万科企业股份有限公司人力资源部总经理周为

　　2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。万科企业股份有限公司人力资源部总经理周为以《抉择--万科的员工回报观》为主题进行分享。

　　周为：各位尊敬的老师，各位尊敬的同仁，今天非常荣幸能够代表万科来跟大家做一些介绍，接下来要花15分钟与其说是介绍万科的一些实践，坦率讲，不如说是万科的一些认识和态度，今天前面几位前辈给我们介绍的非常多的实践，我想对大家都应该有很多的启发，所以今天在这儿更多的跟大家介绍一些，可能略微有一点不太一样的，万科自己一些独特的认识。

　　尽管我只有15分钟，接下来我需要花三个篇幅跟大家做一些铺垫，介绍万科是什么样的公司，介绍一下房地产行业是一个什么样的行业，介绍一下可能我们在玩儿的是一个什么样的游戏，因为这是所有逻辑的前提。我今天介绍的题目叫“抉择”，大家看到这个题目之后可能可以理解我想讲的意思。

　　万科诞生于1984年，深圳，王石先生创办的企业，每年我都会做很多的接待，我会跟大家讲这是万科的“天、地、人”。天就是1984年，那是一个改革开放的年代；地就是深圳，毗邻香港，是全中国最市场化的桥头堡；王石先生读了很多书，经常有惊人之举。过去30年里，我们可能跟最早新希望介绍的差不多，第一个十年是市场化的过程，当然那个时候机会很多，万科做多元化；第二个十年做专业化，坦率讲也因为当时整个经济环境，以及万科自己希望寻找规范发展的道路；第三个十年，万科自己很希望做一条精细化的发展道路，但是事实上我们依赖于全国化的成功。这三个十年基本上是中国房地产公司普遍的规律，第一个十年市场化成功了，第二个十年专业化成功了，第三个十年全国化成功了。我们现在大概一年做一千多亿的生意，也非常的吓人。

　　万科有几个特点，第一个是股权分散，万科尽管有一个像教父一样的人，但是没有一个绝对的大股东，也没有绝对的老板。万科经常有一句话，这是一个共识，你可以不用对王石负责，不用对郁亮负责，你应该做的事情是对万科负责。所以这家公司因为股权分散，董事会几乎不给我们直接的要求，万科要做的绝大多数的事情都是自己想要做的事情。第二是理想主义，这家公司有点追求，经常对一些现状不是很满意，比如我们看到大家盖了很多毛坯房，小业主要自己装修，这样会造成很高的成本，浪费很多时间，造成很大的污染，后来万科率先在国内做装修房，事实上今天看到这已经成为行业的趋势，在世博会也盖了馆，还准备盖到米兰世博会。

　　下面讲的两点很重要，万科自己做过总结，万科的DNA就是这八个字：市场原则、人文精神。市场原则就是按照市场规律做事情，朴素的理解，就是优胜劣汰，就是多劳多得，就是按劳分配。人文精神是尊重每个人的不同，尊重你的隐私和选择。

