新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办的“第22届中外管理官产学恳谈会”于2013年11月2日在北京召开。华耐家居集团总裁贾锋出席了会议并发表了自己的观点。

　　以下是文字实录：

　　贾锋：各位嘉宾，各位朋友，我在今天演讲之前，我想先让大家放松一下，看看我们一张老照片，我给大家介绍一下这个照片，这个老照片是1997年华耐从张家口进了北京以后，有幸能够参加《中外管理》早期每个月的培训班，当时我们杨沛霆老先生还专门去很小的小公司干部培训班上，给我们讲关于管理的思想和方法。所以说这张照片是我们非常珍贵的照片，我今天借华耐家居集团成立20周年的日子，在这里想代表华耐家居集团，也代表中国的成千上万的中小企业和这些草根企业，我敬杨老一个深深的鞠躬。

　　《中外管理》是华耐进入企业成长的重要启蒙老师，使我们开始懂得在企业成长之中如何营销。我记得在《中外管理》一开始学习4P、4C，以前不知道，因为没学过这些单词，第二个也不太懂这些词语，都是在《中外管理》学的，后来又学6C到管理、风险、控制一系列的词语，我记得在十几年前杨老经常在会上讲，为民营企业呼吁，也提醒中国的民营企业在成长当中如何管控好风险，给我们讲到了投资要有利润区，有发展区，也要有风险区，投资的三段。这些理论都对这些企业的成长，对我们起到非常大的影响，近二十年来杨老和《中外管理》为我们保驾护航，为我们中小企业的成长作出了突出的贡献。

　　今天我给诸位报告，我们二十年前的一个小公司今天已经成为中国家居行业建材流通领域的一个流通品牌，我们也是一个行业隐形冠军，实现了盈利第一名。我想这一个成绩对杨老，对《中外管理》，对我们呵护和支持的回馈，感谢。

　　我们今天站在这里，我个人其实在想，我们这二十年走过来，台下有很多比我们大的公司，他们给我也指点指点，也有比我们还年轻的公司，还有一些更小的公司，我想就像杨老把自己过去的工作经历和生活经历传递给我们一样，我今天也试着讲一点我们自己的管理心得和想法。我刚才跟杨欣和杨光几位商量，我下一步愿意做《中外管理》的义工，为我们的中小型企业分享我们的股份制管理，而且可以一对一的讨论，我们如何进行股份制。有的人说接下来的环境是寒冬，是危机，也有人解释接下来是春意盎然，或者是一个新的时代要来临，我想不管是寒冬还是春天，作为我们企业内部的治理，我都想谈谈如何应对未来经济的发展，谈谈我对股份制的理解。我认为股份制为我们抗寒也好，或者为我们企业想发展壮大也好，都是对我们中小民营企业非常重要的站点。

　　搞股份制，一个就是说我们没钱。我记得在二十年前，我们刚刚开始创办公司的时候，我当时从学校毕业出来。一个月我只有拿三十块钱的助学金，我没有从家里拿一分钱，当时没有钱做生意，然后我就开始集资，在那个时候我们还不知道股份制，但是我们知道集资。现在集资是不是不好的名词？是违法的。我们以前在一个很小的圈子里去集资，开始发展。我现在回想起来，我们当时能够创立，能够发展，首先就是来自于集资，来自于股份制，是我们小企业成长中的一个起步的开始。我们一开始的时候自己没有钱，把借来的钱当股份，而且我们借来的钱还不能长期不还，一个月可以，一年也可以，但是按天算，一天就是一股，这是我们最早的股份制，这是没钱的时候。

　　近二十年的发展，我们公司取得了一定的规模和效益，我们现在再次有钱了，还要搞股份制，这是我想跟大家分享的几个看法。我们股权激励的形式，我把它比喻成一个汉堡包。股份制目的是为了调动员工的积极性，但是股份制要搞不好，搞多了容易出现大锅饭的现象。所以我们就用分层的方式，让每一个员工在集团，在集团子公司，在子公司里边的业务部门，甚至到最小的单元，都让员工可以持股。我们以前北方都是生炉子的，以前大家都希望坐在炉子的边上，因为坐在炉子边上暖和。那么股份制是什么？怎么样让员工的收益，跟他个人的工作越紧密，他就越有积极性，越感动。如果他发现奋斗了半天，对自己的收益也没有太大变化，他就会泄气，他甚至会觉得我的作用不大。所以持股的机构越小越好。就是我的努力不仅仅能力提高收入，还可以提高成就感，很重要。

