有相同的背景，过去我们都在大学教书，又到企业工作。

　　因为在座的都是做HR的，可能都有一个痛，就是当企业发展有问题的时候，各个部门就都会说，你看这个事儿做不好，是因为没有合适的人。所以人力资源部门一定会在这个过程中，在企业遇到问题的时候，一定是首当其冲被谴责的。我不知道大家做HR是不是有这个感觉，当企业做的好了，所有的业务部门都会举出很多的理由，他们做的很成功，这时候HR又被忘掉了。如果这是大家共同的痛的话，我觉得今天谢总讲的可能会对大家有启发和帮助，包括前面William  J. Rothwell教授提到的五个影响力中后三个如何运用，都是非常好的启发，这个痛是非常长久的，尤其发展过程中不太顺利的这些企业，这方面可能会痛的更厉害一些。今天的讲座我听了以后有这样的一个分享，还是很有收获的。

　　我不知道大家对变革怎么理解，过去在大学教书的时候，会对这样的问题进行很多理论阐述和探讨，但是企业做的时间长了以后，我是先去做人力资源的副总裁，然后到合资企业做总经理，实际上就等于做了CEO，然后又回到HR的位置，感觉跟以前确实有很大的不同，我想做了CEO以后，再在这个企业做HR做了一定时间以后，我想对这些问题，昨天教授们对这些问题都做了很多理论上的阐述，我觉得他们归纳的非常准确，对我们很有启发意义，但是在企业做HR的时候更多的是考虑非常实际的问题，而CEO也是期待我们帮助企业解决实际问题。对于我们制造业的企业，我们面对的最大问题是什么？就是这个时代如果你说它是变革，我对它的理解就是过剩经济的时代，对于制造业来讲，我不知道在座的有没有这样的体会，因为我们现在的创新能力跟发达国家，特别是跟美国这样的具有创新能力非常强的国家相比，我们创新能力非常弱，所以在大多数产业行业我们面临的就是过剩，在这种过剩情况下如履薄冰，天天有非常强烈的危机感，每个行业成千上万家的企业在非常同质化的产品上进行争夺，这个过剩时代最突出的特征是大家不断的在价格上拼争，在这种情况下如何保持企业的发展，HR应该发挥什么样的作用，我对变革理解是这样理解的。所以这种情况下我们公司做了几个方面的调整：

　　首先是产业结构的调整，我们对相关的做多元化的产业结构的调整，张总也提到，我们从过去单一产品制造到系统集成，所以提出“四商”概念，系统集成商、物流商、运维商等等。同时我们对产品结构也做了重大调整，从过去单一制造变压器发展到电抗器发展到逆变器等等。另外做了市场结构的调整，我们把过去在国内的市场向国际市场调整，现在国际市场已经占到25%以上。这些调整就势必影响到对人力资源的调整。比如说国际化的问题，国际市场开拓过程中，势必要求你培养大量国际化人才，那么人才的选育用留就会对国际化给予相应的支持。刚才谢总也强调，你先选才，如果选择姚明这样的人成功几率就大得多，所以我非常同意谢总说的，在具体HR工作中，就意味着你在人才选聘的过程中、在面试环节中，就不能把问题堆到招聘进来再解决，通过培养和淘汰解决，这都会造成巨大的成本，最大的成本是机会成本，你浪费了发展的时机。所以非常赞成谢总讲的，对这个问题选才一定要合适。当然淘汰已经有了的人，该淘汰也要讨论，毕竟不可能通过面试把所有人看的100%的准确。这是我们在战略支持，在运营上当然也要支持。

　　我们在做HR的过程中，因为我做过CEO，所以我看HR的时候的角度有所不同，我们过去做HR第一阶段是两张皮，HR做HR的，运营做运营的，HR就是孤芳自赏，我有很多工具，我有很多不一样的词汇，在这个阶段是非常初期的阶段。到了第二个阶段大家更多讲的是对你的支持和服务，但是总觉得支持和服务还是不够，为什么？因为如果做HR的不懂业务，你讲再多的服务实际上是服务不到位的。所以我觉得应该进入深入的阶段，就是我们选HR的时候，HR的负责人最好不是HR出身的，应该是业务出身的可能更好。周围如果再有懂HR的专家，能够利用工具去实现你的想法，这样可能对业务的支持就更多。另外做业务规划时，就应该把HR规划作为一部分来做。实际上每个项目如果有了资金规划、可行性的研究等等规划，如果没有HR的规划这个项目就不应该实施，因为落实不了，这就是谢总前面讲的，首先要解决人的问题。

