招商银行总行人力资源部总经理助理蔡进

　　2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。招商银行总行人力资源部总经理助理蔡进以《管理培训生：战略性人才培育的实践》为主题，分享了对管理培训生进行选拔、培养、任用和保留方面的最佳实践。

　　蔡进：各位嘉宾下午好！我今天想跟大家分享的是招商银行战略性人才管理的实践。我会从管理培训生的四个方面分享，讲之前我很愿意让大家了解一下我们招商银行人力资源管理概况。我们的管理理念是“尊重、关爱、分享”，在这样的一个理念之下，我们希望能够做到正确的处理股东、员工和客户之间的关系，寻找一个平衡，我们既关注股东的回报体验，也关注客户的服务体验，还想关注员工的价值体验。我们希望能够达到一个和谐的氛围，在这样的氛围下，我们鼓励员工终生为招行服务。

　　基于这样的理念，我们的人力资源定位是战略伙伴、业务伙伴、员工伙伴。在座的可能对这些理念都不陌生，但是落实到具体层面，其实就是对我们人力资源团队提出的要求--既要了解战略，又要了解业务，还要了解员工，所以我们的团队其实必须要做到业务和人力资源专业都得结合，这是我们的定位。

　　在定位之下，我们建立了一个以“三双管理”思想为基础的战略性人力资源管理体系。这不是我今天介绍的重点，我不展开。在这个体系之下，我们人力资源管理目标是希望能够形成一个机制，形成一套持续的、完善的、业内领先的人力资源管理机制，能够打造一支数量合理、结构科学、层次有序、素质优秀、效能突出、市场价值显著的人力资源队伍，同时希望通过我们的机制和队伍奠定我们的核心竞争优势。我们也想提升人力资本的效能，包括建设员工和组织的学习能力，这是我们的目标。我们的人才策略是“专家外部引进，骨干自己培养，干部能上能下，员工能进能出，收入能高能低”，我们希望能够建立多层次的培养体系，注重在实践中培养能力。

　　我今天要讲的管理培训生计划，实际上就是我们人才策略里的“骨干自己培养”。我们管理培训生就是全行人才战略的重要组成部分，这是立足长远的战略，为了储备优秀人才，为了十年二十年以后的人才，我们希望未来十年、二十年以后我们专家和管理骨干是具有招行DNA的。我们是在中国银行业里面最早开始实践管理培训生计划的，从2005年开始，并且打造了自己的价值品牌“梦想靠岸”，这个在很多大学校园里都比较知名。

　　接下来讲我们怎么做的。先说选拔，我们的选拔是强调名校优生，我们根据自己的素质模型、管培方法，设计各方面的宣传，包括微信。以前是我们CEO连续几年到大学校园宣讲，以及其它各个层面的宣讲。我们每年整个招行收到的校招管培生简历有十几万份，总行管培计划岗位的简历大概3万多份，但是我们每年招的可能不到100人，这个考试是非常严格的。我们确实非常严格的按照条件选名校优生。早上老师有讲歧视，我们并非歧视，因为这是我们一个优才的计划，我们招商银行有很多岗位，我们现在选的是优秀人才，也是选择跟我们招商银行有缘的优秀人才，所以多少通过一系列选拔，才能找到我们需要的有缘人。

　　培养我想讲五个方面，概念上叫“一体化的管理理念，两方面的管理目标，三个阶段的管理模式，四个阶段的管理空间，五个维度的管理体系”。“一体化的管理理念”，主要是指我们希望我们未来的管理人才和业务专家，是能够将素质、潜质、视野和经验融合一体的，同时希望我们高层次的人才能够在支行、分行、总行等很多关键岗位一体应用，这是我们整个总行的人才战略，而不仅仅是总行机关的人才战略。这是一体化。

　　“两方面的目标”，一个是沉得下去，一个是浮得上来。沉的下去是希望在基层踏踏实实的锻炼，所有管理培训生计划是把他们丢下去的，招进来之后是没有贴标签的，和大家一样被丢到网点里站大堂。沉下去的目的是希望管培生能够了解招商银行的服务文化，点点滴滴造就非凡，也能够了解银行最基础的业务，同时能够在基层结识朋友。我们希望这种沉下去能让他们了解基层，对基层、对业务有感觉，对基层有感情。同时我们希望他们能够浮得上来，因为招商银行每年全行校招三到四千人，不到一百人的管理培训生丢下去，为了让他们能浮得上来，在这个过程中我们会给他们一些磨炼，会教课题，会给他们其他的一些培训，这个过程会请辅导老师去一对一的做辅导，目的是希望他未来能够浮得上来。

