新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办的“第22届中外管理官产学恳谈会”于2013年11月2日在北京召开。在由《中外管理》杂志社总编辑杨光主持的战略领导力对话分论坛上，中国民间商会副会长、原全国工商联副主席孙晓华，净雅集团董事长张永舵，湖南华菱钢铁集团董事长，新疆乡都酒业董事长李瑞琴，著名领导力专家、北京大学汇丰商学院统驭项目主任杨思卓，组织情商之父史蒂文·斯坦发表了自己的观点。

　　以下是文字实录：

　　杨光：我们今天探讨这个问题是冬天里的战略领导力，我自己觉得这个话题真是很好玩，很有意思，为什么呢？因为领导力这个话题我们耳熟能详了，包括刚才张总非常精彩的演讲，包括之前史蒂文·斯坦教授也涉及到领导力的话题，领导力从西方舶来的概念，成为几乎所有企业管理者的口头禅，这个并不新鲜。但是今天的前缀很重要，是在冬天里的环境下谈领导力，应该说这个概念下谈领导力对于很多企业家，很多企业管理者来说可能是陌生的，因为我们从改革开放，从92南巡以来，我们十年、二十年习惯以持续增长了，甚至一枝独秀，高速前进式的，不断扩张式的成长，所有在这种成长背景下，我们的领导力是什么？但是从08年，特别是从去年开始，我们很多企业家突然间发现，第一次自己和自己的企业这么背，又发现整个行业都这么背，又发现不止我们行业，几乎所有的行业都这么背，当大家都点背的时候，我们的领导力该怎么表现，怎么提升，怎么彰显，这个可能对很多企业家来说是一个相对陌生的话题，因为我们第一次可能是相对完整地走完一个经济周期，而这个对我们来说是很有价值，很现实的挑战。

　　今天台上有六位嘉宾，他们的构成正好和官产学是非常一致的，孙主席在工商联长期工作，是领导，三位企业家是产，中外两位学者又和名字很契合，代表了学，今天探讨这个话题从官产学顺序来开始。第一个问题关注的，既然谈冬天里的战略领导力，这个领导力的挑战具体是什么？我们首先把它作为一个呈现，孙主席您可能接触的企业，尤其是民营企业，市场化的企业非常多，这一两年在经济开始走向下滑的阶段，您接触到这些企业当中，在领导力层面，您注意到了什么样的挑战是比较突出的？

　　孙晓华：好的，很荣幸能够坐在这里和各位嘉宾见面，而且谈这么一个重大的话题，讲到战略领导力对一个国家，一个地区，一个组织，一个企业来说，都十分重要，因为只有战略对，才能方向对。谈到冬天里的战略领导力，是在特定的环境当中，或者在困境当中，所应该具有的领导能力。

　　中国的民营企业，特别是广大的中小企业、小微企业，现在的的确确都遇到了不同的困难，也可以说是在一个类似于寒冬的环境当中，对于这样一种环境当中，广大的中小企业、小微企业，他们也都在思考，思考什么呢？思考如何摆脱困境，要想摆脱困境，刚才张董事长也谈到这个，一些很好的感悟，或者说他的一些思考。那么对于任何企业领导者来说，他在这样一种情况下就必须给大家一种信心，领导者有信心了，其他人也就有信心了。这个信心从哪里来？我想举一个可能不够恰当的例子，但是我认为能够说明问题的例子，那就是说现在企业遇到的困难，远比毛泽东领导中国共产党进行革命战争时候遇到的困难要小的多，要轻的多，当然问题性质不同，具体情况不同，但是我只是讲冬天里的战略领导力信心方面的话题。这是有远大的理想，抱负，有坚定不移的目标。没有这个早就稀里哗啦，溃不成军了。

　　举一个具体的例子，当初赵紫阳当总理的时候，他是主张据转民，适应经济建设的需要，又不打仗，所以强调军工部门要生产民品，所以这样好多航天的研究所，企业，就没有军工任务了。在这种情况下怎么办？以航天部201所(音)为例，他们在陕西一个山沟里，当时可以说岌岌可危。在这种情况下所领导就把所里的困难一五一十地都告诉了研究所的科技人员和其他职工，让大家纷纷去找活干，揽任务，结果度过了难关，是在航天系统之中最早从山沟里搬到大城市的。这个小例子说明在遇到困难的时候，领导者要有一种信心，给大家一种力量，现在我们企业遇到的情况当然和那时候不同，这点特别重要。

　　其二，战略领导力不是说一蹴而就的，是长期积累所形成的。就是在冬天里边，我们的领导更应该具有超强的或者说高超的战略领导力，那是什么呢？那就更多企业领导本身亲和力上，领导没亲和力，团队都团结不起来。亲和力是什么？这时候需要什么呢？我认为就是要和大家一起分析所面临的困境，要群策群力，大家的智慧总是比一个人多，比几个人多。有一句话讲嘛，三个臭皮匠顶上一个诸葛亮，要集中大家的智慧，一个企业领导者如果只把企业员工当做是成本，那是远远不行的，必须把员工看成是资本，人是最宝贵的资源，不要说我付给你工资了，我要给你上保险，我要给你提供一些住房等等，好像你是成本，事实上是资本。在这样的情况下，更能显得出来这个问题的重要性。一起来分析，甚至共同吃苦。好多在座没经历过三年困难时期，三年困难时期为什么我们还能够挺过来呢？就是共和国的领导人和全国老百姓一起同甘共苦，这个也很重要。我先说这么多吧。

　　杨光：非常感谢孙主席，孙主席的讲话让我想起老一辈经常说的口头禅，苦不苦想想两万五，其实是这样，虽然是老话，但是在现在有现实的意义。昨天会议中有很多外籍企业家参与讨论，晚上我跟他们交流的时候，我说第二天要探讨一下冬天里的领导力，因为现在增长率可能下滑的很厉害，我们很多企业就感到很焦虑，他们说这你们还焦虑，你们成长率拿到我们那儿就好的不得了，中国虽然比起前几年下滑，但是中国整体环境比起西方国家来说，包括很多新兴国家来说，我们已经是非常非常好了，我们首先别慌，第二个提到了亲和力，这个后面会谈。下面是三位企业家，我希望能够相对简短一点，告诉我们这一阶段您可能在领导力层面上面对的最大痛点是什么？说到民营企业，说到箫条，我们一定当然不会忘记高端餐饮业，刚才张总作了精彩的演讲，我们知道净雅成长25年是非常传奇的，在您的带领下，我印象特别深的，净雅内部是非常严格的，您说5月31号开一个店，无论如何下刀子，我们也不会6月1号开，那是在机会很多，诱惑很多，快速增长过程当中，是那个阶段领导力所需要的。但是从今年开始，我们以前可以不断做加法的，突然面临是不是要做减法，这个时候您觉得领导力的挑战，是不是25年来面临的最大一次，比起您刚才讲的03年面对非典的挑战是不是更大？

