宾夕法尼亚州立大学William J. Rothwell教授

　　2013年11月16日-17日，由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的“2013(第六届)中国人力资源管理年会”在中国人民大学隆重召开。宾夕法尼亚州立大学William J. Rothwell教授以《领导力开发与人才培养--如何理解、满足和超越CEO的期待？》为主题发表第四场主题演讲。

　　Rothwell：我不太喜欢站在这个台上，所以一会儿开始讲的时候会走到下面跟大家近距离的沟通，应该像表演一样生动，跟大家有近距离的接触。我的风格是比较近距离接触观众，一会儿大家会看到我的PPT上有一些问题问大家，然后会走到您身边问您一些问题。今天演讲的报告是关于领导力开发和员工开发的，主要讲的是CEO的期待。作为HR的从业者，包括培训者，人们如何理解、满足，甚至超越CEO在员工发展和领导力发展方面的期待，你可以看到PPT上面有我的email地址，欢迎大家跟我用邮件沟通。

　　我在美国一个非常大的大学宾州州立大学任教，有24个校区，全职学生大概有9.6万人。他们有一个关于人力资源开发的课程，这个课程在全美是排名第一的课程。我的名字后面可以看到PHD是博士的意思，还有两个是SPHR和CPLP。在美国我们有两个比较大的组织，专门为HR从业者提供各种各样的服务和支持。其中一个组织叫人力资源管理协会，另外一个是美国培训与发展的协会，这两个组织都会为人力资源人员提供认证，你可能会问为什么认证这个东西在美国这么流行？这个问题有点尖锐，为什么认证这么广泛的被应用？因为雇主或者公司们可能不太信任大学对于大学生教育的质量，所以他们需要认证来保证这些人员有足够的素质和知识。这两个就是两个认证，分别是两个组织给的，一个是人力资源管理协会，另外一个是美国培训与发展协会。这说明不仅需要理论方面的知识，而且在实践方面需要有非常丰富的经验。而且在这个行业得到这两个认证也是非常非常困难的，需要很多方面的经验。开场的时候我们来做一个调查，现在有一个问题，下面有三个选项。我希望大家用举手表示，你觉得你们公司符合哪个选项？您的公司是不是属于A选项？选B的请举手。这个比A少多了。选C的，3个。

　　今天讲到在员工发展方面，其实我们有很多的地方可以提高，我今天主要是讲怎么样提高。在今天这个讲座里，我们会来介绍一下HR从业者还有企业培训者需要了解的CEO对员工发展方面有哪些期望。实际上跟CEO一起工作不太容易，在座大家可能都有感受。在座的可能很多都参加过MBA方面的培训，我觉得大多数的MBA培训在怎么处理人的问题方面没有给予大家足够的指导。CEO工作中每天面临各种各样的问题，其实大部分的问题都是关于人的问题。我自己就是一个MBA，据我所知，在现在MBA课程设计里，HR这门课不是一个必修课。对于很多管理者来说，他们虽然每天在面临管理人的很多问题，但是他们对于管理本身的一些理论基础实际上非常薄弱的。