　　第二个，企业有很多种类型，有创始的员工，有老的员工。也有IT的，高科技的，海归的，或者国企政府里边的骨干，或者有突出贡献的一些干部，当然也有一些很听话，很愿意做事。那么这样的机制，用不同种类的股权来调动不同员工的积极性。

　　原始股，我们认为对那些企业创立，企业发展的早期有突出贡献的员工的一个安排。这个股权，我们认为要永久性的持有，一生可以持有的一个股份。

　　齐全股，齐全股是可以在工作岗位中进行评估的，那么这个权就会因为他的重要性，而进行浮动，这样能更加差别化的体现这些干部的价值，调动他的积极性。我们的组织虽然有了股份，增加了收入，但是还能调动积极性。

　　优先股，是对收入低的，持股小的员工，不让他们承担风险，让他们也有收益。他们家就是三万块钱，就是五万块钱，没了，回去还要让老婆打一顿，你不能让他承担风险。这样的话，就需要有一个优先分配保障的机制。甚至我们建立减亏股权，有减亏的股权激励，一些从事我们企业的战略性业务的，或者说长期可能要承受长期投资，长期沉淀，甚至会长期亏损的业务。当企业大了以后，很多员工不愿意说这个事情，他觉得没有成就感，没有收入的预期，然后收入少。减亏也相当于创造力，减亏也参与分股的机制，这样就能够让我们的股权活化，让每一个承担不同角色的员工都能够感受到股份制的活力和优势。这也是对我们过去会计制度的一个突破，过去的会计制度员工是不可以入股的。

　　第二个，所以会计制度里边，对于我们企业给人家做一件事情的时候，当你盖一个房，买一台设备，你投入这项事业的时候，如果你这个事业不做了，失败了，其实你的亏损注是要亏掉的，我们把承诺成本进行股权分配。这样的话能够降低我们的盈亏点，调动员工的积极性。这也是我们在近二十年中，如何调动亏损企业员工积极性的一些方法。

　　关于全员股份制，我们企业这几年，基于企业发展到今天，我们对环境变化的理解。大家也能感受到，我们这一二十年也在发展富裕，但是现在通胀也实在是快，钱也确实不禁花。现在各位收入都高了，但是这些钱大部分也都出去了。你说我们人力资源在制定薪酬的时候，我调查过了，现在市场上一个司机，就是五六千，但实际上这五六千对他要解决家庭子女教育，照顾老人、看病，要想解决房子，有点太遥远了。我们必须要力的提高员工的收入，否则员工就会铤而走险。员工就会不停的跳槽，员工就会没完没了的抱怨，为什么？他不舒服，不快乐，他没有安全感，没有尊严。我们认识到我们企业的这个问题，说难听一点，我们这几年花了很多措施，在解决员工的流失率，我们的干部很稳定，搞了十几年股份制，搞的非常好，但是解决不了一线员工的稳定性。员工流失率哗哗的，我后来一直在反思，甚至抱怨我们的各级干部，你是怎么干的？那么经过了几年的思考，我现在想明白了，实际上是员工对收入的不满意，是员工生活在一个很痛苦的环境中，他在这里解决不了，他就要去改变，去跳槽，甚至去创业。我在企业这些年也收留了很多创业失败的人，他明明有很大的风险，还要去创业，实际上是在冒险。所以我们如何减少让员工去做没有必要的冒险，就面临着我们制度的改革。

　　所以说我们在2013年初，我个人拿了两千万，我个人的股份送给我们企业一千多名员工，对他们在今后二十年工作中的感谢，也同时我们提出，我们以后每满三年的员工都可以在公司持股，最终实现我们全员持股的机制。

　　这是我们发完持股的合影，大家可以看一下，还是蛮热闹的。马克思过去在资本主义里边教过我们“资本主义是赤裸裸的和被剥削”。但是近三十年的改革，我们活生生上演了一版产业资本主义的盗版。所以说很多社会的底层，我们在大学里接受的是马克思主义教育，出来以后接受的是剥削，社会为什么会有这么多的矛盾和冲突？是因为我们的价值观和现实失衡，错配。我们既然是接受马克思主义经济学的，我们就要有马克思主义经济学的思想。说难听一点，改革开放让一部分人先富起来，但实际上在刚刚改革的早期，我们一大部分人不愿意动，瞧不起。一部分胆子大的，富起来了，这一批富起来以后，搞的我们社会上其他人开始羡慕、眼红、嫉妒。以前你给他股份，他也不要，现在他想要，我们给他。所以我们现在面临的是，不仅仅让小部分人富起来，确实面临着让更多的人富起来，如果没有更多的人富起来，我个人感觉，比如你公司的员工，他对你最了解，他没钱，首先就是折磨老板，最先对你下药。如果我们想睡的踏实一点，想生活的快乐一点，提高股份制吧。