　　张永舵：尤其是在这种寒冬腊月，对一个企业领导者，在领导力挑战方面，我看有三个方面，第一你能不能跟你的团队一起制定清晰的可实现的这种目标和远景。第二，你能不能跟你的团队围绕既定的目标、路径达成印在骨髓里的共识，大家认可和认同这种目标和路径。第三个就是在此时，你是以情绪和感受，和你的主观判断来管理和影响你的团队？还是以正向的积极的，催人奋进的这种管理方式？这是我想在寒冬腊月一个领导者的三个条战。

　　杨光：非常谢谢张总，三个挑战中两个挑战有一个很重要的前缀，都是以团队来达成什么，您不在认为这个时候是您一个人的担当了，而是要和整个团队形成共同的担当。这个问题怎么解决，后面会和几位嘉宾一起探讨。这是张总为代表的餐饮业，如何和自己的团队达成战略目标，把目标变成共识，进而如何用自己的正能量带领大家把目标和共识变成成果，这是张总的挑战。民营企业说完了，我们说说国有企业，如果说另外一个行业，大家觉得冬天的这种感受很明显，甚至说感受更早就是钢铁业，钢铁更早能感知到这波寒流的力度，一说钢铁业，很多朋友说十年前做什么都挣钱，现在是做什么都赔钱，而且会前和曹总交流的时候，曹总还觉得这个寒流不会马上过去，这种情况下对于曹总，对于华菱在领导力方面，您个人面临的最大挑战是什么？

　　曹慧泉：钢铁行业属于中华工业，在08年以后国家4万亿出来之后，又经历了产业快速增长的过程。刚才您谈到冬天里的领导力，可能是两个背景不一样，有的企业可能为冬天做了一些准备，意识到了企业总是会有冬天来，可能自己的身体比较健康，这个可能情况不一样。我今天要谈的是还没做好准备，但是冬天已经来了，这个时候你的身体还不够强健，我们这个行业包括我们自己也面临这个问题，突然从一个夏天，大家很赚钱的情况下，在很短的时间里就转换到非常困难的时期，竞争也好，包括市场也好都受到很大的压力，这种情况下怎么样去带领这个企业实现转变，这个过程中我们感到最大的难题是，能够让大家意识到已经进入到了冬天，因为大家觉得可能是偶尔来了一阵冷风，还没有觉得进入了冬天，变革的过程怎么样去实现？变革式的过程中怎么样实现组织的领导力，对于高管团队，对于整个的公司员工能不能意识到变革的必要性，和在这个过程中变革的速度可能就是会决定你是不是能够生存，因为很快水多了，一下子就淹到你的脖子上，甚至把嘴巴都淹掉了，如果不能快速行动起来就问题很大。在没有原来思想准备的情况下，你去调整企业战略、企业行动方式，这个过程中凝聚大家，快速转变方向，然后都能够全力以赴来应对这个冬天，来自己强身健体做准备，这个过程是非常艰难的过程。这个过程可能留给你的时间又不会太多，因为钢铁行业虽然是已经进入了冬天，但是这个冬天恐怕会比较漫长，在这个漫长的过程里，如果说没有准备，希望春天很快来，很多变革就不会彻底，这个会对企业造成更大的伤害，这是我们现在感觉到最大的压力和挑战。所以在这个过程中，我们也是更多靠能够让大家都意识到，确实是面临着冬天，确实着面临着生死存亡的挑战，去把大家的力量发动起来。

　　这个过程里，定格的方法、方式和目标不见得一开始就能找到，毛主席在长征的时候，你说遵义会议之后，走的挺好，但也是逐步找到方向的过程。作为领导者来说要有信仰，你希望把这个企业带到什么方向，在困难的时候可能正是领导者个人信仰的力量，或者是刚才像史蒂文·斯坦教授讲到的勇气和乐观精神，在这个时候能够发现前面还有一线光，你还能追随这一线光努力前进，可能成功不见得就是条件具备，很多时候可能条件并不具备，或者是看起来并没有太多成熟的理论，但是你能够坚持，这个时候是对领导者最大的考验。

　　杨光：谢谢曹总，听曹总讲完以后觉得压力很大，关键是准备，准备是很短的时间，突然间它来了，下一步你怎么准备，曹总认为要达成共识，这个冬天会很长，这个事情很困难，更困难是在做这样坏准备的同时，还要保持最乐观的精神，这个对任何一个领导者都是非常非常难的事情，如果说你乐观，前提是你觉得冬天很快会过去，这个很容易，如果你认为冬天还很久，你依然保持很乐观，这确实是巨大的挑战。一会儿专家看看面对这样的挑战我们怎么解决。第三位企业家，是一位女企业家，而且来自新疆，今天已经在前面互动感知到了。您从事的行业也是这次的重灾区，而且也是多重的，虽然红葡萄酒比高端白酒略好一点，但是可能依然面临很多问题，比如说我们正在由区域品牌更多走向全国，这么一个发力的时候，该高速成长的时候，我们却面临着去年的天灾，今年的寒流，接着几年之前天安门又炸了一下，那个又和新疆有关系，所以多重的政治、经济、自然一股脑向新疆企业袭来的时候，您觉得您的领导力挑战在哪儿？

　　李瑞琴：挺好的，新疆由于天灾人祸，新疆人和新疆企业引起了大家的关注，大家都在讲今年在过冬，但是我还觉得今年的冬天没有这么冷，因为什么？可能也许免疫力强吧。我是乡都酒业，不仅仅是葡萄酒，也是葡萄产业，三个产业都涵盖，第一是种植，葡萄种植是农业，葡萄酒的加工属于轻工业，葡萄酒的销售又属于流通行业，我们还有高科技，就是葡萄酒的深加工，葡萄全身是宝。乡都虽然是新疆区域品牌，今年在这个严寒下，在国家政策不断变化下，在消费者挑剔的情况下，我们销售是2个亿，我们努力一下能达到3个亿的销售收入。面临的挑战很多，首先从我个人来讲，我在戈壁滩上种地种了八年，我是一个农民，我种地没问题，我是51年出生，我那个年代不能上学，没有文化，我们还要进行产业化的深加工，到了葡萄酒加工的事情，和法国人合作，现在的专家有法国专家，老实践(音)的，新实践的有澳大利亚专家，老实践的种植专家有法国专家，新实践的有美国专家，我们现在是加速期，加速期打破这个格局以后，我们引进风投，引进职业经理人，引进高端技术人才，我一个老女人如何领导这个团队向前走，领导力，把大家往哪儿领，导，不能误导，这就是对我最大的挑战是。

