新希望集团人力资源总监李建雄

　　2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。新希望集团人力资源总监李建雄以《人力资源从职能管理向价值创造的转型探索》为主题进行分享。

　　李建雄：各位老师、同仁，大家下午好。从来没有一天领过两次奖，觉得很兴奋，同时我觉得相对行业的优秀公司和个人来看，新希望集团和我个人都还有很大的差距，所以我觉得这是对我们的鼓励和鞭策。我来自于新希望集团--今天上午彭老师讲“创一代”把他的事业传承给女儿的其中一个企业的代表--但其实是老板把他的事业传承给了以刘畅为代表的经理人，这也是新希望集团的治理结构。最近大家谈论转型和创新比较多，所以我今天会结合新希望的一些实践来谈一谈转型和创新。

　　我的分享包括四部分内容：一个是我们看到的企业存在的问题和挑战；第二部分是HR价值创造的管理过程；第三部分是变化与成效；最后是思考与启示。我精选了一个案例来更好的阐释上面的内容。

　　新希望集团走到今天已有32个年头，创业过程中经历了三个大的阶段：第一个阶段是前十年，靠的是老板创业家的胆识和机遇；第二阶段是以上市作为标志的规范治理的十年；第三个十年是我们“走出去、请进来”联合求发展的阶段。我们的主业有农牧、化工、房产、金融和投资，并且正在考虑向国际化、电商化和金融化发展。

　　关于新希望乳业公司的问题和挑战是这样：这个企业连续五年亏损，我们换了三任总经理还是不行，其中有来自行业最优秀的空降管理者，效果也是不能达到预期。第二，队伍散了不好带，又有很多80后、90后，甚至更年轻的团队、新生力量，人力成本也在刚性上升。同时内部管理相对来讲比较薄弱，部门之间的协同比较差。特别是在年初定预算时，可以说是一个博弈：年底完不成经营结果，经理人拿不到好的收入，就会形成恶性循环。我相信我讲的这些问题，在座的各位企业家同仁都会有感受，那么针对这样的现状，我们人力资源该如何创造新的价值，这是一个挑战。

　　针对这个情况，人力资源会同各个部门，形成了新希望的“价值创造四步曲”。第一步是选对带头人。我想特别强调“选对带头人”中的互信机制，这个是老板和经理人的互信，经理人和经理人之间的互信，所以我们强调给了带头人人事决定权、奖惩权，还有尊重规则、制度的力量。我们第一次做这个规则的时候，到年底一算，经理人的收益比过去翻了几倍，内部的声音就不一样了。有的觉得这个打破了常规，有的会横向比较。后来老板讲，既然是制度规则就一定要坚持，好的时候坚持，差的时候也坚持。所以我觉得选对带头人建立互信机制很重要的是制定规则。这是第一步。

　　第二步，我们要充分的授权。选对人以后的授权很关键的一点是机制的制衡，不仅仅是简单的授权。在这里我们特别强调，对管理者在信任的同时还有约束，所以在组织架构体系里设立了管理董事会和领导小组决策机制。新希望没有上市，对民营企业可能没有很规范的董事会，但是我们主动设立了管理董事会，重大事项集体决策，也保证了总部的职能部门有的会选择性进入董事会。原来集团总部的职能部门都想管，大家出发点都是好的，但一管就乱了，而我们设立管理董事会以后，重大事情由董事会做决策，同时赋权。原来讲授权，后来讨论不叫授权，准确讲应该叫还权。所以还权过程中采用了负清单，哪些事情不能做，其他都可以做。

　　第三方面特别强调目标和激励，第一步选对人，第二步给了授权，第三步设立目标并配套相应的激励机制。我们制定了滚动目标。大家知道做预算的时候，上下老博弈，所以激励里面除了一般的经理人可能会有销售提成或者生产计件，中层经理人有利润分享，高级经理人会有股权或者期权激励计划，这个过程中基于对预算体系的建立，同时关注中长期的发展。我们通过目标的设立并配套相应的激励机制促进企业的良性发展。

　　第四步更多的是过程的帮扶，以二级公司为主，集团总部为辅，他需要的东西我们帮助，不要轻易干涉。这里很重要的是文化激励，我们不断的让基层员工感受到企业发展带来的红利，所以我们在杭州发生大水以后，我们所有的员工都在第一时间把奶制品克服困难送到了用户家中，后来相关媒体报道“一个送奶工温暖一座城市”，这说明整个基层活力被激发了，当然在这个公司里还有很多微创新、管理创新等等，集团都大力支持他们。