　　王戈：朱总开始之前，我先大概点评一下，刚才刘总提到，随着公司业务战略的转变，HR这个体系应该是非常灵活的，应该是随时都能够配合企业战略转变，当有国际化战略以后，所有人才的招聘、培训、领导力提升都要做相应的变化。第二个，HR最好由业务出身的人做，现在世界500强中越来越多的企业在这么做，但是我觉得刘总的意见比较有价值的是什么？从HR的早期就要有这样的规划。

　　接下来想听一听全球著名的人力资源咨询公司DDI北京分公司朱总的看法。朱总最近是不是接了大量有关变革管理的案子？

　　我个人看来，过去很多西方公司的总部所习惯的中国20%、30%的增长，突然在这两年中消失了，换句话说，中国爆炸式的增长消失了。甚至我现在听到很多客户讲，去年和今年他们业务增长在中国是单位数的增长，这是非常令人震惊的变化。最近包括我们公司做了很多变革的项目，原因都是自动的被保证的高速增长消失了，在这样的背景下面怎么样能够持续保证中国增长，最后是能够超过7.5%，你怎么样做到10%，而不能低于GDP，这对外企来说是非常大的背景。但是中国经济已经跟世界经济一体化了，当外面的世界不行的时候我们也会不行，所以那些出口导向的企业马上就感觉到国际商业环境的变化对自己的冲击。第二我们总是在讲国内培养消费市场，但是路还是很长的路，这是大家面临的一个大的背景，所以变革事实上现在成为所有企业必须练就的一门功夫。朱总对于这个问题有什么看法？

　　朱彦昌：关于变革来助推企业的战略，首先我用一个很简单的故事来做三个总结，周四晚上我跟一家很出名的、国际知名的汽车行业的奢侈品品牌的人力资源团队有一个交流。他说我们过去所用的标准，或者是说刚刚谢总所说的综合素质，应该已经改变了，他说，朱总，明年初我们能不能一起走出去拜访一下我们4S店的总经理，我们去了解一下他们的综合素质需要做什么样的调整。他们人力资源部的分析发现，他们不再只是卖汽车，他们除了卖汽车以外还是服务型的行业，第二他们是金融行业，因为有信贷，更多的人想通过信贷买高级车。第三他们还有新市场的压力，就是二手车市场。第四他们发现4S店不只是卖车子，不只是产业而已，4S店更是这家企业在地方上人际网络的核心，他们还要经营人际网络，所以这个综合素质不一样。

　　我讲这个故事主要做三个结论：第一，未来人力资源会更聚焦在人才管理战略，刚才谢总所谈的大部分都是人才管理战略，我刚才讲的这个人力资源部告诉我综合素质要改变，你必须要了解你企业的战略，你要了解你企业战略的挑战是什么，这个在国外称为商业驱动力。你要了解你在执行战略上的挑战是什么，才有办法把综合素质理出来，有了综合素质才能做绩效考核，才能选择对的人才，所以未来的人力资源会更聚焦在人才管理战略。

　　第二，未来的人力资源会更聚焦在所谓战略伙伴的概念。过去人力资源部更多的是出来执行老板的意志。未来你还要去了解，你要跟事业单位走得更近，你要了解他们的语言，就像刚才我所提到的这位先生，他说我们一起去了解我们4S店的店长目前有什么不一样的状况，所以你必须了解业务单位的语言，你必须是他们的战略伙伴，甚至我们在说HR的综合素质里面应该还涵盖一项是商业头脑，你不能不知道你的企业是怎么赚钱的。