　　我想给大家分享几个故事。在我读MBA的时候，有一次问到给我上课的教授，等我毕业了以后我能干什么呢？他说你应该成为一个股市交易员。我问他这跟管人有什么关系呢，他说本来就不应该有关系，你为什么期望你毕业以后从事跟管人有关系的工作呢。其实大部分的CEO其实没有MBA的学位，其中有一些CEO参加过MBA的培训，但是他们在MBA过程中有没有受到足够的管理人方面的培训？实际上这就给我们在座的HR的从业者很大的挑战。我们需要在某方面影响或者训练我们的CEO，但是又不让CEO意识到我们在教育他，因为大部分CEO会觉得自己不需要任何的培训或者训练了，因为他们的职位已经告诉他们了，他们是一个公司的王者或者最高领导。他们的公司中的员工也会觉得，他们应该知道所有的事情。在现实中我们的管理者应该更主动的问别人问题，我们需要怎么去克服这个挑战，我们HR这个领域本身也是有一些问题的，2/3的HR从业者实际上是从公司内部提拔的，他们在提拔之前实际上也没有得到相应的培训，然后他们会觉得为什么管理者们不听我们的想法和意见。我经常会跟全世界各地的HR从业者有交谈和沟通，不管走到哪儿都会听到同样的抱怨，就是HR从业者通常会抱怨说，我的上司为什么不听我的意见和建议。我的回答通常是，你觉得为什么你的管理者你的上司应该听你的建议呢？你凭什么有权力可以给你的上司提供建议呢？如果你对影响力或者社会性权力方面有了解，我们讲权力通常来自于五个方面。了解这五种权力对大家非常重要，因为你要想让你的上级听你的，你至少要保证你拥有五种权力的一种。这个是很多HR从业者非常关心的问题，就是说我怎么着才能得到CEO的注意，让他愿意倾听我们的发言。所有的来自于你自己的社会性的权力，只有五种，先过一遍哪五种，然后可以看一下我们每个人有其中的哪一种权力。

　　第一种叫做奖赏权力。其他人听你的，可能是因为你可以给他一个升职或者涨工资，这就是我们说的奖赏权力。很明显你不能给CEO涨工资，而且也不能给他升职，所以这个行不通。

　　第二个惩罚权力。如果人们不听你的你就可以解雇他们，很明显我们不能把CEO解雇掉，所以作为HR从业者来说影响我们的CEO可能就剩下其余的三种权力了。

　　第三种知识权力。人们愿意听从你的建议，是因为觉得你知道的比他们多，当我们见到一个人的时候怎么才能知道这个人是专家呢？有很多方式来证明我是一个专家，其中有一种是从大学里获得很高的学位，除此之外还有其他的方式，另外一个是在公司内部长期以来的经历积累的声望，就是当组织和公司交给你一个项目的时候，你每次都能完成的非常出色，证明你是知道在公司里这个商业怎么运作的。成为一个专家还有其他的途径，可能您在杂志上发表过文章，或者您自己写过书籍，或者参加过各种各样的会议，在会议上做过演讲，可能你以前为其他非常有名的公司工作过。以上所说的这些，您拥有的越多在知识权力方面的权力就越大。

　　我讲一个我亲身经历的，我以前其实不是一个大学教授，在成为教授以前，我在政府部门和公司里做HR做了20年，我业余时间喜欢写一些关于HR的书，这些书都发表了，我写完一本书的时候，华尔街日报会有关于我这个书的书评，我会保证这个书评对我有利，然后会把书评夹在书里，签上我的名，把我这个书和书评送给我的CEO，从此以后那个CEO就愿意听我说话了。不只这些，我还做了其他事情。我把自己的东西还卖给其他的公司，给公司赚了很多钱，把赚了钱的支票给CEO，他看完以后就把支票发给我了，这些钱都是为公司挣的，可以留在公司里，但是CEO把这些钱都还给我了。权力实际上就像银行帐户一样，我们平时可以通过各种各样的手段往里存钱，有一天可以一次取出来，零存整取，日常生活中的小的事情，点点滴滴积累起来的，最后可以为您积累各种各样的知识权力，将来让CEO听您讲话。必须要证明我们是有知识和能力的，所以知识权力是另外的方式，可以让CEO可以听我们的。

