上海复星医药(集团)股份有限公司总裁助理兼人力资源部总经理陈玉卿

　　2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。上海复星医药(集团)股份有限公司总裁助理兼人力资源部总经理陈玉卿以《复星医药(集团)人力资源管理概要》为主题进行分享。

　　陈玉卿：首先非常感谢大会给予复星医药这样一个实践的认可，同时非常感谢给予我这样的时间跟大家做一些分享。其实上午很多嘉宾有非常精彩的演讲，包括下午各位同仁都是一样，其中有个话题叫做人力资源的定位，我在想一个话题，刚刚谈到姑娘的事儿，其实人力资源在组织里最起码有两个情人，一个是对业务充分的理解、把握，要把它视为情人一样的泡在一起；第二是员工，要理解、了解他们，特别是在一个公司分布相对比较广阔的区域内，又是不同年龄层次，从事不同细分的行业，因为人一定有地方的属性，一定也有年龄、工作的属性，也要像泡情人一样了解你的员工。第二个话题展开的比较广泛，也不作为今天分享的主题，今天综合讲的还是想从业务的切入来看一看人力资源有哪些可以有积极的探索。

　　我简单介绍一下复星医药。企业使命是不断的提高创新能力、服务能力、整合能力以及国际化的能力，高效运营、管理和投资行业的优秀企业，成为提供健康产品和服务的领导型公司。我为什么读的慢，因为每句话都涵盖了非常深的业务背景乃至于行业的背景。愿景目标不再一一阐述，定位也不阐述，我讲一讲发展的手段，这个是内生式的增长，外延式的扩张，整合式的发展，也就是说通过资本的力量迅速的做到细分行业的整合，或者进入新的健康领域这样的一个新的细分行业，又保持原有组织的活力和效益提升的能力，更重要的在于整合。在做外延的时候其实也是朝着整合而去，内部来讲更是要有整合的途径和能力匹配。回头问我们为什么要有这样的发展手段？难道其他的不行吗？再回归到整个中国医药行业，乃至于健康行业的背景，其实周为刚才分享房地产行业6万亿，其实药品的行业在规模上来讲还是很小的，包括处方药、OTC，也就是1万亿，占国民经济的总值不到2%，还不能成为支柱行业，当然大健康是很大的概念，最近提出了8万亿的概念。但是我们现在所处的最核心行业是医药行业，而这1万亿由多少家企业产生的呢？工业企业将近6500家，商业企业有13000家，也就是说这个行业当中布局非常零散，我10多年前，从事人力资源的时候第一个行业是汽车行业，那时候中国的汽车行业相对来说也是比较分散的，也就是说，对于这个行业的整体发展来讲，并购整合将会成为一个主旋律，最起码在这三到五年内，这个也是在做整个行业布局和导向当中所要明确的方向，包括这次的新版GMP的论证，就是要讨论标准低、技术把关能力弱的企业，同时从国家政策也是鼓励兼并合并。而中国药品行业总的销售额可能还没有美国辉瑞一年的销售额，所以我们这个行业从各个国民经济支柱行业比较，是一个小的、散的行业。我想这里面蕴藏两大机会，一个是发展的空间，一个是整合的机会。

　　发展的空间意味着什么？除了在药这样一个领域当中，还要进入更多的领域，我们在2010年布局医院医疗服务的行业，在三年当中先后投资了五家医院，包括还有其他领域的布局都在积极的开展，所以我们再回过来看，我们的创新能力在于药品的研发，服务能力在于提供健康的服务，整合能力和国际化能力不谈了，其实我们做整体的医药也好器械也好，是着眼于中国、放眼于世界。包括在去年在以色列收了艾尔玛的一个机械公司，这都是很重要的战略布局。为什么说这么多？HR其实我们有很多武功的，很多方法、很多工具、很多的流程，那么拿什么样的工具、什么样的方法匹配业务的发展，使之能够更快速有效的成长，我认为这个对于一个HR来讲，需要像情人泡在一起了解他认知他，这也是我们探索过程中的一个前提。这是复星医药的简单的概述。

　　从现有的布局角度来讲，也形成了多品牌的、多细分行业、细分领域的医疗健康的布局，包括工业、商业、医疗服务。医疗服务主要讲医院，还有器械和诊断，其实我们战略规划当中还有其他的布局。这里提出非常重要的几个挑战，第一这么多的细分行业，这么多的企业，并且股东的身份也不一样，有国有的、有自己创业成功的老板、也有全资控股的，那么人力资源管理模式上怎么思考，这是重点要看的。这是其一。