　　杨光：面临这样的挑战，杨教授对领导力有多年研究，您看三位企业家的挑战之后，跟您这一段的判断是不是一致，或者您读出了其他内容。

　　杨思卓：要说冬天来了，其实2008年已经来了，目前我倒觉得应该是春天快要来了，不过春天可能是最寒冷的时候，是死人最多的时候，有人挨过了冬天，不一定挨过早春，所以还得研究一下冬天和春天的事。

　　其实我们所说的冬天在西方差不多就是春天，一年7%、9%的增长速度，那绝对是可以的。前些年我们迅速发展，顺风顺水，好多人都把企业做的很好，那个时候叫做“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”，只要有胆量大部分是可以赢的。现在不同了，现在已经过了那段平坦大道，现在到了弯道，而且好多企业进入国际赛道，我们原来的赛车其实是拖拉机，我们虽然跑的很快，因为没人和我们比赛，现在我们的拖拉机跑上国际赛道，碰上了舒马赫，碰上了他带的国际级赛车的时候，这个问题就出来了。所以现在你就觉得吃力了，叫做将“登太行雪满山。 闲来垂钓碧溪上”，怎么办？在这个情况下，有几条，第一条要度过这样的时机，必须要有一个天下第一的眼力，这是一个洗牌的时候，这绝对给能者创造了一个机会。每一次经济发展的低潮期都是洗牌期，把差的洗出去，把好的留下来，今天在座的这三位就是好的，而且还没感觉到太冷，他还要逆势发展，我觉得这个很重要，你一定看到这是一个洗牌的时候，你没有能力在这个时候就被洗下去了，如果有能力的话就可以站起来，这叫第一的眼力。第二叫做第一的勇气，面对冬天一定要有第一的勇气，这个第一的勇气大家说是什么？面对挑战吗，面对困难吗，顽强不屈吗？这都不是第一的勇气，最多算第二的勇气，第一的勇气是敢于否定自己，否定自己的成功，这才是大英雄的勇气。所以面对困难，这不是最大的勇气，最大的勇气就是否定自己原来那些成功的东西，因为原来那些成功的东西到现在已经变成要失败的东西，比方说胆略，有胆就能干，现在有胆不一定行了。比方说我们有聪明，有了智商就行了，但现在不成了，现在要有情商。

　　第三个，从你们三个的叙说中，我感觉到你们可能对问题缺乏认识，和谁一起过冬，是和员工吗？当然对，但是我觉得一定还有一个智慧，或者是第一的能力，第一的能力是和第一同行的能力，就是你能够把天下第一用到极致的能力，而不仅仅是员工，因为在一个非常时期需要非常领导，单纯靠企业内部的资源是不够的，必须吸收外边的智力资源。当年刘备的转型、宋江的转型都可以看到，是借助外部的智慧，仅仅靠员工是不够的。今天这样的论坛就是一个比较好的论坛，大家一起激荡智慧，我多一个建议，你要逆势发展到哪里过冬天，你的主要经营地方是在北方，你要做中国第一个餐饮，像洛克菲勒一样，像杜邦一样，像西方的汽车大王一样，你必须要到南方，今年南方天气更暖。所以你必须要找到，餐饮业的南方，可以过冬的地方。

　　刚才问了，他在深圳没有，而我觉得深圳是最适合你成长的地方，第二次创业，我认为在这样的地方，因为深圳是商业化最充分的地方，这次餐饮业为什么受到这么大的打击？说白了，它是为很多行政政府来服务的，在反腐败的形势下，真正商业化的餐饮业，必将获得新生。

　　第二个，曹总也给到一个建议，你是做钢铁的吗？如果你是做钢铁的，五年之内你没什么希望，当初IBM[微博]是做机器的，但是后来IBM不做机器了，或者是机器只是它的一个战略表达形式了，IBM在93年开始转型，负债81个亿，已经没救了，董事长上台之后改了什么，我们不再是机器制造商，我是提供系统解决方案的供应商，后来他收购一家咨询公司，为原来专门需要商业机器的企业提供系统解决方案，一下子十年之间，人家由负81个亿干到正81个亿，所以现在IBM现在的口号不是制造，IBM乃是服务，所以你要是一个钢铁商的话我认为做起来没劲，所以你必须想IBM不是制造，那你也不是钢铁，不是钢铁这回就有的东西学了，我们把钢铁炼成什么。第三块是李瑞琴这块，我没想到你是那么大的年龄，你现在还很年轻，还很漂亮。这块小企业怎么做大，小企业怎么样在冬天里头面对强大的竞争对手，最大的一个智慧是什么？和你的客户共成长，美国有一家店叫斯坦店，跟你的名字是一样的，就是卖折扣服装、箱包，折扣店遇到什么问题呢？一个是经济箫条，再加上另外更大企业做了折扣店，就在它的对面，价格比它便宜，采购的品种比它多，质量也不比它差，这家店怎么打倒这家店，变成世界500强，就在逆境之中，它和客户共同成长，它把客户吸收为它的股东，全世界一共发动了500万家小股东，500万家小股东支持它，到你那儿去买不但可以有折扣，而且可以有分红，我觉得如果你的葡萄酒要有分红，大概别人的葡萄酒我就不喝了，因为我是你的股东，想不想吸收我当你的股东。

　　所以就是这样，我们想借助外面的智慧可以度过这个冬天，而且这个时候是真正遇到了困难的时候，我们才寻求外力，船上的人滑动，船外的人也滑动。所以我预计民营企业来说，大陆已经结束，但海洋已经展现在我们的面前，这是一个好时候，谢谢大家。

　　杨光：掌声，我相信杨教授的三个建议，受益的决不仅台上三位企业家和背后的三个企业，在座很多企业家可能都从杨教授刚才的建议当中受益匪浅。杨教授把我们该做什么事，在看似糟糕的背景下做什么事说清楚了，但事总是要人来做的，我们还要问问史蒂文·斯坦教授，就您看前面三位企业家发言当中，您从情商的角度看有什么样的体会，尤其是女企业家，当我的岁数摆在这的时候，我怎么样去驾驭团队，你有没有一些建议。

