中国南车集团副总经济师兼人力资源部部长薛松

　　2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。中国南车集团副总经济师兼人力资源部部长薛松以《中国南车战略整合人才资本管理实践》为主题进行分享。

　　薛松：尊敬的各位专家，各位同仁，各位朋友，大家下午好！很荣幸参加本次中国人力资源管理年会。今天在这里中国人力资源领域高朋满座，精英荟萃，我们很欣喜和各位同仁一同站在这个很高的讲台，深感抬爱，下面就中国南车有关实践探索向大会做一个简要的汇报。

　　中国南车是轨道交通装备制造企业之一，长期以来中国南车以引领全球轨道交通装备发展的全面解决方案供应商为目标，打造成为具有国际竞争力的全球知名品牌。多年来人力资源工作紧紧围绕公司发展战略、创新思维、系统谋划、整体设计、分步推进、全面实施与南车战略协同一致的人才资本开发与增值设计，逐步打造形成战略协同型人才资本体系，强力加速组织战略与人才发展系统化的深层次融合，有效激活开发凝聚人才资源，为中国南车培育核心竞争力，成就世界一流人才，提供保证和智力支持。

　　下面我分三个专题做一个简要报告：

　　第一，登高望远，人才战略高端引领国际化南车。2008年中国南车实现上市，面临新形势、新环境、新要求，我们把转型升级摆在战略发展的首要位置。人才的稀缺性和凝聚人才的紧迫性日益突出，人才对于企业发展的战略引领性愈加明显，南车人力资源工作深刻把握发展趋势和发展战略要求，秉承“忠诚、务实、创新、奉献”的核心价值观，以“成就出彩南车人”为使命，努力实现塑造专业化、市场化、职业化、国际化的卓越南车人。在“十二五”开局之年，中国南车召开了人才工作大会，围绕人才强企战略目标，系统部署四新四化人才发展规划，明确提出“3351”战略目标和实施“6115”的战略举措，全面形成人力资源战略规划体系，为实施人才战略描绘了自上而下系统协同的路线图，南车实施了从专业引领、创业驱动、基础夯实、价值创造、系统推进五个维度度量和评价的人力资源五星评价系统。

　　第二，对标一流，战略行动聚焦人才资本增值。一流人才造就一流企业，打造一流的创新人才队伍，是南车战略化人力资本的主体，南车以万名核心人才队伍为主线，聚焦企业发展战略，全面形成对标国际一流的“四点一线一面”的立体化战略行动体系。

　　一、推进万名核心人才队伍坚持，坚持人才培养的数量规模与质量水平并重。按照经营管理、工程技术、操作技能三支人才队伍，每支队伍根据功能和角色定位划分五个层次，整体打通以专业化、职业化职业标准为核心的人才发展通道，按照五个层次和不同岗位细化分解万名核心人才培养目标，到目前已选拔产生50%以上的核心人才队伍。二、构建战略引领型人才培训开发平台。三、全面打造南车战略领导力引擎。领导力模型为职业经理人队伍的成功标准，准确定位领导力素质能力，实现卓越领导力、优秀领导力、发展领导力和基础领导力四个层级的领导力加速发展。四、培养适应全球化战略需要的国际化专业人才。我们根据国际化经营需求，立足全球市场制定了国际化人才队伍建设规划纲要，加强国际化人才队伍的建设、指导、协调，有计划、有步骤、更迅速、更有效的建设一支数量质量符合发展要求的国际化人才队伍。五、培育适应精益制造的高层次技能人才。每年组织高规格、高标准、高水平的职业技能大赛，以竞争激烈的技能大比拼展现技能人才，推进由南车制造到南车创造的梦想。六、持续创新人才发展激励机制，以岗位价值为导向，以员工对企业贡献为依据，提高员工绩效、能力与薪酬的匹配度，为指导思想建立工资与绩效的联动机制，完善了绩效管理制度和员工职业生涯管理制度，全面实施了岗位绩效工资制和全员绩效管理。通过实施股权激励计划，引入了中长期激励机制，将价值实现与价值创造紧密结合，使中长期激励成为员工与企业共享长期发展成果的有效手段。

　　第三，打造卓越，人才资本体系支撑南车核心竞争力。为有效支撑战略规划体系的有效运行，南车实施了以战略整合型人才资本体系顶层设计的人才体系。“海洋工程”19个项目经过系统整合后发布16个成果。同时南车启动了以系统化、一体化、规范化、人力资源管理体系和机制建设为核心的人力资源信息化平台构建工作，经过三年构建全面实现符合现代集团化管理要求的统一系统、统一功能、统一管理的信息化平台建设。为确保“海洋工程”成果切实有效，又启动了人力资源信息化系统向新一代人才资本管理系统的升级工作，进一步深入推动人力资本支撑体系的战略化转型，“海洋工程”是战略化人力资本体系建设的物理架构，在管理层面形成一整套有效的战略智能体系，确保了“3351”和“6115”的实现。

　　近年来初步形成了三位一体战略化人力资源体系，持续不断培养出一大批南车的人才。战略领导力、国际化专业人才和高层次技能人才，三支强大人才队伍全面驱动南车发展、设计研发、生产制造，不断涌现卓越成就，中国南车连续两年被评为国家十大创新型企业。在广阔无垠的大地上近60%的高铁属于中国南车研发制造，成为中国的国家名片。