　　“三个阶段的管理模式”，结合起来，一个是支行的共性锻炼，每个人要轮岗，在支行做最基础的工作，我们要考核，要看工作表现和能力评价。第二，分行和支行有个性的轮岗，前面的站大堂这些最基本的是共性的，个性的时候大家有选择方向的，因为我们招人时每个人的性格不一样，有人适合做后台，有人适合做营销，其实个性轮岗的阶段就分开了。第三年就到了总行，到了总行、到了分行相当于到了机关，我们就会让他去做专业的工作。整个管理培训生计划是三年，三年计划中间都是在人力资源部的关注下，过了这三年其实他就是我的最普通的员工，就要自己发展，所以管理培训生计划是一个机制，是孵化剂。

　　“四个地区的管理空间”，我们管理培训生放在深圳、北京、上海、广州四个地区做培养。

　　“五个维度的管理体系”，一个是轮岗，另外有培训、有考核、辅导，有一整套的管理。这是五个维度，其实是并行的，永远是贯穿的。每个管理培训生在基层轮岗的时候，虽然没有贴标签，但是我们会密切关注他们。他们定期要写心得体会，我们定期要有跟踪，同时在哪个阶段轮岗，哪个阶段要业绩评价，如何记录和描述典型事件--这些都会成为管理培训生的跟踪表。

　　2005年管理培训生项目实施以来录取了250名管理培训生，第一期录了15个人，目前已培训结束的有190人。经过了管理培训生的培养，很多管培生走向了核心岗位，目前成为了业务专家，甚至于有的已经成为了业内专家。前三届的管理培训生有的已成为招商银行的中坚力量。我这里摆了几个同学的照片，很凑巧的是，我很愿意跟大家介绍最底下的王鹏。他是人大的学生，凑巧的是今天中午吃饭的时候，我知道他是彭剑锋老师的硕士生。另外还很凑巧的是，今天中午交谈的时候碰到了另外一个很优秀的企业的老总，这个老总是请我们王鹏专门在招商银行楼下的咖啡厅喝了咖啡的，希望能吸引他，但最终的结果是王鹏留下来了，没有跳槽。在招行他已经是一个大客户部的负责人，作为07年的管理培训生，目前已经带着一个团队，管理着几十亿规模的资产。

　　接下来就讲到了管理培训生的保留。刚才举了王鹏这个案例，其实就谈到了管理培训生的保留，我有一个活生生的案例，是留下来的人。毫无疑问，每个人都有自己的诉求和需求，也有在这几年管理培训生中走出去、离开招商银行的。离开招商银行的我们感受有几点，第一，招行管理培训生的标签得到了很多认同，其实在我们银行界，有很多同行说，你是招行的管理培训生，那就相当于获得了一个免考的通行证。第二，轮岗的素质真的培养了他们的能力，使得他们在新的企业赢得了很多机会，同时管理培训生的基因也在召唤着他们，确实有人又回到了招行。所以走出去的人，其实还是在留恋招行，有的时候我们也会讲，招商银行我们是做中长跑的，不是短跑，这是行业的特征，所以有的时候我们可能不能给你提供升官的舞台，也不能提供发财的平台，但是我们肯定会给你一段难忘的职业生涯。

　　这个管理培训生计划之后，我们还做了管理培训生的延伸。从2013年开始，我们做了一个大学校园实习生计划，正式推出了“梦工厂--与招行共成长”的实习生专属定制方案。这些其实是管理培训生的延续品牌或项目。学校给大家提供了学习的机会，招商银行可以给大家提供实战演练的机会，我们也希望通过实习生的培养，使其中一些人成为管理培训生的苗子，成为我们其他岗位的后备人员。外部声音也证明了我们的成功：各个网站论坛上对招行的管理培训生有很多评价，甚至有招行管理培训生考试的攻略。我们还将继续努力，谢谢大家！

　　杨杜：我想问一个问题，刚才看你的PPT下方有向日葵的图案，但换了新的行长之后，会不会对人力资源管理、文化等的基调有影响呢？什么变了，什么没变？刚才我觉得您从管理培训生的角度来讲，白天是向日葵，晚上是梦工厂，好像全部都包含了。我先提完这个问题，有请另外两位教授做点评。