　　史蒂文·斯坦：从我刚才所听到的，我觉得我们整个企业应该是非常有信心的，我们首先是讲信心，我们有很多值得自信的方面，饭店的业务可以看到一直都在做的很好，有一些目标，跟你的团队合作，这是一个合作的智慧，或者说一个团体的智慧来帮助你找到一些解决方案。我们看到在钢铁行业有些困难，比如像竞争，但是仍然你还是能够进行挖掘，来看一下你有足够的勇气，来帮助你度过这个困难的时期，几年前在北美，其实当时我们也有类似的问题，当时的冬天非常寒冷，大家都有这种感觉，就像你现在有的感觉一样，我们现在有一个问题，还有一个困难，我们怎么样能够度过呢？我就听到你说，你也可以看到有很多机会，还有一些非常积极的方面，我们可以等到春天来，这个需要大家的智慧，还有利用你的资源来度过这样的危机，用你们的智慧。可以看出来应该是有一些信心的。

　　还有可以从外部吸收一些智慧，包括美国的智慧，但并不是完全根据你自己，你还需要外部的专业技能，就像我们，这都是情商的部分，我们要能有承受力，你知道需要哪些帮助，怎么样拿到帮助，使用到这些帮助。只要你一直乐观，保持勇气就可以度过困难时期，可能需要做一些牺牲，因为你要过这个冬天，度过这个冬天就可以继续前进，而且使用外部资源帮助到你，我非常有信心，你将可以度过这个危机，并且很成熟，我感觉大家以你的这种方式来思考的人，或者说在北美有类似情况的人，他们都度过了，他们都回来了，而且非常好，你可以看到，你需要做一些艰难的决策，但是你仍然可以做一些正确的决策，你如果回来看的话，因为我现在有勇气，确实度过了，而且做了正确的决策，你不仅会生存，而且你会更加的强壮，到了明年的春天和夏天的时候，必须要一直这么想，春天不会永远在这里的，冬天总是会过去的，我对此有信心。从我听到你们说的，而且我看到你们所做的方向，应对未来是很有信心的。

　　杨光：非常感谢史蒂文·斯坦教授给我们的分享，杨教授告诉我们该有什么事，或者该怎么做，史蒂文·斯坦教授告诉我们，应该成为这样的，但是我们怎么成为这样的人？其实是一个很现实的问题，比如说我们注意到，刚才杨教授提到，现在马上是一个洗牌期，洗牌期就是一个看似很糟糕的环境当中，将孕育机会的状态，谁抓住了这个机会，谁就去洗这个牌，谁没有看到这个机会就会被洗掉。从危中看到机，这恐怕是企业家和系统内所有员工和所有骨干都不一样的地方，其他的干部或者员工都可以在这个时候感到很焦虑，或者很茫然，或者看着老板，您说该怎么办？但只有老板自己，必须要给所有的，包括自己的员工干部，也包括上下游客户，以足够的确实存在的，能让人信服的机遇和信心，从危当中看到机，我举台上一个例子，我觉得张总的净雅，应该说在这么恶劣的环境下，依然在选择逆势的往外走，这个时候并没有选择一种稳妥的，我先收一收，我先降低成本，能省的都省，能不干的都不干，等到天气转暖了再说，我看不是的，张总选择新的领域，甚至不断并购，从餐饮进入到大食品的行业中，这个时候我问两个层面的问题，一个我们作为企业家，如何能够在大家都看到危的时候，你能看到机，这是第一个层面的问题。第二个层面的问题是，光看到机，我作为老板我认为是机，但并不代表事实上是机，当你为这个机投入的时候，可能比顺境当中的风险还要大，因为我输不起了，如果再走错这一步可能是万劫不复的。举个例子，也是我的好朋友，中远的老板魏家福魏总，他是非常有都脑的企业家，08年之后他也看到经济危机影响很大，但是他的判断我现在要买鱼，我早上八点钟买鱼是最贵的时候，但是如果下午四点、五点去买鱼，鱼还活着，价格非常便宜，都是活鱼，为什么不下午五点去买鱼呢？但是糟糕的是，等他买完鱼之后发现，买的不是下午五点的鱼，是上午十一点的鱼，08年的严冬很漫长，魏总这个时候发现怎么办？于是中远连年巨亏，我们一方面要看到危和机的能力，我们作为企业家有不可推卸的责任，我如何规避，这样下果敢决定的时候，可能承担的责任。

　　张永舵：在中国2500年的历史当中，给所有中国人留下很深刻的烙印，就是儒商，在所有的服务行业当中，餐饮行业又是所有行业当中行业地位最低的。再加上新一届中央政府反腐倡廉的政治大结构下，本来就使得已经在寒冬腊月过的企业又雪上加霜。在这种情况下，我作为从事餐饮行业25年的老兵，是什么力量给我们在这种情况下，不仅不收缩，反而去坚定收购，很重要的两个信念，第一，中国的餐饮行业，中国的食品行业，在中国不仅是历史告诉我们，也是世界的未来告诉我们，永远是一个朝阳产业，也是中国民族国粹的产业。第二是基于我对这个行业的一种使命感，一种责任感，一种追求而使然。

　　第二个问题，在这种环境下，由于领导者的一意孤行，或者是决策不慎，会带来这个企业万劫不复，我想上天永远会给那么想干事，要干事，一定要干事的人，给他很好的眷恋和惠顾的。同时，在过程中我非常欣赏和认可刚才杨教授的观点，一个企业家，一个领导者，有没有不断否定自我的勇气和智慧，确实是领导者评估的一个要素。在整个决策当中有没有去接受同伴、管理者的不同意见，这个也是作为考验我能力和智慧的重要指标。但是有一点，既然做了决策就要勇往直前，不要瞻前顾后。

　　杨光：我们坚决做一件事情，总比犹犹豫豫可能风险更小。

　　下面问一下曹总，刚才杨教授提了一个建议，你干嘛要继续做钢铁，五年内钢铁没戏。

　　曹慧泉：不是不做钢铁，可以给钢铁业重新定义，将来钢铁业的老大一定是给钢铁业重新定义的人。

　　杨光：我好奇的不在于华菱产业结构上有多大调整，我们假设一个做钢铁起家的企业，比如华菱，听了您的建议，我发现钢铁业之外的空间，我通过这个办法让这家企业突然家焕发了青春，在别人还在严冬的时候，我可能已经到春天了，会不会感觉看到了方向，一个领导者怎么能够在长期钻研一个行业之后，能够看到行业外的机会，在危机的时候，他能看到机会，曹总您觉得呢？