　　其二，在这样的一个整合布局下面来讲，应该如何完善能力的打造。围绕这些内容，我们在整体勾勒的情况下想一想自己的战略目标，发现最起码有三个维度：一个是组织维度，在顶层组织架构设计上，在集团化管控当中要考虑到风险，要体现出整合，更要布局于发展。我想这三者和我们一路走来的发展模式和现在形成的业务格局是匹配的。第二在组织能力打造上，重点还是围绕着有没有很好的运营能力、整合能力，有没有很好的投资能力。当然走向国际化的时候，国际化能力有没有准备，当然能力获得不完全通过培养、培训、锻炼的方式，也可以请各个行业的能人，甚至是人才引领战术或者战略。包括我们进入医疗服务的时候也什么都不懂，是刚刚入门的学生，我们就请这个行业的专家帮我们一起搭建这样的事业平台，迅速进入这样的平台。还有更重要的，就是在各级领导力的整体培养和建设上，这个是整个运营体系的一种核心和贯穿始终的轴线。第三一定要谈的是文化的融合。复星医药通过外延内生整合的战略模式，形成了现有100亿的规模，但是成员企业自身带来的文化基因各不相同，有很多企业有非常优秀的文化传承，并且符合于这个品种和市场领域的文化特征。在这样的情况下，我们追求的更多的是普世价值观基础上的文化百花齐放，我们讲究的是积极、进取、坦诚、协同、落地、执行，就像郭总在创业之初提出来的修身齐家立业，我想普世价值观上是两个一样的，第一是气场相符，第二是普世价值上的进一步交流和融合。复星医药就应该是不断学习和包容的体系，这样才能使复星医药不断在立足于现有的比较领先的行业的基础上，更要进入未知的、我们还是小学生的行业。我认为从文化的气质上来讲，这种包容、学习、感恩是根本。

　　当然讲了这么多，更多的还是要做好融合。比如说企业刚刚投资之初也好，还是后续对接也好，管理体系、人员上要有很好的对接和融合。我们定自身人力资源目标的时候，还是要看看业务怎么样，或者业务将来想怎么样等话题。第二个很重要的，我们在积极的探索对于这样的集团化公司，我们应该管什么，管到什么程度，这个问题一直困扰着我们。我们做过一些探索，但是还是有一些问题。我们现在探索下来更多的是：第一关注经营班子，在经营班子当中最核心的是董事长、总经理，同时关注整个经营班子的梯队建设和培养计划，也就是说抓最核心的，抓大的，在具体的一些日常的人力资源的运行各个层级的工作，由成员企业承担。而在这个方面，我们更多的是打造一种资源管理、咨询的平台，提供一种服务，而不是一个管理。我们只是管这个层面而已，对于下面职能性的模块，还是希望提供自身集团的优势，在平台和资源上为成员企业提供更加丰富的价值输入，我认为这样的一种影响会来得更大，这样的方式胜于更加细节的管理。这个是对于管控模式的探索。

　　这样的业务模式，同时需要有机制相匹配。我们的业务模式是内生、外延和整合，内生主要还是通过成员企业总体的努力。我们其实没有那么复杂，很简单，就是存量加增量，今年做的量对明年就叫存量，做完了也给钱，明年做的更多就是增量，也就是我们早一点、快一点把增量做出来。当然需要配置于战略、预算、整体的绩效、日常运营统一完善的。

　　我们还做了积极探索，外延式扩张当中做了战略类投资项目的激励方案，这个方案当中投资的概念，在基金、PE、产业基金做的比较多的，更多的是从利润的角度，然后有一个提成。这个维度更多的是什么？除了对于投资的预估收益之外，更重要的是战略匹配，这个战略匹配不是看眼前，而是看三年之内整合的效应是什么，也就是说投资人员除了负责投，还要负责三年之内的整体维护和运营。当然也需要各个部门的配合，我们在项目的激励和考核当中是考虑了这样的因素，不是简单的从投了多少、赚了多少的维度考虑。

