孙为民：用互联网创造一个新苏宁
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新浪财经讯 “2013(第十二届)中国企业领袖年会”于2013年12月7日-9日在北京举行。在8日下午的闭幕论坛--战胜互联网焦虑圆桌讨论中，苏宁电器[微博]的孙为民谈到有人说苏宁做互联网不靠谱，因为是传统的零售企业，做互联网没有基因。没有基因，我们是不是可以去学，去改，变成改良的转基因的。后来也有人说基因是改不了的，基因是转不了的。我们更多的认为互联网就是一个工具。我们更多习惯是我们要用互联网的新工具创造一个新的企业，新的苏宁。
以下是孙为民演讲实录：
孙为民：苏宁是一个传统的零售企业，在最近的几年里头我们持续的推进转型，我们把转型作为一个互联网的零售企业。其实转型一个互联网的零售企业以后，实际上焦虑就应该是自然而然的有了。因为互联网的行业规则，游戏的规则它本身就是持续的渐进式优化和颠覆式的替代式的更新。每个企业只要是进入了互联网的这种发展轨道以后，始终就会在这样的一个你要么就是颠覆别人，要么就是被别人颠覆这样的一个波动型的发展中间。我觉得在这个过程中间没有任何一个企业能够可以四平八稳的发展。
孙为民：传统的企业都讲制度、流程管理，通过这些东西强化企业服务的标准化。可是到线上以后，这些东西就开始出现了被颠覆掉了，更多的大家是在讲消费者的体验，因为你企业是什么？消费者不一定能够看得见，他接触不到你企业的人，接触的就是你企业的一个系统，通过系统的操作和感受，他自己有了一个切身的这样的一个体会。而且它能把它的体验随时随地的进行一个评论，进行这个的一个反馈，这样一来传统的企业讲服务，互联网的企业就讲体验，服务是体验是同一件事情的两个纬度，我的管理，我的行为的标准是什么？另外从消费者的纬度，他的主观上的感受是什么样的结果。所以，其实看起来这样一个变化，但是实际上对企业经营、管理的理念是一个颠覆性的东西。可能大家对这个还不太容易理解。
举个例子，在我们实体连锁行业有一个非常另类的企业叫海底捞，实际上大家说海底捞好在哪儿？服务好？是错的，海底老是体验好，因为海底捞它做服务，有一些制度，但是很多的东西都是随时随地随机应变的这样一些东西。那么，这样一来实际上它的人员能够跟顾客在情景式中间的一种互动，产生的是一个变化的这种良性的这样一个体验。但是，海底捞虽然能够做得非常好，但是它有一个最大的挑战就是它的速度上的非常的慢，虽然说现在大家都知道海底捞，实际上目前它在全国营业开业的店也只有八九十个店。所以，我见到他们老总，你怎么不多发展点？他说速度上不来。像我们国内搞餐饮的一些连锁店，一年只要有资本的支持，说实在一年得开几十个店，上百个店，像肯德基[微博]、麦当劳[微博]，尤其像肯德基，一年开上千个店都不成问题。所以，这就是两种理念的差异的问题。
孙为民：对您的企业听说过，但是对你这个形态还不是特别了解。从传统互联网到移动互联网的转型每个企业的应用肯定都是会千差万别的，关键看你的诉求是什么？但是，实际上这里头进入移动互联中间和传统互联最大的一个差距就是你的产品应用服务是基于这种大数据和云计算，云服务来进行开展的，这个实际上是你业务模式中间的一个最大的变化。那么，再一个就是说进入到移动互联以后，实际上它的最大的价值，除了时间的灵活性以外，更主要就是他的定位。它的地点的定位，那么也就是说，为移动互联给很多的实体产业带来了一个非常重要的机会。就是移动的产品和情景和商品它可以有这种交互式的这样一个互动，又能够把互联网和物联网的应用有机的结合起来，我只是初步的泛泛的谈，每个企业有自己的具体的业务模式。
何伊凡：就是数据让用户变得更加个性化，你知道他更加需要什么。
孙为民：确实现在在互联网时代，尤其在电子商务领域大家对互联网非常的关注。当然我们现在进入这个领域以后我们也开始越来越关注大数据的应用了。从未来的发展来看，我们现在这方面还没有充分的把它挖掘和运用的非常充分。大数据的应用确实是一个非常重要的课题。为什么这么说呢？其实我们在传统的实体店面里头经常和顾客能够有接触，所以我们可以通过人际沟通的方式跟顾客进行了解，了解他的需求。但是，互联网上我们和顾客没有办法人际之间的互动了，我们可以在网上，用另外一种形式，能够更加准确的，更加深刻的了解顾客，就是他在我的网上有行为的轨迹。那么，问题是他的行为轨迹本身我们能不能够建立一种逻辑，就是每一种行为动作它意味着什么？我想这是一个企业在构建大数据应用中间的一个基本的商业模式的问题。同时，从另外一个维度来讲，就是从商品的纬度，所有的商品与商品，商品本身是有属性的，商品与商品之间是有关联的，这种关联可能是因果关系，也可能是其他的伴生关系，各种关系都有可能出现。所以，当有行为的轨迹和商品的属性交叉在一起的时候，我们尽管看不见这个顾客，实际上我们已经能够感知到这个顾客了。所以说，一般来说我们讲大数据的应用，实际上就是我们在互联网上真正和顾客进行互动的系统。