　　曹慧泉：杨教授非常敏锐，钢铁是制造业中的一个环节，不是完整的产业链，确实需要重新定义，可能要从原材料，上游的行业与钢铁本身下游的服务，从全球范围审视行业存在的地位和未来发展的理由。钢铁行业到目前为止还是一个支柱产业，中国现在是7亿多吨的，今年产量7亿8千吨左右，占到全球一半。即使未来五年难过，但是这个行业不可能在未来五年没有，未来会缓慢增长，即使是衰退，减少，未来也肯定是需要，日本、美国、德国到了钢铁的峰值产量过去之后，现在也仍然保持了比较高的量，因为这是一个基础的量。但是它的定义已经改变了，就是作为一个企业而言，它从事这个行业的时候定义已经改变了，不单是做钢铁的生产，可能更多要在产业链，特别是从制造到服务，本身制造的方式也重新定义了，原来可能是一个规模为主扩张的过程，现在可能变成了以精益生产或者是以更为高效的经营方式，以及在产业链上的协同，和横向相关多元化去重新定义企业，所以我是这么理解杨教授提的建议。

　　既然这个产业重新定义之后，它仍然要存在，存在的要素肯定要转变，这个转变是比较艰难的变化，原来的团队可能大家都很会去了解炼钢的技术，炼铁的技术，或者轧钢的技术，但是他不会很了解下游客户的服务上的要求，也不会了解包括现在金融化之后的期货市场，这些人才是没有的，这是非常艰难的过程，刚才杨教授谈到这个问题的关键，我们现在也在考虑往这方面转型，特别是人才准备，怎么样找到第一的能力，这些能力并不是不存在，但是怎么样跟我这个企业结合起来，这里有一个距离，这个距离作为领导者来讲要去弥补。

　　今天的结果肯定是因为前来没做准备，才会遇到困难的局面，国内的宝钢还是盈利的，但盈利不是来自钢铁制造，是来自与钢铁制造相关的方面，这是我们以前没有做准备的，我们可以看到这个差距。

　　今天我们的努力，希望明天会有一个结果，关键是要找准方向，坚持朝这个方向做。

　　杨光：其实我对曹总和曹总在华菱实现刚才您提的方向我是非常有信心的，因为我去过曹总的办公室，我看到您的书架的时候，涉猎的面非常广，虽然曹总作钢铁制造方面绝对是专家，在书柜中明显能看出来，但是曹总涉及的领域远远超过钢铁业，当一个企业领头人，他有深度和广度的时候，就具有实现()。

　　李女士，您觉得不光您周围还是您自身，或者您的部下弥漫着消极悲观情绪的时候，您作为领头人是如何让他们看到，觉得机会在那儿。

　　曹慧泉：刚刚大家都说了，危机，危后面就是机了，我们这几年走自己独特的路，带着企业、团队向前走的时候，没有按照传统的思想，可能在座张总最有体会，如果葡萄酒在传统行业中拼个你死我活，惨烈的竞争，肯定两败俱伤，我们这几年用创新的思路，包括杨教授刚才说的，我和杨教授刚才拉勾了，你喝了我的酒就成为股东，我们正在把葡萄酒设计成为一个理财产品，一个金融产品，我们不是把它当做一个普通的消费品。因为我们4万亩地，由于新疆特殊的气候，从来没下雨，是用天山雪水，我们也从来不用化肥，我们是用养殖，刚才说杨总做大食品，做大食品行业一定要到新疆去，新疆食品是绿色的，走出国外的人，一说新疆的食品，外国人很兴奋，都是绿色的。

　　我没有知识，但是捕捉信息的能力还有。下面咱们沟通一下，我自己可控制的，种植、养殖、加工都有，你要菜、肉、水果、葡萄酒，要什么新疆的产品都特别好，拉勾，我的机会很多。所以说特别乐观，大家乐观一点。

　　杨光：我们进入下一个环节，前面专家也提到了，我们很大的一个能够摆脱危机，走出深冬重要的基础是自我否定的能力，海尔三句话第一句话就定义为自以为非，就是不断自我否定，这点说起来容易，做起来难，因为以前老的方法至少足以成功了，像张总也因为前25年在领导力方面足以出色，我们才今年给予您这样的奖项。但是毕竟我们现在面临一个新的挑战，我们可能面临着需要新的改变，我听说您平时都是很严厉的，甚至说您是充满爱心的残暴，现在好了，高速成长的时候，你骂骂他们，他们也知道你是为他们好，现在日子不好过了，您是不变呢？还是变呢？

　　张永舵：刚才在谈领导力的时候我也说过，昨天我认为一个管理者，就是靠要求、控制和处罚来管理，内控来管理团队，但随着时间的推移，管理团队人力成本的变化，包括个人的生命历程的变化，你会发现过去的管理风格和领导风格，在当下的时代，在当下的时刻，你要去改变，由提要求变成树立目标，由控制变成启发，由说服变成启迪，由控制变成影响，这个过程当中，也是领导者和管理者自我否定、自我改变、自我提高的一个过程。因此，你要想带领你的团队走向未来，首先要做到从自我的改变，才能赢得团队的改变，谢谢。

　　孙晓华：大家给张总一个掌声，因为改变自己是最难的事情，我们有足够的威望，足够成功的时候，再去改变自己非常的难，张总对自己有这样的魄力，对自己更狠一些，我相信将来净雅一定会有很大的发展。但是这只是您改变了自己的问题，但是我注意到，您刚才说您最大的挑战，是如何以团队制定共同的目标？又，又如何变成共同的共识？这又涉及到另外的问题，我们很多企业，可能没有25五年，可能走过10年、15年是很多的。包括华菱，华菱到现在成立集团也是15年，这些15年左右的企业，他们可能发展到瓶颈的时候，会面临一个更要命的问题，出现班子的意见不一致。如果是创业期，一言九鼎，大家听着就是了，但是15年之后大家各有各的基础，你再去说服你的团队，就不是容易的事情。我们交流的时候，你告诉我，我怎么说服我的团队，因为我已经看到前边是一片桃林，但是他们就是看不到，我怎么说服他们？这变成了很多企业面临的问题。