　　管理有三重境界，一是铺路搭桥，二是因人而异，三是无为而治，中国南车的探索刚刚起步，对照世界一流我们要走的路还有很长，我们将坚守使命与各位同仁一道，为中国人力资源管理的创新与发展贡献力量。谢谢大家！

　　杨杜：有请点评嘉宾。

　　文跃然：中国造出了世界上跑的最快的列车，航空领域也取得了很大的成就。中石油、中石化现在在海外勘探市场的竞争力也在不断提高，上午讲到了一个首都机场这样的国有企业，服务成本很低，但是进步非常快，其实竞争性行业，像中粮也做的很好。很久以来我一直有一个问题，但是没有深入研究，如果在座的各位听众朋友有不少来自国企和央企，可以关注这个问题，就是中国国有企业在很多方面已经创造了世界一流的高绩效，但这个高绩效到底是怎么取得的？这是一个特别好的问题，有时候碰到相关的领导、相关的朋友会谈起这件事儿，因为央企现在舆论上是属于守势，只要说央企的事儿大家就开始骂，也有相关的领导有机会说一些公道话。其实好坏跟我们没有太大关系，但是跟民族有关系，所以央企的高绩效到底怎么来的，这个问题很值得研究，这是第一个想法。

　　第二个想法：你刚才讲的体系，我一下子不能完全的表述出来，但是总的感觉大帽子是人力资本管理系统战略，然后里面有很多措施和做法。想到一个话题，是人力资源计分卡里提到的问题，人力资源管理体系要做事的话，第一职能要清楚；第二人力资源管理部门的人能力要够；第三还应该有管理实践，那叫职能、能力加管理实践。中国人力资源管理分三界，第一界是央企国企，第二界是外企、合资企业，第三界是各种类型的民营企业。这三个界里，从执行能力的角度来讲，民企恐怕是最差的；从专业化角度来讲外企比较高，但是央企为什么能够做得好？如果找到他的高绩效源泉的话，可能很多做人力资源的人，特别是做领导的人有相当的级别要求，不一定是科班出身学人力资源的，但是他的人力资源管理工作做的很好，我觉得我能悟到的一个想法就是国企在人力资源管理体系中之所以能够做得好，是因为人力资源管理体系的执行很强，即使看上去外行做这件事儿也能做得很好。

　　章凯：谢谢刚才薛总介绍的南车的人力资源管理实践。我一方面很赞叹，另一方面我也很困惑，这是我的两点感受。赞叹是什么？我发现国企的风格是大手笔，做的东西是比较复杂的、系统的，而且也是有实效的，如果我没有理解错，南车应该为中国高铁发展做出了很大的贡献，在效率、创新做的都很好，你们现在是不是超过北车了？

　　薛松：不敢说。

　　章凯：反正势头非常好。另外一个，央企的人敢说，很多话我们作为学者不敢说，这个风格似乎有官方语言的特色，比较普遍，这个话一说出来很震撼民心的，实际员工听了之后什么感觉我就不知道了。因为大家知道一种思想、一种实践是需要传播的，这么复杂的东西怎么向员工解释，怎么传播下去、实施下去，我感觉这个可能需要有更清晰的逻辑，有句话叫做：不管你信不信，反正我信了。这不行。比如说这里有很多探索、很多说法、很多命题，但是我看不是很清楚，这里面有没有理论依据，或者说成功了之后是不是就因为这些东西成功了。比如说“人才资本体系支撑南车核心竞争力”，这是一个很重要的命题，这个命题背后到底有没有依据，现在我就不是很敢说。但不管怎么说，我觉得国企目前持续创新的精神是非常值得学习的，瞄准这个目标也应该说很清晰的，而且是系统化的对标学习，我觉得这个方面应该都非常值得赞赏，怎么才能使复杂的事情简单一点，我想这个将来可以继续研究一下。

　　杨杜：正好下面我们嘉宾朋友提出一个问题给薛总，贵公司HR模型很高深，是找哪家咨询公司做的？落地如何，实际效果如何？

　　薛松：这个问题提的很好，我实事求是、非常客观的跟各位说，这是南车将近一千个HR从业者自己做的。除了刚才说的16个体系里面的有一个职位体系请了一家咨询公司给我们做了一个辅助工作，其余的全是我们自己开发的。刚才章教授发了一番感慨，我也有同感，今天在座的都是同仁，我们南车这几年发展的很迅速，作为南车的HR从业者很苦、很累，但是很值、很骄傲、很自豪，因为我们这几年所付出的努力，应该说在一定层面上得到了一定程度的认可。我们下面还有二十几家一级子公司，这些一级子公司的HR在其所在的单位和部门甚至企业当中的地位，都有显著的提升。因为我们的工作得到了最起码是高层的认可，认可的来源是因为我们的工作对我们企业发展产生了一定的影响。刚才章教授说了，人力资本体系为什么能够支撑企业发展的核心竞争力，我说应该是没有问题的。《基业长青》里面有一句话，叫“企业发展没有市场、没有技术、没有资金、没有设备都可以，但是唯独不能没有人”，所有事情都是人去做的，所以只要把人紧紧抓住，我想企业就应该没有问题。