　　蔡进：杨教授的问题对我是一个挑战，因为我们新的领导到任的时间也不太长，招行有招行的文化，有招行的基因，新领导也会带来新的一些冲击和融合，未来怎么样可能还要有一段时间的融合才能看得更清楚。但是不管怎么样，招商银行有招商银行的特点，也会坚持自己的特点。

　　杨杜：您这说的太远，那个“因您而变”的您，到底是客户还是新领导。

　　蔡进：因您而变，那是我们市场服务的文化，这个服务文化永远都是客户，我们的人本文化是寻求股东、客户、员工的和谐。新的领导来了，把客户会提的更明确，我们甚至于现在在做一个流程优化，是要以客户为中心的流程优化，就是为了进一步更好的服务客户。

　　杨杜：有请点评嘉宾。

　　章凯：招商银行以客户为本，我对你们的客户文化和员工的精神风貌非常认可，您刚才分享的管理培训生项目很好，但由于时间关系，可能到底怎么来选、怎么来培育、怎么来管理、以及怎么来使用和保留，讲的不是很具体，但中间的很多做法，很值得同行借鉴。第一是一个企业需要有一种胸怀，我们很多企业不愿意培养自己的员工，理由是什么？如果培养出来就走掉了，岂不是浪费了钱。我们在选管理培训生的时候，你们那个地方培养完之后必然会面临一些人走出去。另一方面你毫无保留的跟大家讲了很多东西，从四个方面度量管理培训生的未来发展能力形成的基础，我想还是非常有借鉴意义的，这是一种胸怀。

　　第二企业需要有一种情怀，很多人都说企业的目标就是盈利，那么什么有利于我盈利我就做什么，什么不利于我盈利我可能就不做。我觉得这种观点，应该说是一个很大的误解。比如说企业为什么能够盈利？离不开人，什么样的人帮你更好盈利，他如何工作更好盈利，员工的精神风貌、心理状态，可能跟盈利水平、跟生产率关系非常密切，所以越来越多企业开始强调要尊重、关爱、分享，尤其是分享，这个分享不是虚的，要来实的，这个企业家或者企业所有者要革自己的命，是不容易的事情，但是这个分享可以把蛋糕做的更大，有利于企业更好的成长和发展。

　　第三企业需要有一种境界，到底这个企业应该成为什么样的企业？现在大家越来越提高目标的概念，我们以前讲战略，尤其在企业文化建设过程中，需要面对一个很重要的问题，到底这个企业的愿景是什么，使命是什么，我们为什么能够在商场上，在大的市场环境当中不断的生存和发展下去？我想答案是能够帮助社会或者顾客生活的更美好，这才是生存和发展之道。管理培训生的培养直接关系到这个企业将来要往哪个方向发展，这些人走向领导岗位之后怎么更好促进这个企业的发展。不过我还是有个疑问，你刚才说到招行DNA，这方面我不是很了解，一会儿有时间你可以说一下招行的DNA主要强调什么。

　　文跃然：两个案例听下来如果要讲可模仿性、可学习性，第二个比第一个强一些，不是说第一个讲的不好，恰恰相反我认为第一个讲的非常好，为什么会有这个差别？是不是可以提一个问题，在战略层面的最佳实践和人力资源技术方面的最佳实践的模仿程度天生就应该不一样的。这是第一个评论。

　　第二个评论，非常欣赏您讲的“12345”流程，这个方面您是专家我们是外行，所以首先我是学习，所以一定要评论的话，我觉得第一条给我印象非常深，招的时候是通才而不是专才。

　　杨杜：下面有一个嘉宾提的问题，请问管理培训生在福利待遇方面和其他非管理培训生有什么差异？

　　蔡进：是一样的，福利待遇是一样的，没有差异，他的差异在于他得到了更多的培养机会和关注的机会，就是他有辅导人和我们人力资源部给他压的担子。

　　文跃然：第三个是你讲的那个启发了我，领导不同，人力资源管理体系会有怎样的不同？在国有企业的这个挑战特别大，换一个领导换一个思维，前面经营了十年，来了新领导两年就摧毁你，怎么解决保持一贯性的问题。比如说管人的人换了、理念也换了、套路也换了，新领导上任后，一旦思路理清就物是人非。