　　第三整合式发展，这个主要是在事业板块和集团的人员，因为他们更多的是肩负整合的职能在当中。最近我们刚刚推出了上市公司的股权激励的方案，就是现金股票，这个股票当中有非常重要的两点，第一是对整个集团的经营性的净利润的增长有明确的表示，这是对资本市场的承诺。第二对于战略性投资进行明确性的规划，比如说药品研发的比重占到药品销售比重4.8%、4.9%、5.0%，就是不会为了短期利益放弃长期利益，因为药品行业很重要的是在于产品线，这样的方案出了以后得到了资本市场的回应，当然配合公司战略前期的部署，包括8万亿概念的提出，对复星医药整体战略资本市场极为认可。从另外一个维度来看资本市场每一分钱的涨幅对管理来讲有十分的压力，因为这是资本市场对你的预期的认可能不能超出预期，是对管理层来讲更大的压力和鞭策。这个在激励方案中我们还是做了积极的探索，能够推动业务的发展。

　　对于培养发展的体系，从文化的、从新员工、从领导力、从业务发展系列，能够搭建不同的资源平台。第一个概念在于集团总部除了该管的事儿之外，更多的还是提供给成员企业有价值的输入，不是一种规定、要求、流程，是不是你有足够的资源提供，反过来是对集团能力的要求，你是不是有足够的力量能够提供这样的服务，能不能得到成员企业的认可，这点非常重要。我们现在逐渐规定，至少从我这个部门规定，你到成员企业出差，成员企业邀请你，除了审计，你就不要去。你是领导吗？错，你是服务者，当客户不需要你的时候你要反思你的价值，我觉得对于总部的价值定位我们还是要不断打磨，包括我们自身的能力建设，也给我们自己带来很大的挑战。所以追溯文化的根源，修身还是要不断的自省，不断的去学习、不断的去突破。

　　开篇讲了两个情人，最后一定要讲归宿，要不然很迷茫。我总是在想，作为人力资源人，心灵的归宿在哪里？我们教授讲的也很好，美国如果没有宗教，人管不住，人力资源也需要心灵的归宿，我总是在想，成就他人可能才能实现自我，当反思自我价值不够大的时候，首先要问，你为他人的成就提供了多少支持和帮助。

　　谢谢！

　　杨杜：非常感谢刚才陈总的精彩发言，大家知道今天我们到这儿来共享的都是中国非常著名的公司，我想对大家有很好的启发，有请两位教授点评。

　　文跃然：陈总这个公司很特殊，我理解，版图很大，通过收购至少并购这样的手段是你们把版图做大的非常重要的考虑。在这样一个情况下就不是单一的公司，是很多公司连在一起，人力资源怎么样做，他分享了他的经验，尽管没有朝这条线展开，但是如果大家对这个感兴趣，陈总应该可以有很多跟大家分享的东西。

　　第二，想特别提出来他的两个情人的理念，一个是了解业务，把业务当情人，第二了解人，把人当情人。说的很形象，但是我能体会到里面的含义，人力资源只有对业务有特别的了解和对人有特别了解，才可能真正做好，看上去这句话也不是很语出惊人的话，但是你里面讲了一个非常重要的看法，就是你必须跟业务泡在一起，跟人泡在一起。我补充一点经验给你，如果人力资源部门的人天天和业务部门开会，他对业务部门了解程度，胜过只看报表；如果对人的观察非常细致，就不至于会出现很重要的人突然提出离职你才知道，他会防患于未然。所以两个情人概念是用特别手段了解这两个非常重要支柱的概念。

　　第三讲到归宿，人力资源最终使人有归宿，人力资源其实是一个企业的教父部门，他会给大家一个归属感，如果这一条做不到也是没有精神的。

　　章凯：刚才文教授谈的两点我非常认同，这个中间我想谈三点：

　　第一，他刚才讲人力资源的使命三个目标，第一个是组织的模式，第二文化的融合，第三能力的建设。这个总结的还是蛮有启发性的。第二，这三个发展手段，每个后面都是跟激励紧密的结合起来，再把人作为发展的主要的力量来源。第三，我发现今天很多企业，不仅仅是你这一家企业，都把人力资源管理跟领导力的培养和开发紧密的结合起来，我们以前讲人力资源开发的时候，更多的是能力的开发、技能的开发，业务能力开发比较多一点，领导力这个问题应该说是变得越来越重要了，怎么能够认识这个领导力，在这里我觉得有很多误区的，我们有些人把领导力等同于领导者的领导力，这就是最大的误区之一，在你们的企业里面有什么好的经验吗？有时间你可以回答一下。谢谢！

