新浪财经讯 主题为“转型升级，变革创新”的第三届中国上市公司领袖峰会于2013年11月29日在成都举行。下面是“中国上市公司并购重组论坛”议题三“并购重组与产业链扩张”实录。

　　我们现在进入三个议题，主持人是长江商学院助理教授张维宁先生。嘉宾是方正证券股份有限公司总裁何其聪先生、北京康得新复合材料股份有限公司董事长钟玉先生、雏鹰农牧集团股份有限公司总裁李花女士、广誉远中药股份有限公司董事长张斌先生、广州白云山医药集团股份有限公司总经理吴长海先生。我们来聊聊如何来实现并购重组产业链。

　　张维宁：

　　非常感谢大会邀请我参加，刚才何其聪先生关于产业链整合谈得非常多了，把我想说的话都说了，这个环节我们就是要集中讨论一下，我们的上市公司如何借助资本市场的力量来扩张产业链，进一步打通产业链的各个环节，积极占领产业链高价值部分，并且让我们上市公司提高产业链的价值，我们都知道每个行业产业链是非常不一样，我们五位嘉宾来自四个不同的行业，所以我们有这一次机会来介绍一下他们自己所在行业的产业链有什么样的特别的部分，比如说李花女士是来自食品行业的，张斌先生和吴长海是来自制药，钟玉先生是高新科技的。民以食为天，有请李花女士谈谈在食品整合方面有什么经验。

　　李花：

　　我们是被誉为中国养猪第一股，现在相对来说比较稳定，企业上市后我们全力打造产业链，从东北成立我们产业公司，把粮食运到饲料厂，我们有生态猪养殖，有普通猪养殖，再进行冷鲜的生产，再配送到连锁的产业链，从源头到餐桌建立视频可追溯系统，这里给大家简单我们这几年的投资的情况，养殖板块是我们主打的产业，在郑州地区投资超过4亿，有饲料厂，有屠宰场，还有发电厂，配套有机肥厂，我们在三门峡养殖生态猪，年出栏100万头，这个项目也是迄今为止全球的最大的养猪厂，我们去年开始进入西藏养殖藏香猪，我们是进入西藏规模化养殖藏香猪。我们今年东北建立养猪基地，我们也是配套的。我们也做了一些收购和兼并，我们收购种猪厂，包括屠宰厂，同时收购控股了一些大小公司，让上游、下游与我们共同的合作，这个就是我简单的介绍。

　　张维宁：

　　我们知道很多的企业甚至是个人的大的投资者也好，自己去养猪，包括丁磊也自己养猪，很多人养猪是觉得我们吃的猪肉不够健康，你怎么看待？

　　李花：

　　我觉得这个问题问得非常好，丁磊毕竟是一个中国首富，吸引全国人民的眼球，但是养猪是非常苦的事情，我让各位给年薪百万的人进入封闭式的养猪，是不可能的事情，你没有真正扎根下来，你养猪是不可能的。

　　张维宁：

　　谢谢李花女士，我们知道食品安全是越来越重视的问题，但是药品安全也是非常重要的，我们发现2013年医药类板块也是非常风云激荡，我们请医药方面的代表谈一下他们感想。我想听一下张先生对于公司过去产业链整合的经验，现在钱都还完，以后接着整合产业链，以后会怎么做？

　　张斌：

　　我们前身是东盛科技，第一手段就是并购青海一家公司进入资本市场，通过8年的时间在中国的医药行业先后收购了四家医药类的上市公司，用巴菲特的话来讲，一个企业要快速发展需要并购重组，但是他又讲了一句话疯狂的并购也是把企业进入死亡的途径。前8年快速的并购，所以对外的收购的资金基本上以银行的融资为主，在融完资以后，在05年宏观调控的问题，我们跟国有企业合作，这几个国有企业在05、06、07三年就陆续破产了，给我们甩过来17亿的担保债务，东胜前8年是不断发展壮大，从05年用了8年时间不断的瘦身，我们前后收购四个上 市公司，以后花了8年又不断瘦身，截至去年年底还了银行32年债务，还了8个亿的债务不断的瘦身，东盛8年也不断的发展。我觉得是花了40亿买了经验教训。我们现叫广誉中药，这个是我们收购过来的企业。简单介绍一下广誉中药生产了国家两个保密处方，我们现在专注在广誉中药的发展，因为它有470年的传承，05年以前我们想通过市场的手段在国内民营医药的500强的，我们现在做一家老字号中药企业也是可以的。在我们手上再传统30年、50年甚至100年，我们今年债务解决完了重新定义广誉中药的，我们定位在高端精品的中药，未来一定有中产阶级的诞生，这几年药品安全在老百姓心中产生很大的担忧。我觉得最根本的问题中药饮品的质量和中成药的质量，没有30年甚至50年好，当然一批中国的老字号的企业还是秉承这样的精神，我们广誉中药用最好的中药药材做最好的中药，在产品的品质上，在产品的定价上，在产品的营销进行全新的定位。比如说我们全新高端中药建立我们的中药基金，比如说现在的麝香、鹿茸等等这些，建立这些基地，下游围绕中药药材建设我们的工厂。我们围绕这些来促进我们中药的健康发展。