　　刚才说了一共有五种权力，头两种不能用，第三种是知识权力。

　　第四种权力是魅力。怎么样别人才能喜欢我们呢？中国人常说的就是关系，大家互相帮助，美国人讲就是你抓我的背，我抓你的背，因为我们自己都挠不到自己的背，互相帮助。关系实际上不光中国人有，全世界各地方都有，只不过我们没有这样一个响亮的名字叫“关系”，但是除了关系以外还有其他的方式让我们能够变得有魅力。在座的哪位为跨国的管理咨询公司工作过，在这个公司里工作的人一般都是帅哥美女，如果你是一个管理咨询顾问的话，你当然希望你去公司里做项目的时候公司里的人能听您的，如果不听您的就白干了，如果你去公司里做的话，如果这个公司高层是一个资深的男同志的话，可能会比较喜欢女的管理咨询师；如果女的高管会比较喜欢帅哥咨询师。当然外貌只是其中一个方面。我曾经跟美国前总统克林顿在一个屋子里，克林顿是一个非常有个人魅力的人，我当时跟克林顿在一个屋子里，克林顿从门口走进来的时候，所有人都不约而同的望向他，他曾经是美国前总统，但是除此之外，他实际上有非常大的个人魅力。

　　最后一种是关系网络的权力，就是说你的权力有多大，取决于你认识多少人。如果你碰巧跟这个公司非常有影响非常成功的那些高管们关系非常铁的话，实际上您在这个公司里就有更多的权力，别人就愿意倾听你。

　　我年轻的时候长的不够帅，所以不够有魅力，所以刚才说的三种权力魅力这种不能用了，我只用两种，一个是知识权力，另外一个是关系权力。我会处处发现公司里有哪些比较成功的管理者和高管，然后我用我HR方面的知识和专业技能帮助他们更好的完成他们的工作。我会非常坦诚的和这些管理者们坐下来谈一谈，我觉得从HR的角度我能帮您的部门、您的团队如何提升效率。他们有些人听到这个消息非常惊讶，因为他们好像以前从来没有HR的人主动找过他们。跟他们进行沟通的时候，我试图去了解他们所面临的问题，不是所有问题都是HR能解决的，比如有些是技术问题，但是其中有些是人的问题。所以通过帮助这些关系者解决他们的问题提高他们的效率，我积攒了公司内部很多人脉，这些人就愿意在CEO面前帮我美言几句。后来我离开这个公司成了一个大学教授，但是如果我不离开这个公司的话，我非常有信心两年之内我将会成为这个公司全球主管HR的副总裁。我辞掉这个工作成为大学教授的原因，是我想利用我的经验和知识帮助更多的HR从业者，我觉得这样做更有价值。这是我简短的个人介绍，需要强调的是96年我已经开始来中国，今天整整是第70次。我在美国的时候有些同事认为我是中国通，因为他们知道我已经来了中国70次了，我的同事们叫我中国通的时候我通常一笑了之，因为我觉得如果不能理解这个国家语言的话，不能说了解这个国家。我曾经试图学过中文，但是我的中文老师最后教不下去了。他用了四个小时试图教会我念一个词，我学的词是“人力资源开发”，四个小时学这六个字的发音。他花了四个小时教我，我也只能发成这样，他后来不教我了。我试图学了好几个月学中文，但是最后还是没有成功。我在宾州州立大学的时候有很多中国学生，通常见到我，说“对不起教授我的英文不太好”，我会说“你的英文比我的中文好多了”。

　　我发表过85本书，这本跟我们今天讲的题目是最相关的，正好也是中文的翻译版，是由北京大学出版社出的，《CEO期望的公司培训》，这些年我经常会来中国做一些HR方面的培训，接下来我们要探讨一下如何了解CEO对于人员发展的期待，而试图了解的过程中会遇到什么样的挑战。我们知道其实跟CEO见面沟通是不太容易的，因为通常从我们的职位到CEO之间，隔着很多的层级，即使您是一个HR的副总，见到CEO和他当面沟通，可能也不是那么常见的事情。我曾经在美国一个非常大的保险公司，为他们做管理咨询，一个跨国的多国的公司。我见到这个HR的副总裁，他的办公室实际上就在CEO的隔壁，但是HR副总从来没有见过这个CEO，为了和这个CEO吃一顿午饭，HR副总需要提前好几个星期和他预约。为了进行比较，我们会把自己的人力资源的实践和市场上的最佳实践做一个比较，即对标，看看我们哪里做的好或者不好。如果我要进行对标的话，我会问这个公司的人，每周你会见到HR多长时间，他从员工那得到的答案是他们很少有机会见到HR方面的人员，他们如果需要得到信息，需要走出自己的办公室去HR的办公室找HR的人谈。另外一个做高层的特点，他接触的都是一些非常高层的人，这些高层的人为了取悦CEO，或者彰显自己的绩效，只报喜不报忧。因为他们知道如果要是我告诉这个CEO坏消息的话，我会被“杀掉”。所以所有的人都想告诉CEO积极、正面的事情。所以每个人都不想在CEO面前丢面子。所以在座如果有CEO的话，您需要非常小心，别人跟您沟通的时候，他们有多少消息是真实可靠的。所以CEO要想真正了解公司内部情况，不能只坐在办公室听别人汇报，他们应该走出办公室，去公司的各个角落看一看。我做公司HR的时候，我们在公司内部建立一个客户服务中心，建成以后我跟我的CEO建议，您最好能够花一天时间去客户服务中心参观一下，但是CEO说不行，没时间。