　　第三，你必须在你的绩效考核里，把业务单位的成功当成你的绩效考核指标的一部分，也就是说它的成功就是你的成功，刚刚我们有提到考核不只是有KPI，还有其他。

　　我简单的提出这三点，谢谢。

　　王戈：您刚才提到商业头脑的概念我非常认同，其实今天William J. Rothwell教授的演讲当中说，HR为什么不能在董事会里发挥更多的作用，很多时候我们说是在业务的边缘，如果在业务的边缘就缺乏相应的可信度，商业头脑怎么去建立？我觉得更多的时候是像一个CEO，像一个总经理一样去考虑问题，有人会说我本身并不是业务出身的，今后HR可以让更多业务出身的人做，但是我过去这么多年都是做HR，从现在开始我怎么迈出这一步，就使我想起前几年在上海时跟一家国际非常著名的半导体公司的北亚人力资源总监的谈话。因为他们是一家美国公司，我说美国人在一起非常喜欢谈体育，你对棒球、高尔夫这些有没有兴趣，他说我没有什么了解、没有兴趣，还有美国CEO非常喜欢谈的一本书是讲成功，但是从一些另辟蹊径的角度看成功怎么取得的，这本书你看过没有？他说没有，我说最近商业领域最流行的一本商业书，这是CEO们都在看的书，这个是由美国著名的管理专家写的，好像他的书翻译成中文，有一本叫《团队协作的五个障碍》，这是非常好的一本书。最后发现北亚区的HR对这些东西都不是很了解，我说这个可能就会成为你今后跟你的CEO沟通的障碍，就是你要知道这些CEO关心什么，还有你的CEO更多是通过英文版的华尔街日报或者财富杂志来获取信息，他经常看这些东西的话，你是不是也要经常通过英文去看这些信息。这就是刚才所说的，在组织里那些CEO都会用那些他们喜欢的人，这也是个人魅力或者你作为高管的气场的一部分。这些东西可以观察。

　　其实刚才谢总已经分享了很多，在您的分享当中给我留下印象非常深的是三个相信，我觉得这是你的变革转型的基础，同时还有比较震撼的数字，是三年当中在319位高管当中淘汰了89人，我算了一下是25%，这个做法非常不像国企的做法，更像是美国企业。考虑到时间，我不再让您有更多的分享了，倒是我们这儿有几个问题从下面提了上来，更多的关注在三个方面。一个是关于干部考核和淘汰当中碰到的问题和你怎么处理；第二是关于劳资纠纷，当你处理一些人的时候有没有碰到比较糟糕的经历，怎么处理的；第三您对于中央企业关于领导干部的退出有什么建议？

　　谢克海：我打包说了。围绕着刚才我讲的东西，我简要的回答一下，之后再谈我一两个感受。第一这件事情，这些标准怎么产生，内部经过反复酝酿，比如素质模式上，我们企业内部做了400人的调查，之后反馈到董事会大家认可形成的，这是标准。然后处理人的时候，其实很多企业搞的考核处理不了人，为什么？因为考核不大公平，考核过程有很多漏洞。

　　再有一个很重要的是什么？没有拿到桌面上，你一定要知道拿到桌面上的价值是不一样的。我们考核进入到第五年的时候，07年有了三年结果，09年有了五年结果，07年有三年结果的时候大家重视了但是还不够，为什么？因为有人讲情。09年2月10号，方正开了一个特别的董事会，我去那讲今年的考核结果出来了，但是考虑过去处理人的时候，我想问各位董事我们还接受讲情吗？那公司是他们的，不是我的，我是打工的，如果不接受讲情就把规矩定清楚了。我说人事部定了三套规矩，A规矩将处理这批，B规矩处理的跟A不一样，C又是一波，咱们先别看ABC是谁，看了是谁就麻烦了，有可能自己的亲戚在里面，咱们先说ABC三个方案哪个合理，所以当时把ABC三个名单扣那了。于是我们讨论了四个多小时，讨论完之后我们那天董事会决定把所有的执委会的人，我们最高级别28个人全叫来，到这屋子里又讨论了两个小时，然后说大家这件事情有没有异议，这个标准意味着有些人必须要离开，这个离开可能是在座各位28个人，也可能是你的亲信，你的下属，但是对不起，集团考核标准他该被开除，他该辞职，当把标准摆在这儿之后，那时候已经有五个多小时了，公布名单之前，我们主持会议的人说，大家休息5分钟，上个洗手间。我们讨论结果是B方案好，如果我们公布B方案你们28个人中的名字可能会出现，你的下属会出现，5分钟休息之后回来会场非常安静。我的任务很简单，找到B方案，那天被处罚的人是67个人，28个头有4个人被宣布解除劳动合同，然后说从此谁也不要说情。所以从2009年方正没有人敢说情。这是拿到桌面的力量，拿到桌面很重要，这是我最后总结的时候说的“敢”字。