　　这些是我们思考的前提，万科是这么一家可能有自己的想法和特点的公司。我们再来看一下房地产是一个什么样的行业，这个行业在去年一年，全行业的总量超过了6万亿，这是非常可怕的数字，他的市场总量非常大，竞争非常激烈，集中度还非常低，前五名公司个个上了千亿，但是加起来市场份额不到10%，不同城市这种情况更加激烈，因为还有很多地头蛇，全国性公司和地头蛇都会打的一塌糊涂。这个行业里6万亿的生意，都是大款，不差钱，虽然绝大多数钱都不是他们自己的，但是他们确实不差钱，赚钱也比较容易。我有一些EMBA的同学，他们每年可能为了三四个点、四五个点的利润做的非常辛苦，但是房地产行业像一般公司做到10个利润点以上净利不太费力。像万科一千多亿生意里人工成本大概占2%--人工成本占比非常低。当万科这么一家公司加上这样的一个房地产行业，所以就出现了一个什么情况？因为万科走的比较早，所以成了黄埔军校，刚开始我们觉得黄埔军校这个事儿不太靠谱，后来我们只能坚持自己确实是黄埔军校，万科每年主动离职率是13%。就连我们的保安都可以出去当保安队长。出去之后其实也推高了我们竞争对手的薪酬门槛，当然他们也出得起，因为这个行业不差钱。当我们面临这样的一些情况的时候，这时候需要讨论一下万科需要选择什么样的态度，万科能不能拼薪酬、拼待遇？这个问题对于员工来讲，员工是有一些看法的，员工是有期望的，因为员工每天都会说，你在我这儿挣50万，有家公司说100万、150万、200万，员工很动摇，员工都是人。但是作为我们而言，我们需要去思考，万科能不能出得起这个价钱？万科当然出得起这个价钱，但是我们应该不应该花这个钱，这个问题需要思考。作为万科而言，谁在为这个价钱买单？我们花的每一分钱都不是我们自己的，我们花的钱都是万科的股东的，万科到今天大约有60万的股东，最多的时候是大约100万股东。再有万科会去想，这样做到底是不是一个正确的事情，是不是代表社会发展的方向。在两个礼拜之前，我在杭州参加内部培训，当时请到了吴晓波先生，讲了2000年中国的经济史和企业发展史，后来有人问他，那您觉得在不管是三中全会还是各种政策的大背景下，中国企业今天应该做什么？他当时告诉我们一些看法，这个看法跟万科看法非常相似，他说企业应该做一些应该做的事情，企业应该有企业家精神，应该做一些为社会负责任的事情。同样今天我们也会看，当我们要去给我们员工一些东西的时候，我们看一下什么是这个时代比较稀缺的东西，我相信钱应该不是。

　　最后我们在思考员工回报观的时候还要看，当我们作出一个决定，这个决定在你选择的时候，其实也意味着放弃，就像我们选择了一个女孩子其实放弃了更多的女孩子，为了这个放弃是不是做好了足够的准备。

　　最后万科的回答非常简单，万科选择一些追求时代精神，渴望实现自我的职业经理人，这是三个重要的定位，给他们提供三个回报，第一个回报叫相对体面的收入，第二叫广阔的职业发展空间，第三叫健康的身心。我们相信后面两者无论是对个人还是对这个时代更加重要一些。

　　第一个为员工提供相对体面的收入，万科一直都希望在行业占到75%的分位线上，万科发展到今天不管是工资还是奖金、期权、限制性股票，还是我们公司提供的各种各样的奖金，应该说我们的整个体系非常的完整。但是在这里面我们始终坚持的一个原则叫市场原则，就是在你这个市场上绝大多数人是什么样的状态、水平和趋势，万科也应该这样去选择。

　　第二为我们员工提供广阔的职业发展空间。这点含义更丰富。万科今天在包括美国、香港、新加坡，未来可能还有更多的欧洲和澳洲国家，都已经有自己的业务，在中国内地有60个城市，这些对于我们一批又一批的员工来讲是非常广阔的职业发展空间。万科今天把地产生意做到一千多亿，同时我们准备做更新的业务，因为事业发展没有止境的。我们相信随着公司的发展，也会给员工带来更多发展的机会。另外在实操的层面，我们也有很多详细的做法，包括给员工提供内部的培训，现在万科的下属公司会出现一种困惑，就是因为他们员工每年要花太多时间到总部参加培训，他们有时候比较纠结，觉得没有人干活。

　　再有我给大家举个例子，从一年半以前我们开始做的活动叫“千亿计划”，这个计划准备花1亿学费选拔一千名工程师到日本工地上学习，万科对于日本有一种非常重要的学习心态。因为我们在这里能看到中国的建筑行业之落后、中国的房地产行业之落后。在日本有大量的产业化技术的应用和产业工人，而在中国我们看到绝大多数是农民工和手工作业。当时万科提出来每个人十万块钱，送一千人到日本学习，分三年时间，到了今天已经送了400人，而且领域在扩大，除了送工程师，还送设计师、成本管理人员、采购人员、总经理去到日本学习。当然对于我们给员工创造广阔的职业发展空间这一点，最后也很难说主动还是被动的，我们明确的告诉我们员工，你在万科就是你社会价值增长的过程，假如说你在万科没有合适岗位，你出去只要你的社会价值增长了，这也是你在万科的一个收获。