　　刚才说的都是HR面临的一些问题，所以我们面临的挑战是怎么能够更好的接近CEO？一种是在工作时间跟他进行会谈，另一方面是下班以后，在一些非正式的场合。这是美国的特点，当我在公司工作的时候，公司所有关于战略层面的重要的决策，都是在高尔夫球场上作出的。这些决策从来不是在会议室中做出来的，你如何才能跟这些非常高层的人，建立非常好的私人关系呢？我们现在需要在怎么吸引CEO注意方面有一些创举，就像他刚才说，平时给CEO发一些文章，我们自己写的文章或者书籍。另外，我们当有一个比较创新的想法的时候，我们需要想方设法让CEO知道，在美国比较常用的是给CEO发一个白皮书，很短，大概三四页纸，上面写着你核心的观点，然后发给CEO。我在公司做HR的时候，每周三的上午会有一个小时的培训，这个培训的参加者是公司的一些管理者，参加是自愿的，每次都是提前半个小时开始，比如8点上班，可能是7：30—8：30这个时间，我们在培训过程中会跟公司管理者分享一些在HR领域新的想法、新的进展，每周一个想法，一年是52次。这个培训系列得到了很好的效果。通常公司的管理者拿到这个培训的时候，他们可能会带着一些问题，他们发现学的新的想法或者概念对他们有帮助的时候，他们就会非常的高兴。这是我刚才说的PPT的第三点，我们作为HR从业者需要向CEO展示领导力发展和员工发展总体上能够做出什么样的贡献。

　　我刚刚完成了一个非常大的研究课题，是跟ASTD的合作，这个课题是关于培训从业者胜任特征的分析。我们调查了54个国家的培训从业者，ROI叫投资回报率，这个东西已经过时了，现在公司衡量培训的价值和效果时，不再单单的使用投资回报率，还要使用平衡记分卡，平衡记分卡现在是非常流行的实践，很多公司在制定战略规划时也会用它。我在东南亚的一些公司帮他们做咨询的时候，会帮助他们做KPI，即关键绩效指标。我会惊讶的发现，当我们跟他们聊天的时候，东南亚管理者他们不知道KPI这个名词是来自于平衡记分卡，我发现对于HR的部门来讲，我们也可以用平衡记分卡来衡量我们的工作绩效。我们另外一个可以用的方法叫做人力绩效提高或者人力绩效改进，这个方法还有其他名称，比如叫人力绩效咨询管理顾问类似的名字。我们知道，人的生产效率会出很多问题，有很多的原因，当员工不能很好完成自己工作的时候会有很多不同的原因。非常非常的多，研究表明这个原因是多种多样，千奇百怪的，对于这个人力绩效提升系统，我们实际上是用大夫给病人看病的方式来诊断生产上的问题，大夫一般会直接问你，你有什么问题吗？他们实际上接受了训练，知道怎么帮助病人发现问题的根源。我们作为HR从业者，我们做了跟大夫一样的工作，我们要去公司里发现人事问题的根源，但是我们没有接受过这方面的训练，我们发现绩效方面问题的时候，发现一个问题可能会有很多不同的解决方式。