　　张维宁：

　　中国有中药的老字号，我们非常了解王老吉[微博]和加多宝，因为他们的官司使得他们的销量都上升了，这个是很好的事。我想问一下，吴长海先生你们在上海和深圳的公司通过

　　交易做了一个很好的整合，这个也是中国市场第一案，请吴长海先生介绍你们的经历。

　　吴长海：

　　各位对广药白云山不是特别熟悉，我们是两个公司，这里面存在竞争的问题，包括融资也比较麻烦，我们就把它们整合，就三家公司一起综合，在国内是重大的综合，涉及到股

　　东的沟通，还有跟证券公司的沟通，这里面很大很大的难度，经过两年的时间才整合完成，到今年8月份才算是整合完毕，在这个过程当中，应该讲整个产业链进一步完善从原材料种植开始， 到研发，再到销售，通过平台的形式来完善产业链，这个是以价值为核心来完善产品。另外一个我们有很大的类型，有中药、西药、保健品，还有保健品，保健品就是王老吉的这个品牌，这个宽度拓宽，核心还是健康为引领做这个事情，中药商用在全国有10多个企业，其他流通领域我们有20多个企业，就整个价值的完善，整个内涵达到目的还是降低成本，提高效率，最终为股东创造价值，最终是把这个企业价值打造出来，广药白云山在500强里面是424位，它在全国医药企业是冠军，那么后续发展有宽广的前景，我们也是加大了很大的力度，我们原先局限在药的角度，从医生的角度来讲分三个，治未病，没有病的时候治，中等就是治欲病，下品就是治病。上品就是延命，就是延长寿命，包括中药也好，保健品也好都是延长这方面。中品叫调性。还有一个下品就是治病，就是药。拓展保健就是药品的弹性会增加，所以广药白云山上市销售非常非常快，我们重组以后已经停了三次牌了，就是把产业链完善。

　　张维宁：

　　除了吃的以外，大家很关心就是药，我们中央也好，地方政府也好，我们关心也是高新科技来着。请北京康得新钟玉先生谈如何并购，如何把你的产业链整合好，提升你产品的核心竞争力。

　　钟玉：

　　非常高兴与各位就如何并购重组与产业链扩张进行探讨。北京康得新复合材料股份有限公司是98年开始项目启动，2001年成立公司，2002年第一条与涂抹生产线投产，2010年登陆A股，至今历经15年发展，已经成为全球与涂抹行业的领导者，世界光学膜行业的领军企业，目前市值在240亿左右，我们的梦想就是做中国的3M，世界高分子复合材料的领军企业。

　　康得新上市以来，主要是通过技术创新和商务创新相结合、产业经营与资本经营相结合，不断通过并购等手段进行资源整合，实现企业的快速发展。我们三年内启动了10个国内并购项目，启动国际并购4个项目，最终上市公司成功完成3个项目的并购，集团公司完成了2个项目的并购，截至到目前为止，跨境并购尚未完成。

　　关于并购，我有一些体会和大家分享：

　　一、并购是上市公司快速发展的重要机遇。改革开放30年来以来，宽容的经济环境促使民营企业快速发展，但融资难依旧是民营企业发展的瓶颈。在康得新的发展历程中，也曾因100万的融资而四处奔波。已上市公司通常都是行业的龙头企业，掌握着雄厚的资本资源，充分发挥优势通过并购进行行业内的扩展、产业链的垂直整合，是实现企业快速发展的重要机遇。

　　二、我们一直坚持企业发展的方向和愿景，进行行业内的扩展和整合，并购形态表现为产业链扩张、垂直整合。在这里，给大家解答一下康得新到底是干什么的？康得新主要有两个产业板块，一个是预涂膜产业群，一个是光学膜产业群。