何伊凡：下一个环节我们讨论一下转基因，我们今天说的转基因和孟山都(音译)没有关系，我们都说企业的转基因，就是线上和线下的融合，实际上有时候是血淋淋的。你原来一些老同事，如果他的思路转变不过来，那怎么办？还有种种的惯性，过去的成功可能就是现在的一个包袱，所以我们这一轮的讨论围绕转基因这个话题，大家知道苏宁做了很多转基因的事情，您先谈一下。
孙为民：这个问题我们也是被别人问的比较多的话题，有人说苏宁做互联网不靠谱，因为是传统的零售企业，做互联网没有基因。没有基因，我们是不是可以去学，去改，变成改良的转基因的。后来也有人说基因是改不了的，基因是转不了的。其实对这个问题我觉得我们也并不是过分的探讨它能不能改，能不能转，我认为这个东西没有一个宿命的东西。企业本身就是一个铁打的营盘流水的兵，企业都是由一批一批的人组成的，如果一个企业的人永远是不变的，我认为那个企业肯定会出问题，如果企业的人才、知识、能力、结构是在变的，那么这个企业的基因就是一定可以转变的。所以，在这个问题上，我们的态度很明确，有人认为互联网是一个新的模式，新的文化，新的时代，我们并没有往这个方面去设想，我们更多的认为互联网就是一个工具。那么，对苏宁来讲，好比这个工具从传统的工具到现代工具的转变，工具变了对人会不会有很大的转变？一定会有很大的改变，工具一定会改造人，工具一定会对人进行异化，因为每一种工具后面的能力，思维方式，态度都是不一样的。所以，我们更多习惯是我们要用互联网的新工具创造一个新的企业，新的苏宁。
何伊凡：苏宁大家知道它过去有一个很好的文化，就是军事化的管理。但是，在互联网时代，军事化的管理的风格和互联网文化的冲突会比较大，你怎么平衡和调节这个问题？
孙为民：大家会认为互联网文化中间好像是自由，或者什么什么东西。我认为这有些是谬论的。传统的零售企业讲究标准化、规模化，所以它更讲究集团军的标准化、协同化的作战，非常的有效。对于互联网的企业是什么特点呢？我认为它更多是海豹突击队式的，我认为它应该也要有军事上的个性。一个企业如果没有很强的那种，大家为什么讲军人的气质，军人的气质就是他的目标性，目的性非常的明确，实现这个目标的过程中间他是要不惜一切代价，甚至不惜生命也要把这个事情实现。我觉得这是任何一个企业都需要，即使是一些互联网的公司也仍然是这样，这是企业家精神所在。只不过在互联网的时代里面我们不能搞大集团军协同作战，我们会像海豹突击队一样组成小分队，组成突击队这样的东西来打。
何伊凡：任何成功都是暂时的，只有焦虑才是永恒的。
孙为民：如果放在更长远来看，我个人想有两点体会。第一、作为企业来讲要坚守市场的本质的问题。也就是说，不管你是拥抱互联网也好，或者是拥抱什么也好，我认为这都不重要，关键是要拥抱你的顾客。那就是说，顾客在哪里，顾客是什么样的行为，你要怎么拥抱它？第二个就是坚守你这个行业的本质，你的这个行业到底能够把它浓缩到一点最本质的东西是不管是我们整个人类的社会，你的顾客，你的市场怎么变？它有一点不变的是什么？我觉得你坚守到这个行业的最本质，在这个本质上头部署你的资源，部署你的能力，这就可以了。
何伊凡：感谢，我们再次做一个小游戏，就是叫“如果时间可以重游”，大家移动互联网发展非常迅速，每个人都可能在短短的时间里面丧失一个重要的机会，现在这个机会再次摆在大家面前了，比如你在两年之前就预见到现在互联网的发展速度，这种过程当中你最想弥补的事物是什么？
孙为民：其实主持人这个问题是一个伪问题，为什么呢？大家都讲说假如会怎么样，但是实际上这个历史是不可能重来的。而且如果历史真的可以重来，历史又会怎么呢？历史是人的一个实践的过程。在1998、1999年的时候那时候我们在内部探讨互联网，搞电子商务，最后我们没有搞，我们搞了实体的连锁。后来有人说如果那个时候苏宁就搞电子商务可能就没有哪家哪家企业了。但是，如果那时候苏宁就做电子商务会怎么样呢？我可以肯定的说，连苏宁都没有了。在07年的时候有人说，你如果那时候把哪家哪家收了，你就会怎么怎么样了，其实如果我们那时候就把某家企业收了，那家企业也许就没有了。所以，很多事情是实践的一个过程，每个企业，每个人的实践的过程。每个人都有每个人的局限性，每个人也有每个人的这种特性，他就能做出他做的事情来。所以，我在企业来讲，更主要的一定是在认识方向的基础上把握自己的能力，因为你能够抓住的机会和创造的实践都是你能做的事情，这才是最主要的。所以说，我们能够看得稍微远一点，然后把自己的能力再发挥的强一点，我认为这就是与时俱进了。