　　现在我们看到屏幕上打出三个问题，我希望你们现在花1—2分钟时间，跟坐在你旁边的人讨论一下，你们的公司里面在这三个方面有什么样的表现，交换意见和看法，一会儿我会希望有些人能自愿发言，如果没人举手我会随便从人群里叫一两个人，所以做好准备。思考一下这三个问题，然后跟您坐在旁边的人探讨一下。时间到了谁想发言？如果没人举手我就要点名了。

　　观众：首先感谢教授给我们做了非常有意义的分享，受益匪浅，我想就教授提出的三个问题提出我的一个观点，在我们企业经营管理实践当中，我可以这样来理解不知道是否准确，我们把HR和CEO之间的关系理解为供应商和客户之间的关系，也就是说我们的老板或CEO是HR的客户，内部客户。但是我现在想了解的是这样的问题，结合您提出的三个问题当中的一个或者全部，在企业经营管理实践当中，我们往往遇到的老板或者CEO是顽劣之徒，就是这个人什么都不懂，不爱学习，刚愎自用，什么话都听不进去，而且我遇到这样的客户往往不会用电脑，可能会写的中国字不会超过20个，刚才教授给我们分享的五种权力，在这样的老板和CEO面前完全失效，因为在中国国情跟美国不大一样，因为中国民营经济占有很大的比重，这点跟美国经济结构不大一样，而这些民营经济的老板整体而言，相对来讲素质不是特别高，我刚才说的老板其实我遇到过，像这种情况下，作为HR关于领导力和员工发展等等这些问题，如何去说服内部的客户呢？谢谢。

　　Rothwell：我没有完全告诉你所有关于我自己的故事，我自己和我太太有公司，我们雇了27个人，这个公司的市值是500万美元，我太太是这个公司的老板，很多时候她不愿意听她老公的意见，因为我太太她觉得比我懂的多，当然她比我懂得多，因为她建立的这个公司，而且经营的非常成功，所以我们需要一些小小的技巧让她听我的。我太太是个菲律宾人，我为了让她听我的意见，我会找一些菲律宾来的学生，去我的公司做一些调研，然后把公司情况反馈给我太太，其实这些东西我都跟她说过，但是她不听我的，所以我要换一个渠道。这个情况其实也非常常见，因为公司创立者，他们非常成功，所以他们也有理由认为自己不需要听别人的意见，我们还有其他的方式，比如说管理咨询的公司，可以让这些公司到您的公司里面来做一些调研，然后把这些公司发现的问题，作为第三者的角度反馈给CEO，如果这个CEO特别顽固不化不愿意听的话，那也没有办法。我将来退休以后我想写一本关于管理者的傲慢，很多管理者不愿意去倾听，有一个调查显示，对美国的管理者，他们非常不善于倾听，在所有沟通当中他们可能只能听到15%的信息，因为他们实在太忙了，你跟他们沟通的时候，他们可能有各种各样分心的事情，邮件也好、电话也好，他没有时间仔细听你说什么，而且他们倾听技巧方面也需要提高。这个在美国也非常常见，我觉得中国也是一样的，现在高科技设备非常方便，他在美国给博士生上课的时候会发现，学生上课会把笔记本打开，iPad放在旁边，手机也放在边儿上，整个上课时间就没有什么时间听教授讲什么了。在美国另外一个比较常见的方式，是政府出钱资助一些CEO，让CEO们坐在一起互相交流，因为这些他们使更加平等，他们更能对上话，他们互相去发现诊断自己公司里的问题。所以在中国有一个特点，我也知道我们有很多私营的公司，比较小的公司，他们一步一步走到今天非常成功，但是他们很多人没有接受过人力资源管理方面的培训。所以我们在跟CEO交流的时候，我们要换位思考，不能总是从HR的角度考虑问题，而要想一想CEO的角度是什么。