　　这个时候有两个选项，大家可以讨论一下。一个是越是在危险的时候，越是在意见不统一的时候，因为大家犹豫、争论，没有时间破解，市场变化这么大，等我们争论完了，公司也倒闭了。这个时候不管怎么样，我是老板，听我的，谁不听谁走人，看看执行下去能不能行。还有一种做法，授权，你们更多的担起责任来，给你们每个人空间，你们可以在这个范围里边，自己把自己的创业精神迸发出来，共同渡过冬天，这也是一种选择。咱们几位嘉宾怎么看？当意见不一致的时候，领导班子意见不一致的时候，对集权和授权这个问题怎么理解？

　　张永舵：我们历史上有一句话，做事的时候要从贤不从众，对待人的时候，我们要从众不从贤。我想中国人正是因为有了从贤而不从众，中国历史上才出现了老子、孔子这些伟人。在做事的时候，一定要果断，甚至有一些霸权。但是在人方面的事，因为伟人也是人，他有情绪、有感受、有感情，如果让他一个人抉择的话，他肯定会受他的情绪、感受和感情的影响。所以我对古语说的，在做事之前，我们追寻的是从贤不从众，而对待人的问题的时候，我们是从众不从贤，但是从众也是叫大家来决策，这是我的一个判断和做法。

　　曹慧泉：因为像国企里边，其实企业家和管理者的身份有一些磨合，但是我们发现了这个问题，不管老板是谁，你作为经营团队的头儿，你还是自己要有一个方向，在内部应该有一个机制，能够充分的听到内部的声音，能够充分的听到市场的声音…柳传志先生在湖南做过一个讲话，企业家的作用是什么？企业里边的资源，也有资源，爷爷钱，也有客户，也有其他的社会资源。企业家的作用就是能够把这些资源串起来…，要形成一个目标也不见得，一开始100%的这个目标就确定，在实践的过程中要修正，修整的过程中，你能不能听到各个方面的反映，然后再去评自己的策略，再去做一些调整，这是一个。

　　第二个，前边的机制能不能鼓励大家充分的发表意见，就是你这个团队是不是真正是一个比较开放的，大家有争论，有头脑风暴，但是最后到执行的时候，要步调一致，执行的时候，不管它的成功几率是高是低，你还是要步调一致的去往前走，因为没有说哪一条是必然成功的。

　　李瑞琴：…到现在投资人进来，他们可能给我面子，还没有太大的分歧。但是有一次特别大，我可以给大家讲故事一样，中外管理团队有113企业家，现在的状况就是法国专家涉及好之后，他不知道我们新疆的气候，他把我们的厂房，108亩搞了一个宣传式的葡萄园，他觉得宣传式葡萄园像法国一样。…搞了400平方米的大公寓，这边搞了500平方米的车库，说不通。我们这个地方冬天不行，时好时不好，他是专家，你还要尊重他，他还是我们的第二大股东，你要按照他那种做法，可能就没有这么美丽的风景，他前脚走，我就把他的…，到我这个地方来，大家首先有一个葡萄酒文化，葡萄酒推广的地方。这边搞了一个酒吧，非常漂亮。法国人没想到咱们中国人干事情这么快，我们5月8号定的，我又改，这也是挺重要的事。到9月份，整个起来了，他一看傻了，没有按照他那个做，又把他带到会议室讲，说现在如何。然后才有了今天非常美丽，非常…，肯定今后还会有。在今后的董事会上，不同意见尽量的还是要说说，包括投资人对新疆不了解，对这个产业不了解，对一些实际情况不一样。我没有私心，我是为了乡都，是为了品牌，多数认同的不一定是错误的。所以说自己认为对的，在这种情况下还是要坚持的。

　　杨光：您的发言让我想到了稻盛和夫[微博]，他当时面对的情况就是这样，…我有没有私心，当他问了半年，没有私心的时候，他就去干。没有私心的，你又把这件事情想清楚的时候，就坚决去干。

　　李瑞琴：我们全巴州没有人反对我的，…

　　杨光：您看我们几位企业家在这么复杂和这么严峻的情况下，表现出这种作为和想法，您有什么评价吗？

　　孙晓华：把志愿军看成最可爱的人，我们这个国家，我们这个社会，企业家同样也是最可爱的人，至少是之一，没问题。没有我们这些企业家，我们中国今天的改革开放就不会取得这么大的成就，我们的社会发展就不会有这样的面貌。本来他们几位都表达了他们的这种指向，这种信念，这样一种境界、毅力等，非常让人敬佩。我们谈到冬天里的战略领导力，不是所有的企业都是在冬天这个环境里。有的企业的确非常困难，我一困难了之后，我还继续在这个行业里做，怎么做？或者我要去转型，去寻找新的出路，脱离这个困局等等。给永舵的建议，我觉得挺好的，如果还做餐饮业，当然你可以做大食品。还做餐饮业，无非是选一个新的地方，或者选新的受众。制造业又是另外一个问题，制造业相对比较复杂一点。我今天刚刚从山东潍坊出来，非常巧，坐高铁有一个人主动给我打招呼，他说他很熟悉我，他跟我汇报一个事，他是从美国硅谷回来的，他研究了一个，还不是一般的新产品，新技术，叫新领域。它叫数字影像收发机。就是…就会看到任何在世界各地的孩子们拍的摄像，反正他就给我讲了很多。我说什么意思呢？为我们各方面认同了，不是一般的新产品，新技术，把它比作成一个重大的革命一样的机器等等。

　　我们只要有创新，创造，就永远有机会，这是毫无问题的。

　　杨光：谢谢孙主席，咱们两位专家，我想问一下斯坦教授，前边说的面临这么多，不管个人风格的转变，还是团队，您从情商的角度能给出一个什么样的建议？

　　史蒂文。斯坦：在一个正确的方向里其中一个挑战，只要这些人有一个共识，怎么样达到这个共识？为我们的企业，我们会有同样的角度，你必须同意，不论我们达到什么，都有一个同样的目的地，我们所决定的目的地必须达到。听取意见这个当然很重要，因为你作为领导要重视决策，要采取什么样的方向，所以你需要去说服他们，这是最好的一个解决方案，这是最好的方法。在组织方面的情商，只是个人得努力，你是怎么来改变组织领导力的方向，跟昨天有什么不同，还有你有一些什么样的模型等等，这也需要勇敢。因为这样能够展现出你的领导力，也能够让你的领导知道，也能够让你的公司知道。