　　预涂膜，主要用于印刷包装和书刊表面的附膜。我们四川的主要名酒包装盒表面的附膜，是康得新提供的；大家买的IPAD包装盒表面的附膜主要出自康得新。光学膜主要用于显示和非显示市场，显示市场主要是手机、电视机、电脑等屏幕均使用6-10张光学膜，非显示市场主要应用于汽车窗膜和电子产品的装饰用膜等，目前主要依靠国外进口。康得新深耕的是一个替代市场，预涂膜属于绿色替代产品，光学膜属于进口替代产品；康得新已经发展成为拥有6个生产基地、产品出口80多个国家的行业领先产业集团。

　　三、我们在整个产业整合过程中，对风险、对众多因素的把控需要极其谨慎，不盲目整合。并购意愿到并购成功，需要对众多环节谨慎有效的把控，才能最终成功。截至到目前，我们在十几个项目中最后仅并购完成5个。

　　四、整合，不仅要业务链的吻合，更需要文化的兼容。只有能有效融合、控制的项目才能收，不能融合、控制则不能收。控制有两个方向，我们非常关注被收购企业的文化，只有双方文化有效的融合最终成为一个更强大的团队，这个团队就可以依靠，心往一处想劲才能往一处使。

　　以上就是我并购的一些体会。

　　张维宁：

　　刚才何其聪说了非常多的方正集团非常多的案例，就不要就这些案例展开了。我想问一下，政府进一步支持我们的产业发展，现在更多的金融机构走全产品的战略，进一步支持产业发展，在并购方面有什么样的看法？

　　何其聪：

　　我们目前证券行业，特别是国内的证券行业还是做偏低端的业务，我们的业务比较低端的业务还是占主体，未来我们自己转型的方向是什么呢？向高端的业务发展，什么是高端的业务，就是真正能够客户带来价值的业务，我们收购相关的公司也罢，自己苦练也罢，我们可以为这些企业提供全方位的服务，他对于各个产业链的理解是非常到位的，你想做的任何事情都可以提供很到位的服务，在这个服务企业给我们的报酬，我们未来发展就是这么一个方向，我们有开放，有进一步的冲击，应该很快的形成第一梯队，为这些企业，为这些高端的个人提供全方位的支持和服务，因为之前也有一定行业的保护，所以大家没有感觉到这个必要性，所以从主动和被动的角度去为客户实现价值，如果金融我只是收通道费就得很好，我是没有动力的，但是未来这个是可以打破的，而且这个未来不长的，所以产业链媒体的并购环境有政府的支持。

　　张维宁：

　　我有一个问题非常感兴趣，大家简短回答一下，我们知道并购企业最麻烦的事情就是如何留人，公司我拿过来，公司的高层管理人员和技术人员，所以我想问一下你们有留人的方法。你们一般都是怎么做的？

　　李花：

　　我觉得收购企业如何融入企业文化这个很重要，我们跟他们谈的时候我们企业的价值观是什么，包括我们价值观、人生观、世界观，首先我们说让国人吃上安全肉，让更多的农民致富，将来我们要凝聚所有的人们，让他们共同一起来把这个企业做大，我们最核心就是人人做自己的老板，我们提倡是合作共赢，所有的财富共同方向。

　　钟玉：

　　康得新是一个大家庭，我们在里面是平等的，大家都赢得尊重，前不久领导问职工你在这里过得好，过得好，因为我在这个企业就像家里一样。

　　何其聪：

　　我们并购一家企业，并购之前就应该想清楚这个问题，这个团队到底是不是有核心的价值，如果有，我们不择手段用各种各样的方式要留住这个团队，但在并购之前适当做一些接触和沟通，如果并构成这个企业的核心竞争力，就谈不上是对团队的留，还是那句话进去之前就想进去，有价值用好的办法留住。用机制留住人。

　　张斌：

　　在收购的时候能够谈到收购和并收购方价值观达到一致，收购完了如果把这些人留住其实就是一个价值问题。

　　吴长海：

　　要把几个收购企业整合到一个企业去确实很难的，有机制的问题。上市公司整合就是两个保证，一个是不降薪，一个是不降职。

　　张维宁：

　　好的，谢谢五位嘉宾。这个环节讨论就到此结束。谢谢。

　　主持人：非常的精彩，我们今天下午的论坛就到此结束了。我们明年再见。