　　通过以上的方法，团队士气上来了，以客户为导向的思维模式建立了，产品的创新能力加强了，当然实效就是公司赚钱，员工和干部都得到很好的收益，所以简单来看是赚钱，但是赚钱背后是让集团看到这个组织未来的希望，我们认为这是带来的最大变化。

　　基于以上，回过头来看对管理上的启示或者对HR的启示，有以下四个方面：第一是组织的系统力量，刚才讲到的四步或者五步并不新鲜，很多企业都在做，但关键是能否从系统设计的体系上考虑，从人、授权、目标和激励，三位一体，这个从顶层设计到系统的力量很重要，所以在这个活动里，不是HR总监，而是上到总裁、董事长到HR体系的力量。

　　第二，集团管控。我们都知道一个集团公司的管控是很复杂的问题，有运营管控，也有财务管控，也有战略管控。我们管控应该是差异化的集团管控模式，针对这个企业的文化、干部，还有整个内部管理的基础，我们有差异化的选择。对集团来看我们要大胆的管、积极的放，集团管战略、管风控、管文化与机制。在风控里特别强调，我们以审计、法务、信息化作为风控手段，一方面加大宣传，让员工干部不愿意违规违纪，同时建立内部机制不能违规违纪，还有通过审计查处不敢违规违纪。还有是机制，就像发达国家新加坡高薪养廉，我们给他很好的机制，使他有很好的收益，大家珍惜岗位，所以廉洁成为了现实。

　　第三，人力资源在这个过程中主动求变，在一个跨部门的整体活动中，人力资源的作用非常重要，但也是有限的。我们觉得人力资源应该发挥的是协同的力量，是整个组织体系发挥重要作用的纽带，所以是管理的发动机。人力资源的策略是基于战略型和开放型的人力资源策略，战略基础上我们强调“以耕者为本”，何为耕者？是员工、利益相关方，给我们员工有终身就业的能力、事业发展的平台、绩效分享的机制；同时在这个过程中我们强调协同，部门之间的协同，内外的协同；也强调HR的转型，从职能管理向业务合作伙伴的转型，基础工作、文化流程、制度、员工关系很重要的，基于此人力资源架构应该发生相应的变化。从传统的职能来看有四大板块，一个是人事共享中心；第二是人力资源的专家系统，做一些解决方案；第三是更加贴近客户、了解商业，去理解我们合作的模式；第四把能力提升放在重要位置，所以设立商学院。人力资源转型过去谈的更多是职能工作，今天更多强调的是人力资源业务和内部合作伙伴的关系，这个时候人力资源就从传统的职能部门到了业务合作伙伴，从传统的成本中心到虚拟的利润中心，从我们的绩效管理成为内部的咨询和解决方案，从我们的培训到内部商学院，其实也可以作为内部合作伙伴搭建这么一个系统，这个对于人力资源来讲需要不断的强化。

　　刚才这个案例从人、授权到机制，我想这是一个组织的成功，回过头对于每个个人何尝不也是个人的成功。一个方面我们有一个更好的自我认知，第二清晰的知道自己有什么资源匹配，同时也有自我激励，个人成功也可以从自我认知到资源匹配到自我激励，这样将从组织成功顺利过渡到个人成功，只有做到这样企业和个人都能够得到双赢发展，这样每天就有新希望。谢谢各位！

　　杨杜：有请两位教授点评。

　　文跃然：李先生，您刚才讲一个价值创造四步曲可以使亏损五年的企业在三年之内扭亏为盈，我觉得印象深刻，我有三个评论：

　　第一，这个四步曲和扭亏之间是不是存在必然关系。换句话说，一个不亏损的企业采取这四步曲也是必然的，也是需要的。同样的，一个亏损的企业采取这四步曲也未必会扭亏为盈。所以我们之所以在绩效考核指标选取方面要特别的谨慎，是因为我们缺乏一个企业理论，这个企业理论必须解决两件事，第一个是改进绩效的措施，第二个是绩效增长之间的逻辑关系。否则我们就会走到另外一个问题上去，那就是最佳实践其实是不可以学习的，或者我们没有信心学习，这是我想做的第一个评论。