　　我们今天看到很多企业家都讲的很好，他们向正确的方向在发展。包括组织的架构，向正确的方向发展，我看到了非常好的一些现象。

　　杨光：我想问一个，您刚才在演讲中提到的问题，作为一个高情商的企业家，能让大家充满成就感和幸福感是非常重要的。如果说我们企业处于一种比较好的发展阶段的话，我们老板去跟大家讲我们的事业、使命、担当，相对是比较容易的事情。但是当我们企业面临比较严峻的环境的时候，我们很多企业家会说……，这个情况下，你怎么样让这样的一些，满腹这些心事的…，

　　史蒂文。斯坦：谈到如何给人们成就感，就是说你要给人们确立目标。比如说在整个组织里面，要有不同的大目标和小目标，有财务目标，有支出的目标，有利润目标，所以企业有一系列的目标。每个部门都要有自己特定的目标。不管是服务部门、市场部门，还有个人都要有个人的目标。作为管理者，就要和大家来进行沟通、谈判，个人的目标是什么？部门的目标是什么？有的目标对公司来说是很好的，有的目标可能只对个人有益，有的是培训目标。我们看到现在这些年轻人，他们更想学习，更想成长，所以年轻人的流动性更大，所以我们要给他们创造发展、成长的机会，给他们提供培训的机会，所以管理者和员工要进行很好的交流和沟通，要了解员工的情况，这样的话，就能够保证员工的稳定，有很高的积极性。在整个大环境比较严峻的情况下，要有非常好的决策，要有非常聪明的人给你提非常聪明的建议。

　　杨光：谢谢斯坦教授，下边我再问杨教授一个问题，我们再从…，我们除了面对很糟糕的财务数据，很糟糕的情绪的情况下，还有一个很麻烦的事情，就是我们在长期的顺境发展过程当中，都在发展很多的员工，这个文化就是家文化。我们在台上的企业，也会认为我们的企业是我们全体员工的一个家，有没有？也有。现在这个会变成一个问题，变成一个负担。现在企业不再是…，原来那么美妙的事情，我没有能力再去做的时候，难以为继的时候，这就变成这个企业家一个人去解决的问题，这个家文化怎么办？

　　杨思卓：先生觉得太太不对，在董事会上争论了两句，晚上太太回去就说，你今天对我那么凶，你都不我了，本来是国事变成了家事。解决的办法，如果说他是家的话，一定是大家的家，不是小家的家，变家为国。而且这个时候领导决策的过程中，有的时候尽管我们做了对的决策，到了执行的时候也会遇到问题，为什么？下级服从你了，但是心里会憋着劲，所以新时期转型的时候，不仅仅要考虑决策做的对，而且要考虑真正能执行下去。所以变家为国的时候，一定要新时期、新挑战、新难题，新机遇，一定有新团队，光是靠老的团队已经不行了，改造，改造，我们在欧洲看到这样的鹈鹕，鹈鹕绝种，游人都来喂鹈鹕，后来《旅游发》不准人来喂鹈鹕，后来鹈鹕大量死亡，怎么恢复鹈鹕的野性，就是把野生鹈鹕放进来一批，被养的鹈鹕就被激活了野性。企业也是一样，要加入新的血液。我差不多是专门做第一的，我做了差不多八个行业第一的顾问，其中两加从03年、04年开始已经是中国首富了，我有资格说这个话，你怎么有吸引力，他是第一的消息不让你吸引了，所以你很难吸引，怎么办？你会发现任何一个企业，人才要是有的话，一堆，要没有的话一个都没有，因为一个人才是很难生存的。所以企业里的人才最好的人才不是千里马，是那种能吸引潜力马的人，或者叫伯乐，或者叫种马，总有那么一批人，他一到人才就来了，现在我帮助一些企业从第二、第三超过第一的基本手法，就是先找一个母认错，他能给你带来一大批的认错，你找到了诸葛亮，一大批的人才都来了，所以必须把这个人找到。人才一旦扎根了，成片的生长才可以。就像加州的红山数，红山数是1972年尼克松总统访华时候带给我们的树种，今年习近平又访问美国，奥巴马又赠给他的是红山树，红山树最高120多米，活三千年，直径有八米，生长在海岸边，天天受海风的吹打，这个树的根有多深？很多人认为至少得五十米、六十米，其实平均下来只有两米，为什么立得住？因为根连着根，所以几十公顷连在一起，我们企业也是一样，根能扎下来，一定是人才互相支撑，所以人才才是人才最好的环境，必须要营造这样的环境，不是给他什么政策，不是给他高薪，是有一批能和他同甘共苦，一起干事的人才，有了这样的人才，叫一生二，二生三，三生万物。

　　杨光：人才是本身人才最好的土壤。我的感觉还是一个在原有的家园基础上，已经更好的家人，家人再带来更好的家人，还是一个加法。

　　杨思卓：新家人，大家人，把一家变成大家，家天下。

　　杨光：我想四位嘉宾回答的是，当我们经济形势或者业绩不好的时候，我们原有的家文化假如面临减法的时候，你们怎么办？张总。

　　张永舵：我们谈了三个宁可，三个宁肯，宁肯企业亏钱，至少2013年我们也不允许处于经营的门店关门，宁肯企业亏钱，企业也不能让为企业创造价值的员工下岗，宁肯企业亏钱，我们也不会让为企业打造优秀文化，创造良好组织氛围的管理者薪酬福利降低，这就是我们今年3月份给管理者做的整合，同时我们也是这么践行的。

　　杨光：谢谢，大家给张总一个掌声，因为在这样的年份里做出这样的承诺，并且践行这样的承诺并不是很容易的，但是如果做到，当我们在上升期的时候，能够在面临平静期，依然能得到执行的时候，这样的家文化才是真正的家文化。道盛和夫能走到今天，把日航做到这样，就在于我的经营哲学是经历过几次大的经济周期考验之后，大家认为是真实的，这个时候哲学才是有说服力的哲学。另外两位嘉宾，包括曹总还有李总，你们觉得在顺境扩张期提出的价值观或者一些做法，没有一个企业永远能高速成长，当它进入平静期甚至短暂低潮期的时候，它的这种文化怎么去改变，或者怎么去适应？

　　李瑞琴：不管是家文化，企业文化也好，首先是大家人共同认同的，企业的文化不是一成不变的是技术企业在发展过程当中，不断地根据事情的变化不断变化，四个字，顺势而为，慢慢地积累，慢慢的规范，慢慢的发展。

