“21世纪亚洲金融年会”于2013年12月4日-5日在北京举行。上图为法国兴业银行（中国）有限公司上海分行行长兼本地企业总监刘洪涛。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “21世纪亚洲金融年会”于2013年12月4日-5日在北京举行。上图为法国兴业银行(中国)有限公司上海分行行长兼本地企业总监刘洪涛。

　　以下为演讲实录：

　　刘洪涛：感谢主持人，各位嘉宾，下午好！再次感谢《21世纪经济报道》提供了这么好的一个平台，与大家交流关于外资银行商业银行对公业务的转型，刚刚接到这个话题为什么感兴趣呢？因为跟自己的经历有关，今年也巧，刚好是九年的中资，九年的接近十年的外资，所以对这个话题也有一定的亲身感受。其实我认为公司业务的转型大家探讨了多年，我认为其实最主要是三点，要问清楚自己，首先是为什么要转型，第二是往转，第三是怎么转。个人看法，为什么要转型？其实里面最主要包含两部分内容，要么是从好往更好转，要不是从坏往好处转，我相信第二部分占的比例大一些。探讨这个话题是以外资银行商业银行对公业务转型还是以法行中国来举例探讨这个话题，我们法兴中国是遇到困难，是从坏往好转，为什么出现这种形势呢？外资银行从08年以来有三个时间点，我们大家可以回顾一下，在金融危机之前，对我们这样的典型的外资银行其实商行和投行的分歧非常明显，当时经营环境非常好，外部环境也非常好，经营情况也很好，国内外都很好，投行做投行的，商行做商行的，大家各做各的，业务都发展得非常好，用俗话来讲就是闭着眼都挣钱。到了08年伴随着金融危机，投行开始先受到冲击，基本上偃旗息鼓，受伤非常大。受益于外资银行本地注册，商业银行的业务就非常迅猛地发展，我记得曾经在09年、10年、11年有的外资银行存贷比达到300%，盈利能力非常好，客户风险非常低，存贷比又没有要求，发展非常迅猛。到了11年底，大家也清楚，2012年1月1号开始国民待遇跟本地银行一样的待遇，包括存贷比，包括第一客户或集团的受信，受制于你的资本金，包括今年6月份出现的短暂的流动性的问题，包括接下来利率自由化的问题。其实种种都是反向地促进像法兴银行这种典型的外资银行，依靠商行的利息差是走不通的，为什么？我们没有存款的丰富的来源，最主要是依靠对公业务的存款，其特点是大进大出不稳定。所以说种种造成我们必须要变。

　　第二个话题是往哪里变，先前讲过了不好，有这么多限制，接下来怎么变？其实接下来也很简单，认清自己的优势，投行跟以前已经不一样了，以前可能一个投行的业务员背着包做一两笔业务，可能直接满足他一两年的业绩，做很复杂的衍生品。但是现在伴随着整个金融危机以后严格的管理，严格的管制，国内这种非常复杂的产品，现在国内企业里面也是非常受限制的。再走商行的路，典型的靠规模也走不通。接下来是往中间靠，重新细分，重新改变你的客户群，所谓你的客户群就是你现有的客户群持有更多的产品，投行的产品、商行的产品全部可以持入。再有就是做自己所擅长的东西，还是以法兴举例，从集团层面，它的优势是到明年正好是150年历史，它有历史的沉淀，法国第二大银行，欧洲前四大金融集团，从布局来讲，它在全球的布局，在传统的欧洲市场的布局，包括它在西北非的40年历史的耕耘，将近900个分支机构，在俄罗斯收购了当地最大的国有银行，种种的优势，包括非洲一些国家都是当地的第一大银行。从产品的优势上讲，在会前我跟顾总也有探讨，其实法兴在大宗商品的保值，包括汇率市场，包括很多衍生品市场上也是非常具有优势的，所以集团从全球是有这样的优势的。回到国内，它自己在国内，它是亚洲市场里面，法兴市场是唯一在中国建立的全能性的银行，有个人银行、投资银行、商业银行、证券、保险全部都有，包括有全国性经营的牌照，这是它的好处，这是它的优势，刚才讲了很多的限制，很多的劣势，这是国内的形势，我们国内定位最主要的是一些大型的客户，现在我们也知道国家正在鼓励“走出去”，有很多的境外融资和境外的贸易融资需求，这决定了综合考虑我们肯定要走中间这条道路，就是改变你现有的客户群，定位好你现有的客户群，以你现有的客户群为基础，植入所有商行、投行的产品，去做自己擅长的东西，国际贸易融资，包括大众商品保值，整个投行的产品。

　　如果定位定好的话，接下来的话题是你怎么变，现在我们也正在经历这个过程，这种大的方向性的调整我认为都是伴随着内部机构整个的整合、管理的改变，先前是非常清晰的，内部组织架构是非常清晰的，分别是投行、商行。这次改革生成一个综合客户管理部，下设超大型本土企业，大型本土企业这是我负责的线，包括跨国公司，包括大众商品客户，包括金融机构，整个是以客户为导向，形成综合客户管理部，配合所有专业化的产品，贸易服务部、现金管理部、大众商品保值部、汇率管理部，这是产品的提供。

　　其实这个过程中说来简单，其实不容易，在实施的过程中有非常多的具体的问题会存在，但是这肯定是要做的，在实施怎么变的过程中，肯定伴随着内部机构的一些重新的改变。包括第二点很重要的，在企业内部的一些文化上，在这个过程中都需要改变，包括在实施过程中，现在我们内部风控类在审批上，对单一产品的信贷的申请基本上就不会受到支持了，你怎么管理和发展这个客户，你只是一个产品？对不起，有可能是不能再支持的。第三点非常重要，既然这些都很清晰了，你需要综合性的人才，所以在内部人员，特别是前线，包括后台支持人员的素质的培养包括培训、招聘方面，对人员的素质要求是一个提高的过程。

　　总而言之，我认为今天探讨这种话题，也是抛砖引玉，因为每个银行都有自己不同的特点，业务转型方面大家要想清楚每一家银行或者每一家公司都是一样的，为什么要转？往哪里转？怎么转？都要问清楚，对外资银行来说，特别是外资银行在国内的机构来说，其实应该很清楚，外资银行在国内是小银行，国内的企业是大企业，但是放眼到国际上来说，我们是大银行，比如说我们国字号企业投资到非洲，当地是小企业，这就决定了我们的方向是什么，既然国内暂时做不大，那就把中国企业做大，中国企业怎么做大？伴随这种走出去的中国的大企业，我们实现在共同成长过程中的双赢。这就是我想跟大家一起分享的，最后也再次感谢《21世纪经济报道》，祝我的同行们今年有一个好的收成，明年有一个好的发展，谢谢！