　　最后要说为员工提供健康的身心。可能有些朋友已经知道了，最近微信上经常流传，说万科是一家万科运动员股份有限公司，顺便搞搞房地产。因为这家公司从最早的踢足球，再到王石先生的登山，再到自行车，再到现在带动很多兄弟公司、我们的同行、社会各界，一起在中国的一些大中型城市推动城市的乐跑赛。当然内部我们也花了大量时间投入到员工健康管理上，除了给员工的基本体检、体质测试，还有简单的做法加强公司的健康运动，比如说头两年把员工的健康指数跟公司管理人员的奖金挂钩，但是现在不挂了，原因很简单--已经不需要了。我们还有一个要求是100%的俱乐部覆盖100%的员工，只要你选择的体育项目是阳光的、流汗的、团队的，不一定需要跑步，也不需要像王石那样登山，只要选择你喜欢的、符合这三个标准的，你都可以参加。这是健康的身，还有健康的心。在万科判断一件事情正确与否的标准非常简单，就是你能不能拿到台面上来讲，这句话从上到下所有人都会，判断一件事情是否正确，就看它能不能拿到台面上来讲，能不能讲给大多数人听，包括领导和员工。

　　最后简单回顾一下这个过程，今天其实跟各位分享的未必见得是具体的管理实践，实际上更多的是回顾我们思考的过程，从公司发展的历史，再到我们面临的市场，再到各个相关方群体，不管是客户、政府、员工，根据他们的发展制定公司的战略，再从公司战略寻找HR的定位，再通过HR的工作，形成员工的共识，最后也会有一些结果。这是万科员工敬业度的结果，高的都是公司声誉、上级领导这些，低的是薪酬福利，这是我们战略选择的结果，万科为此也做好了准备。

　　以上是今天跟大家做的分享。

　　杨杜：万科在中国是非常有名的，这个有名分三个方面：第一老板挺有名，这个是发言很多的。第二是培训，我做培训的时候一说房地产，全拿万科说事儿。第三是房地产，不想有名也得有名。所以这家公司非常独特。刚才周为先生讲的非常清晰，从抉择上讲到了万科是什么公司，处于什么行业，以及在这种行业里的游戏规则。大家对于万科应该有很多的研究和理解。现在我琢磨他们又在开始考虑，在新形势之下，你是做乘法还是除法，涉及很多方面复杂的思考，我想怎么做这个，那么在一线人力资源的老总也要费很大的心血。下面有请两位教授做点评。

　　章凯：谢谢周为刚才的报告，万科我是有一点体会的，去年下半年我收到一封来自万科的礼物，一看不是普通的邮件，我一打开就很惊讶，是什么礼物呢？是我生日那天的北京日报，而且还有证书证明这个报纸是真的，不是复制的，所以一家公司能够对顾客用心用到这个程度，还是让我很感慨的。我也有很多朋友住着万科建的房子，他们对万科的房子还是非常赞赏有加的。前不久我教了EMBA的学生，是深圳一家房地产公司的老总，这位同行充满敬意的说，万科至少领先他们十年，这些都反映了一家企业在为社会提供产品的时候，给顾客、给社会和同行带来的优良影响。你刚才说你的DNA是市场原则、人文精神，我想应该可以反映这一点。

　　你谈到的三点，体面收入、广阔的发展空间、健康的身心。我想一家企业能够把人当人管理，而不仅仅当成资本和资源管理，这应该是未来的方向，目前发达国家非常重视工作生活平衡，个人和企业的共同成长、共同发展，这一点是国内企业将来需要重视的，我知道国内很多企业都是把人当资源，这个资源是谁的？是企业的，这是一个我想讲的。再一个刚才你说了一句话，我觉得可能是误区，对手挖你们的人，万科觉得我不愿意多花很多钱，其中有一个理由，就是你做这个决策是无可厚非的，但是有一个理由我不是很认同，你认为剩下的钱都是股东的钱，就有一个问题来了，企业的利润按照传统的观点是资本创造的，这个资本更多的是货币资本，但是今天，如果在建筑行业这样说可能还不是特别过分，但是如果把这个说法用到高新技术企业，这个服务性行业去说的话，我觉得这句话的问题就会很严重，因为员工显然是利润的非常重要的来源。这是一个。