　　第二，HR转型。你刚刚讲到从职能型转向价值创造，这个观点特别特别好。我没有不同的意见，但是会有一个不同的表达。我们在学校教书教人力资源是从新世纪开始，有15年时间，更多教给学生们的是技术，比如说做招聘有几个方法，做薪酬有几个步骤，做考核有几个指标，做培训应该怎么样评估效果。所以过去15年中国的知识界是以知道人力资源管理技术为荣，而不是以知道怎么样创造价值为荣，所以它的转换可能是从技术学派转向价值创造，这个可能是未来的发展方向，这条你把握的特别准。

　　第三，最后讲到组织成功与个人成功。两年前看泰勒的《科学管理原理》，最吸引我的是关于它的评论文章。科学管理原理可以分为两个部分，第一部分叫管理的目的，第二部分叫管理的方法。管理目的里讲了两个事儿，第一是组织财富极大化，第二叫个体财富极大化，吸引我、鼓励我、启发我的也恰恰是管理应该从两个财富极大化，而不是单从企业财富极大化入手。

　　李建雄：首先对第一个问题做一个回应，刚才讲到最佳实践能否复制的问题，确实每个企业有自己实际的情况，特别是文化差异、产业差异等等，所以在实践的复制方面需要慎重。那么新希望集团对这个问题怎么看，我们管战略、风控、文化和核心的干部，我们同时提出新希望集团未来应该是创造公司的公司，就是我们应该孵化更多的优秀的事业部和集团，为什么会这样提？我们从过去三年帮助下面小的集团凤凰涅槃的经历中得到了很多感悟。过去这种集团管控，母子公司关系，一放就乱，这是通病。我们通过刚才的方式发现总部人省心了，下面人开心了，结果也好了，所以类似这样的四步曲，更多的是一种顶层设计，是公司的一种治理，所以最近我们把这样的方式也向其他板块适当复制，但复制过程中我们也会有适当的差异化，更多体现的是理念--集团总部和二级板块互动的管理的理念，并从中找到规律。

　　杨杜：看来到底最佳实践可不可以学习，中间有很多细节的地方。有请章教授。

　　章凯：大家都知道，对人力资源实践技术层面和工具层面的东西学习都比较容易，问题是怎么能够学到位，真正发挥作用。所以我这里就有一个问题，根据我的研究或对企业的认识，领导者的领导方式应该跟人力资源系统关系非常密切，比如说你一开始谈到选带头人，那么你再简单的说一下，你选带头人时选什么样的人就能够形成互信机制？这块是需要大家进一步了解的。

　　第二就是激励。企业既需要有秩序又需要活力，就我理解，激励既能够帮助形成秩序，也能够形成活力。这里的战略设计问题、管控模式的问题，都有可能在这两个方面起到作用，但是授权跟制衡之间怎么处理关系，在激励的时候怎么能够既把积极性调动起来，又保证企业朝着目标迈进？

　　第三，战略人力资源管理研究发现，比制度和工具更重要的是氛围。我想你能不能介绍一下你们企业里面，通过这样一套人力资源体系的实践，形成了什么氛围？这个氛围可能会促进企业的成长和发展。

　　李建雄：其实文化是一个土壤、一个基础。所有关于人的问题、机制的问题，如果离开文化，都是昙花一现。新希望是以农牧为主的企业，我们这个企业是务实、低调的作风。所以文化里面很重要的一点，是老板的文化、创业者文化，这对经理人有很好的带动作用。新希望提出“为耕者谋利，为食者造福”。“耕者”包括员工、合作伙伴、客户各个利益相关方。对企业来讲，这个方面我们所有的行为是要围绕价值理念做相应的工作。为食者造福，“食者”就是我们的客户、衣食父母。那么如何提供安全的产品，所有的文化应该根植到组织里面。另外组织内部还应该树立奖惩分明的文化，我们要大胆的奖，但是也要严肃的惩，两者并重。所以我们通过一系列的活动，包括“一个人感动一座城市”，还有30年历史里如何发现、挖掘我们传统的最美最好的东西，以及去年以“感恩三十年，有你有我有希望”为主题的晚会，更多的还是要和社会、产业互动，和9万人互动，所以我觉得这是一个根本，只要文化在，这个企业就能基业长青。