　　另一个话题是关于国有企业干部退出的问题，在方正有个做法，我们既然说两种人将被淘汰，一种人是刚才九格的被淘汰了，还有在我们这儿年龄大的也被淘汰，我们做了一个不大讲理的事情，在方正我们已经定了，年满52岁就要从一线岗位上退下来，我今年是48岁，也就是说，四年之后我肯定不是这个职位了，那么所有进总办会的人都签了协议，我们今年上半年全签完了。所以52岁的时候，我会把位置交给年轻人。如果再过四年，我认为我们也就这点水平了，美国总统是8年，中国总书记是10年，我们做14年，够了，你就这点水平了，所以腾地方。因此我认为国有企业可以这样做，我们也咨询过律师，我们有权力安排你做二线，这个二线待遇大打折扣，你的大办公室没了，你的车可能也没有了。并且我们要求很简单，我们说好了，鼓励你不来，真的是这样，如果你来给你发点钱，如果你不来给你打一个包乘以2，也就是说10年以后我肯定不是以这个身份出现了。

　　因此我想做一个简单的总结，我觉得在座的各位，无论现在是HR一把手，刚才刘总总结的，我们的困惑是在公司里影响力不够，没人听你的。还有今天在座的很多人不是一把手，你可能没有这个痛苦，因为你从来没有想跟CEO约，从来没有想过到董事会里，我告诉你你如果做到那个职位的时候会很痛苦，我认为无论是一把手还是下面的，刚才教授讲了五个因素，我想让你思考三个问题，这三个问题思考好了之后，可能对于你在一个企业会有很大的影响。用高标准思考三个问题：第一，你想一想过去这几年你干的事儿有多少是有真正对CEO、对董事会、对企业有战略价值的，就是说你说那个事儿他们愿意听，而这个活儿不是老大布置给你的，其实越是老大布置给你的还不一定，是你自己想明白的，这事情对这个组织、对董事会、对股东有重大价值，用高标准想一想，过去三五年你干没干这样的事儿，以及未来一两年干不干这样的事情。如果这件事情你不行，第二件事情，定了干什么，你的工作模式、工作方法对不对，今天我用三六九的格，我认为是简洁、清晰、绝不含糊，是不是马马虎虎的，你看传统干部用什么，此人坚持思想政治原则，这有什么用，我们简简单单的说，你是哪格的，行不行，来个痛快话。有个前提，你的工具模式对不对，其实话不用说，我想跟你们讲，今天我们老板第一任秘书在这儿，那时候我给我们老大交考核结果的时候很简单，九格图画好之后一句话不用说，他很聪明。你能不能用一个非常好的工具模式，这是你要思考的第二个，他比你聪明多了，不用啰嗦，但是我们很多时候啰嗦。第三就是我们前面反复强调的，你敢不敢，我们很多人不敢，你不敢这么干，也不敢立这个项，也没有下苦工夫，拿出清晰的论述来，最后你还不敢说，最后还怨别人不听。你改变不了别人，你只能改变自己。所以你要想有影响力，如果是做人事的话，你还不是一把手你想做一把手，你改变自己，从这三个角度评估，如果都做对了，你一定会有影响力。

　　王戈：刚才谢总提到的工具是今天大部分人获益匪浅的，您的工具跟圈里用的非常复杂的工具相比，可以非常容易的跟业务人员进行沟通。下面还有两个问题，希望回答问题的人简明扼要。第一个问题问刘总，现在国际市场销售已经占了业务量的1/4，请问我们公司在人才储备方面有没有规划，这些规划怎么实施的？