　　我曾经有个学生做了一家软件公司的副总，是软件公司里的人力资源副总，有一天这个学生给我打电话，他说老师我明天要跟我们公司的CEO见面，我只有一个小时的时间，第一次见面我应该跟他说些什么呢？我跟他说，你不要去顾着你自己说，你要去倾听CEO面临的问题是什么，但是你不要主动问CEO你管人方面面临的问题是什么，你不能这么问。你问他的不是管人方面的问题，而是你问他在公司业务上有什么样的问题，这样是从他的角度来问问题，而不是你的角度问问题，然后你让他提供一些细节，为什么CEO会认为这是一个很大的问题，公司已经做了什么步骤来应对这些问题，这是一个非常深入的讨论了，可能还需要很多追问的问题。这也是我们在HPI，人力绩效提升的技术里面用到的问题，我们会问很多很多的问题，然后试图发现这个公司面临的问题的真正根源是什么。如果你一开始就问CEO，你在管人方面最大问题是什么，可能你在一开始就得不到正确的答案。因为他可能不会从HR的角度考虑问题，这是你的角度。如果你要是问他人力资源方面的问题，他可能会说一些他觉得是问题的问题，但是因为他不是HR专业的人，所以他的回答和观察可能是错误的，所以作为CEO来说可能会抱怨我们有很多新生代的员工，他们很难管，但实际上这个问题我们现在还不知道如何去解决，有很多关于代沟、新员工的问题，很多讨论但是都是错的。

　　在美国有很多人讨论二战以后的一代人，很多人讨论婴儿潮和后面不同年代人的区别，他说婴儿潮出生的人，好像都比较遵从领导和遵从权威，写这个文章的人一定自己不是婴儿潮出生的，因为我们知道在婴儿潮出生的人，他们参加过反越战的游行和抗议活动，所以这个文章说的不准确，因为作为婴儿潮的人，我们实际上在不停的挑战我们的政府和国家领导。我想说的一点是，你不要问CEO他认为在公司人力资源的问题是什么，因为这是你的专长。所以你要问这个CEO，他认为这个公司里面的问题是什么，他对未来的愿景是什么。得到了这个信息以后，你从你的角度去想，作为HR来说怎么帮助CEO来实现这个愿景。

　　我们还有5分钟的时间，还有最后一个问题或者两个问题。

　　观众：我有一个问题，我们这个企业遇到的是这种问题，在去年的时候，准备去英国上市，在上市的时候有一些员工跟我们干了很久，但是达不到上市的要求，他可能没有语言的背景，或者规范的公司治理什么的都不太懂，或者还有一些做业务的人做的不太好，最后我们解聘了很多人，招了很多人，这种事儿一直在发生。你说这种事儿跟CEO说也没有办法，可能公司没有时间，CEO没有精力，公司也没有资源培养这些人，也谈不上领导力。

　　Rothwell：需要问更多的问题了解更多情况才能回答你，比如英国对上市公司的要求是什么，为什么你觉得这些人达不到这个要求，你招人的时候这个要求到底怎么样实施的，怎么确保这些新人达到这些要求，然后包括离职的人，是自己愿意走的，还是你解雇的。另外，你对英国上市公司所谓的标准是不是理解的到位，他们是不是真的这么严格，你就真的得把这些员工解雇。

　　观众：我刚才听了两位的提问，特别是前一位HR，我真的非常同情他，他们做事挺难的，我是比较幸运的HR，因为我的老板是教授出身，所以他本身很重视领导力的开发和员工发展，所以我觉得我们经常在一起，刚才教授提了三个问题，我说第二个问题，我们经常在一起研讨公司的战略发展，HR如何支持公司战略目标的达成，包括刚才教授讲的很对，我非常赞同的，其实有时候不光是在工作上的沟通，因为我们公司是很特殊，我们是一个日资的外资企业，我们办公室又是几百平米的开放式办公室，我们可以随时无障碍走到老板那跟他约时间谈，所以非常容易。另外，刚才教授讲了无障碍沟通，非正式场合的沟通，我觉得确实是非常好的一招，比如跟他游泳休息时也聊公司的事情，可能公司里不好谈的事情在这儿一下就沟通成功了，反正我们是比较幸运的人。