　　再一个怎么使管理变得简单，我觉得离不开文化，没有文化或者没有占主要作用的、或者说比较强的文化的影响的时候，你会发现系统设计越来越复杂。我在美国曾经听一个专家说，如何搞倒美国，后来研究之后是什么？只要让美国人不信教，美国一定大乱。

　　文跃然：2009年1月8号王石先生到我们学院演讲，是我主持的，他给我印象最深的是当时想让他谈《劳动合同法》，但他后来很淡的表达说：“那个东西对我们没有约束，不是说我们不会遵循《劳动合同法》，是因为我们做的东西已经超过了它的要求。”当时就感觉王石先生是一个特别有品位的人，但是还将信将疑，就觉得他好像会宣传他的观点，然后做一个品牌宣传。

　　你今天刚来讲的时候，我很自然的想起一个词叫“土豪”--HR土豪。什么意思？公司大概有三个层级，一个是给不起钱的，一个只能给钱的，还有是给钱和精神的。所以人力资源从土豪时代蜕变到有精神的时代，我觉得这个恐怕万科给了我们一些启示，这个是非常关键的点。

　　第三，完全是跟人力资源没有关系的评论，你第一次让我理解到这个行业如此庞大，6万亿，国家整个发电产值大概1万多亿，中石油加中石化大概3万亿，房地产行业产值是中石油、中石化之和，中国GDP大概55万亿，那么百分之十几的去向是到了房地产行业，但是支付的人工成本只占这个行业产值的2%，应该还会有一些变化吧，所以你们最容易当土豪但是不想当土豪的公司，为此向你表示敬意，也向万科表示敬意。不要当土豪HR，要做一个有精神的HR。

　　杨杜：感谢一番土豪言论。下面嘉宾有一个小问题，万科派人去日本哪里培训，具体地点有推荐吗？

　　周为：是在日本几个主要的房地产公司、建筑公司，跟我们因为有一些合作关系，我们跟他联系，我们基本上是每次去12个人，分成四个组，会有翻译和专门老师。具体地点在东京。

　　杨杜：第二个嘉宾问题，您个人如何评价王石的绩效主义脓包言论？

　　周为：这应该是当时从索尼那提到的故事。坦率讲，我觉得刚才是不是其实已经回答过这个问题了。在万科不是纯看绩效的，在万科考核也不是纯靠指标的。

　　杨杜：下一个问题，万科以中国唯一不行贿的房地产公司著称，请问万科怎么做到的？

　　周为：这件事情是非常困难的，也需要公司有一些共识，尤其在现在这个环境里，我们对于我们的管理人员也会有明确的要求。但是今天在新希望集团的分享PPT里看到他们去做一个管理人员的负清单，就是哪些事情不能做。那个给我们蛮有启发，因为万科正在做这个事情，就是去告诉管理人员哪些事情不能做，过去讲不行贿更多的是通过口头的告知、培训、传承，但是未来可以用负清单来做的。

　　杨杜：万科做到现在，我觉得也处于一个转型的过程之中，一个房地产公司在中国是老大，也不过一千几百亿，如果做到三千、五千亿的时候又怎么样呢？因为中国现在排在前面的老大们两万亿三万亿都有，那么会有什么样的想法，人才怎么赶上？

　　周为：现在对于公司来讲一直都是很有危机感的状态，我们现在确实在讨论自己的转型，因为过往的快速周转，不断扩大规模，所有的复杂度都不可想象，对这个万科已经有一些创新的想法。对我们自己而言，两条核心主线：第一，万科过去发展30年，已经有接近60万户业主，怎么样为这些业主提供更好的服务，这是一条主线；第二条主线是说中国的城市化仍然是一个漫长进程，这里面我们怎么样跟上城市的节奏，为城市做一个配套的服务，城市需要我们做什么。最早万科做起来，就是因为像刚才杨老师说的，在城边上需要住宅，所以我们就去所谓的城乡结合部，后来城市核心区开始重建，我们在城市核心区有机会，未来城市往哪里走，这也是我们正在研究的。