　　曹慧泉：我们企业使命很简单，就是八个字，叫做惠裕员工，回报社会，在变化的过程里，我们对员工提出来，首先要愿意接受变革，主动变革，这部分人是我们去发现的，刚才杨老师讲从外面引入，我在企业内部，除了引入之外，企业内部创造了一个不同的方向，发现这部分员工，然后鼓励他们，让他们成为新的榜样，这个也是文化变化的过程，应该说这个过程，从原来我们提以人为本，到现在我们提以为企业创造价值，你愿意为企业困境下一起奋斗，我们就会以奋斗者为主，不会让大家在奋斗过程中受损失，会更加加强这方面的激励，是我们做的。

　　杨光：我们说真正的一个企业文化，首先一定还是企业家的文化，你在什么阶段能够扪心自问，我真正相信什么，当一个人独处的时候，你心里相信什么，这个可能决定当你顺利的时候，你能不能做到，又特别在你不顺利的时候，你是不是能够做到？孙主席您对于在形势比较严峻的时期，对企业文化，老板第一中国职责的时候，您认为应该怎么做？

　　孙晓华：企业文化建设特别重要，因为要塑造和形成企业的共同价值观，共同价值观说是一种文化或者软实力，但也是一种核心竞争力，就是一个企业走的到底有多长，看它的文化建设情况怎么样，看它的共同价值观是不是真的形成。那么在这样一个情况下，的确几位企业家都讲到了，企业文化也会随着形势而改变，就是要不断地积淀、丰富、成熟，那么在这样一种情况下，一方面看以往企业文化建设的情况，价值观形成没形成。厉以宁教授曾经讲过，他对企业文化，核心价值观最朴实的看法，他说一个家庭比较困难的时候，大孩子只能读到初中或者高中，后来家庭条件越来越好，二孩子读到了大学，后来又好了，三孩子可能又读硕、读博、博士后等等。但是大孩子、二孩子又愿意，因为我们是一个家庭，我们要对这个家庭共同承担责任，这就是共同价值观，是讲这么一个例子。

　　一个企业也是这样，在现在的情况下，企业文化建设到底怎么样，我就是建议任何事情高度决定视野，角度决定态度，尺度决定成败，不要仅仅局限于我们怎么样，我们现在能不能和员工一起谈谈人的理想、境界、情操等等，从这方面使企业文化更加升华，就这么一个建议。

　　杨光：谢谢孙主席，今天时间很快，100分钟一晃而过，我们想在论坛结束的最后，我们请台上六位嘉宾给我们分享一个内心的小秘密，就是我们各自内心认为你最敬仰的一位领导力层面的偶像或者是楷模是谁，简单地说为什么？

　　杨思卓：比较敬仰的还是孔子，为什么敬仰孔子呢？因为他做的本身不太好，真的是这样，但是他的学生做的好，所以我觉得这是老师的楷模，我也想做这样一个人，我回做的一般，在老师里我算是一个普通的老师，但是我可以自豪地说，我的学生做的比我好的多，所以我很敬仰孔子，我也想这样做，培养企业家，像孙主席提出来，帮这些最可爱的人成长，我们不是刘翔，但是我们能培养出来刘翔，我们愿意做一个旁观刘翔成长为世界冠军的孙海平。

　　张永舵：在当今的世界下，最让我敬仰的，最具领导力的领导者，日本的道盛和夫，在中国境内让我敬仰的企业家，就是深圳的华为任正非，他带着他的团队，一个真正的民族产业，不仅走到世界上，最重要的走到世界的前沿阵地上，这是让我们敬佩和感叹的。

　　杨光：因为您提到两位，您觉得稻盛和任正非作领导力的范畴里，您觉得特别有感觉的共性吗？

　　张永舵：我想他们两个人都在他们的生命价值取向中，就是有远大的抱负，有伟大的使命，有民族的责任感，他们的生命体验很深，他们不仅仅是感召者，更重要的都是科学管理的实践者、推动者和创造者，他们都是生命能量很强的人，他们不断的修身，不断的感悟自己，不断探索生命的未来。所以他们能感召一批志同道合的人，他们都是社会责任的最大的承担者，他们担负着员工素质上的提高，思想境界的提高，人格的完善培养责任，这是我敬仰他们的几个方面的原因。

　　杨光：谢谢张总，曹总。

　　曹慧泉：我跟张总一样，我非常敬仰任正非，因为他是一个真正有理想，有信仰，而且能够为自己的理想和信仰付出很多的真正优秀的企业家，而且他本身也是非常有人文精神的企业家，确实值得我们敬佩，今天华为能够在全球真正成为技术创新非常领先的企业，我觉得应该首先还是由于任正非自身的境界和他的眼光，以及他几十年的坚持，应该说是代表了过去几十年中国企业成长的典范。

　　李瑞琴：我崇拜的企业家，从实力讲还是张瑞敏，因为他是莱州人，第二因为张瑞敏的制造业，他从一个小乡镇企业走到了国际的前端。还有一个，一代为人毛泽东，原因大家都知道，不谈了。

　　史蒂文·斯坦：我很多人都会比较敬佩，更多是在北美方面，其中一个，我敬佩的是比尔盖茨，我们有几个原因，第一，他白手起家，建立了一个企业帝国，而且在软件方面，他做的非常好，包括中国，还有全球使用电脑，所以他是做了非常成功的企业。而第二个方面也是同样的，就是因为他最开始从金属，曾经是一亿的基金，从一亿的基金开始，这个作为一个基金，在这个慈善方面花了很大的资金，来做一些慈善，比如像预防疟疾，还有其他社会责任，这也是领导人的表现。

　　杨光：谢谢，最后孙主席。

　　孙晓华：杨光总编让我们说出最敬仰的一位，如果说从国际到国内这个范围很广，从中国的古代到现在也很广，我要说一位的话，我首先最敬仰和崇拜的还是毛泽东，有一句话就说明问题了，没有毛泽东同志我们中国人还在黑暗中徘徊多少年，这一句话就可以了，其他人当然就很多了，不列举了，就讲这一位吧。

　　杨光：谢谢，最后我也透露我的答案，我最敬仰领导力方面的楷模，跟孙主席和杨教授有一个共同点，就是他已经故去了，是美国的开国总统乔治华盛顿，我的理由是他一生只作做，到死那一刻一直在做一件事情，就是不断控制自己，进而实现领导自己，最终改变人类，谢谢大家。