　　陈玉卿：坦诚说在这个领域当中我们也是初步的尝试者，领导力现在分三个层级，初级、中级和高级，在这个领导力当中首先要追溯一个问题，我们要培养什么样的人，或者在各个层级达到什么样的培养目标，这个目标不是简单说达到什么职位，在这个维度当中我们背后的思考是什么，我们要提炼出我们领导力的核心理念，最起码有几个维度。第一文化的基因是什么，不管你跟老郭直接对话也好，还是跟创始人直接对话，需要有直接文化的对接、碰撞，我认为这是一种传承，并且是领导人创业者亲自做，这是其一。其二，在整个发展过程中需要树立性格。我们成功的项目所体现出的能力在哪，我相信复星医药投资作为非常重要的手段和能力一直在传承，这个需要秉承，并且符合我们行业和战略要求。其三，面对我们整个行业的发展乃至于整合的要我们还缺什么能力，这是需要重点考究，并且作为重点打造。

　　第二个大的方面，在于学以致用，或者用中来学，这是贯穿于始终的过程。也就是说，来的过程当中就应该带着项目回到项目去。并且有更高层级的人看这个项目，既是监督、鞭策也是鼓励。因为你有业绩老板直接看到，并且直接过问。我们在这条路上是一个探索者，我们想积极的往这个方向努力。

　　杨杜：陈总一直在说郭总，那是他们大老板。下面朋友提出一个问题，复星集团对复星医药在HR方面有哪些管控和服务？

　　陈玉卿：这个思想一脉相承，为什么？复星医药是一家上市公司，它的法人治理结构很完善的，整体公司管理是规范的，并且是A+H股两级市场管控，不仅是国内包括国际资本也在看你，所以规范性不能质疑的。更重要的是，第一从管控角度来讲，还是一样传承这样的概念，就是从战略的制定，预算的明确到绩效考核的确定，这是从业务循环角度来讲秉承的逻辑，这个逻辑不仅仅是在复星医药，都是运用这样的管理逻辑。

　　其二，在于激励角度。我们更加关注的不在于上市公司层面，更多的是复星医药的最大的头，他的激励方案是董事长来做。

　　杨杜：刚才和房地产相比，在行业成熟度上，房地产有很多自然垄断，但是医药好像不是，世界上500强里面非常大的医药巨头是有的，所以我想怎么才能在这个方面真正在并购、整合等等，其实是很难的。刚才有位朋友问，复星医药内部下属企业有没有像刚才新希望举到的有些问题积重难返，但是想什么招起死回生了或者干脆不要的例子？

　　陈玉卿：其实在这五年复星医药整体的路径当中，我们在公司整体的资产剥离上，有三家公司是剥离的。这个剥离更重要的还是在战略方向的一致性，还有整体管理层的契合性，这两点非常重要，并且是相辅相成的。更重要的是战略目标的一致性，因为从股权结构上来讲，复星医药下属成员企业还是比较复杂的，有100%的，还有40%是国有的，还有40%是个人的，我们也不是简单说我是大股东你就听我的，没有这么强势，还是商量着来。如果经过磨合战略方向有偏差，我们可能会做一些剥离，也是有的。

　　杨杜：非常感谢陈总，今天各位见到的都是中国屈指可数的优秀公司，人力资源部门、人力资源管理在公司业绩里起到非常重要的作用，但是在变革的年代，这些优秀能否继续，就像我们有位嘉宾讲的，能否过日子、过好日子、长期过好日子，不容易，今天是十大最佳实践，明天绝对不能成为十大最佳教训案例，希望大家在新的一年里有更好的创新，更好的适应变革的时代，取得更优秀的成绩。

　　但是在变革的年代，我们面对的人力资源管理的两难问题非常多。比如从上午彭教授的演讲开始，我们面临的问题很多，我们坚持人本还是事本还是体制为本，不一定；我们是以“白骨精”为核心的精英主义为中心，还是普适全体员工的民粹主义为中心，也不一定；我们官本位，学历本位，写论文虚的东西，还是实实在在的为企业做业绩等等，这个也是不一定；除了选育用留，还有激烈人才竞争中的抢人的、踢人的、还有可能有留职不留人的各种机制的设置，这些都是不一定，也是我们未来要探讨的课题。而这些问题，我们想留给明年2014年的年会，届时大家再共聚一堂，共同探讨。

　　谢谢各位。