　　Rothwell：我想根据这位女士说的提一个建议，如果你要想跟CEO更多接触，应该试图发现工作以外的机会和场合，其实这也很符合中国特色，我们知道很多事情是通过非正式的娱乐项目当中，包括游泳或者吃饭也好，在日常的非工作时间以后的接触过程中，人会卸下自己的防备，会对CEO有全面的了解。可能在正式场合跟他谈的时候他会比较防备，在私下里可以首先跟他交个朋友，建立私人的关系，然后慢慢的感化他。

　　最后还要说一点，关于我刚才说的那本书，北京大学翻译的那本《CEO关于公司培训的期待》，我访谈了美国78家公司的总裁，在所有的访谈当中我发现了一点，作为HR的从业者和培训的从业者，我们对这个行业有自己的理解和认识。但是非常不幸的是，CEO对于这方面的认识通常跟我们不一样，所以非常重要的一点，也是我最后想说的，跟CEO的沟通非常重要，争取在HR部门和CEO之间达成共识，HR工作能够帮助公司实现公司愿景、解决公司的问题。

　　冯云霞：非常感谢William J. Rothwell，我听了他的讲座以后，我大概得到四点启发，因为我觉得在座的都是经验丰富的管理者，管理者参加这种会议的时候，是通过讲话不断的重构自己的经验，所以我们坚持有经验的学习是经验的重构和再构。第一，你一定是要想到影响你的上司，世界上没有应该的事情。对于HR经理来说，可能我们过去作为专家，技术性思维比较厉害，所以我们现在需要的可能是管理性的思维。另外有的时候比如见不到，像我们也是见校长太难了，很正常，当一个事物被看作正常或者不正常的时候，你心态是不一样的，下来就是价值判断。这是我的第一个启发。

　　第二，像我们做HR的人，其实更重要的是理解企业的系统、战略、商业模式，如果我们对组织的商业模式不理解怎么可能把HR做好，我刚才碰到刘钢，他做了一段HR之后就做业务了，现在做HR当然不一样。

　　第三，根据这位先生的判断，针对特殊类型的CEO，他用的词是顽劣的，这个词其实就是价值判断。我教管理沟通的课，我觉得管理沟通在职场的沟通本质是统一行动，而且你要注意，你总是希望别人认同你，认同有对立性认同和误会的认同，这个我觉得对我们HR经理非常有用，因为你在职场上做沟通的时候，当然这位女士很幸运，但是对不同类型的公司、不同行业的公司其实管理风格都不一样，所以面临差异性的时候，怎么样管理我们自己跟上司沟通的策略，其实在沟通里除了同情性认同以外，大量的是对立性认同和误会性认同。对立性认同是发动领导斗领导，但是动机要好，一定是对组织好，因为我觉得我们做HR的人都比较善良，都比较喜欢帮助别人，所以我们动机都是很好的，但是要有策略。

　　第四点，其实对HR经理来说，管理的常态就是管矛盾、管问题，如果没有矛盾没有问题还需要我们做什么，我特别欣赏美国有个电影叫《了不起的盖茨比》，他说天才是什么，就是当我们面对两个对立的事情的时候还能有效的思考和行动，这个其实就是我们作为经理的一种心态。我们人民大学商学院在做这种经理人的培训和MBA教育时，实际上是不断帮助管理者优化我们的思维方式，优化心智模式，找到管理过程中思维的盲点、互相学习。今天非常好，远道而来的美国教授给我们一些提醒和点拨，所以我们的HR之路可能会越来越宽广，下面一讲更有价值了，是我们自己本土的，又学贯中西的HR大佬们，分享他们的经验。谢谢。