　　刘钢：我们业务这几年发展比较快，我作为HR负责人面临一个最大的问题就是人才不够，所以没有做到像谢总讲的那样淘汰大批的不合格干部，有的时候我们找不到更适合的人，所以只好勉为其难的用。但是干部胜任素质已经作为非常重要的工作在抓。刚才谢总讲的非常好，我的体会也是，要抓住一切时机，把你对人力资源的想法和未来希望做的事情付诸实施，包括我们讲的国际化这块。我们现在是懂业务的人外语不好，外语好的人不懂业务，我们就是跟老板出去做一个重大谈判，就发现很多读了博士的人业务更好，但是他的想法翻译不清楚，最后只有我做这个翻译，因为我知道老板心里想什么。有的时候你要熟悉双方对这个问题的看法，怎么让大家走在一块解决这个问题，所以这个人才培养是一个长期的过程。我觉得从非常实操的角度看，应该把我们的干部轮期的派到国际市场上去，包括人力资源的干部，包括我刚才想提一个建议，原来干人力资源不懂业务，实际上从现在起，作为人力资源的负责人要有意识地让你的下属参加公司各种会议，甚至有意识派到各个部门轮岗，这样你的人力资源在公司的影响力才大，因为你说的话他们能听懂。所以我们在国际干部的培养上，我也是人大毕业的，我在跟人大商学院合作，合作的办法就是让他们帮我们选择外语好的各个专业的学生，校园招聘时作为国际干部的储备，下一步会把他们派到各级市场和国际项目上参与，通过这样方式做我们各级干部的储备，因为我们希望2015年国际业务的贡献达到50%以上，明年会达到30亿美金，这个一定会实现的。

　　王戈：最后一个问题给朱总，如何将业务成功作为HR工作绩效考核的一部分，能否有一些例子可以分享？

　　朱彦昌：要把业务纳入进来考核，分两种，一种是KPI，一种是刚才强调的素质，我们称为能力。假如说一个HR要跟业务紧密结合的话，我觉得有几个能力，或者是有几个特质必须要有，就是绩效考核的时候，或者发展你自己能力的时候，或者挑选HR的时候必须注意到的。第一是商业头脑。这个商业头脑能力要有，当然指的是你自己这个企业的。第二是引领变革或者是推动变革的能力。你必须要懂得放眼未来，是企业的未来不是你个人的未来。第三是客户导向，即你的客户是谁。现在很多外企都把HR放在各个事业单位里面，让HR跟事业单位有更好的合作，所以必须要有客户导向。第四你要能够有影响力，过去的HR是贯彻老板的意志，未来的HR是双赢，你必须把对方的成功放成自己的成功。我大概提出这几个能力。再有专业知识上必须要有相关的事业部门的知识，就是你不仅要懂你自己的知识，还要懂他们的语言。

　　再有人才特质，我们叫人才动机，HR要跟业务紧密结合有两个人格特质一定要有，第一个是不屈不挠，你跟各个业务单元合作时会有很多摩擦，但是这些摩擦你不能放弃，所以你必须要不屈不挠。

　　另外一个人格特质是适应性。今天我们谈变革，你是协助公司达成变革的人，你自己要没有适应性的特质HR也做不好。另外能力再加一个，就是刚刚提到你要了解别人，所以你要像一只蝴蝶一样，你要在公司里建立属于自己的网络，这个能力你必须要有。

　　王戈：时间关系，关于朱总的发言我想补充一点点，最好HR在跟领导沟通的时候，所有的项目的追踪都要有记录有数字，比如说某个业务部门因为HR帮助实施了某些项目，流动率下降了多少，或者过去两到三年里，某个业务单元的流动率的下降，这样的数据都要有。而且你自己也要实时关注这些努力背后产生的数据的变化，如果有大量的数据和事实，再跟领导沟通，他们自然而然会把你的努力当成他们成功的一部分。在这个基础上你也要销售你自己。

　　感谢各位分享嘉宾，也感谢在座各位的参与。