　　那么搞股份制，我们新中国建立以来就是搞股份制，但是我们把股份制搞坏了，我们过去是全民股份制，但是关键是当股东的不能表决，不能分红，也拿不走。所以说有很多都没有建立起来，所以出现了大锅饭。当我们把这些问题想明白，解决好以后，我认为股份制还可以扩大化。对大锅饭我的理解是，如果把股权搞清晰，就是你占多少股，一股占多少钱，在账上搞清楚，你搞清楚这个，他心里就踏实了，否则不踏实。

　　第二个，自读自起(音)。我在很多年前，在十年前，我在深圳跟黄冠玉(音)请教过几个问题，我今天要表达一个观点，就是说一个大股东靠股权来控制企业，你害怕，当你低于33%，你就害怕股东大会把你选下去，我认为这是不自信。作为大股东，你是带着小股东去赚钱的，大家谁不希望赚钱，如果大股东怕小股东，那是你昧着良心做事，所以说把企业制度结构做好，只要公平，只要透明，就不会内乱，内乱肯定是制度有问题，有些问题得不到纠正和控制，最后就乱套了。你必须把不良的风气控制住，大家才会有正确的分析导向。

　　还有企业的能上能下，过去的老股东、员工干的很好，但是到了一定年龄，就会觉得我富起来了，觉得工作太累，我想去打球，就是你安排工作，对他来说已经是不快乐的事，我感觉就可以让他去打球，让他去干想干的事，他如果干工作太累，就让他去学习，甚至去念书，就让他下去，因为下边有很多人想上来，我们让想上来的人上来。当然有一些老股东说我不想下去，所以他占着这个位置不动，因为他害怕失去。所以我们必须还要有低潮，对他们的股权要有保障，他有股权保障，他也很愿意把很难做的岗位让给他的部门，你来干，我支持你，我去玩会儿。

　　在2013年，我对股份制的一个新的理解，我们中国的民营企业，不光是在企业搞股份制，我们最近在行业也在搞股份制。这是我们在2013年10月13号在广东佛山，我们中国建材行业的21家企业结盟，成立一个新的公司，叫中萄(音)投资发展有限公司，专注于我们产业链条的投资和发展，过去由于没有这样的公共投资服务机构，我们同行是冤家，同行干点什么事，都不支持他，为什么？我不能让你搞好，你搞好就把我踩在下边了，在几十年都没有改变。我现在这样想，让同行变成亲家，同行变成合伙人。而且我们在这次21个股东当中，我们董事会参与职权的方式。中国现在有很多协会，官办协会的这种官僚，职权机构提高大家对透明度的信任。

　　过去我们二十年，实现了20亿的目标，未来3年，我们将实现100亿的目标，不能认为把股份制搞下去，就会认为你的钱会少，你的钱会更多。我们不光在企业内部搞股份制，我们行业里也可以搞股份制。我们中国人不团结，我们可以让好的制度使中国人团结起来。

　　我们一直在探索和实践，我们跟大家分享，我们乐于奋斗，踊跃攀登。我们在今年1月24号，我们华耐成立了我们行业的登山队，还有我们企业界的登山队，现在在电视、微博、报纸上只有企业家登山，我们现在让我们的员工登山。所以说很多稀缺的东西不是企业家才能感受的。1月27号我们就完成了5396的云南哈巴雪山，并有四名队员登顶。在今年的6月19号我们第二次登山，登上了四姑娘二峰，是5454米。我们现在定下来，这个月12号，12个员工去非洲的乞力马扎罗。我们为什么要登山？我一直认为，随着钱多了，腰粗了，气壮了，有时候找不到自己。其实你在登山中能够感受到真实的自己，你的体能，你的思想，你的人际关系，它是一个非常好的体验。大家如果不想把公司搞大，你可以不搞股份制。你如果想把公司搞大，你就要搞股份制。如果说你想把公司搞大，又不想很烦，很苦恼，把股份分给大家。如果你想把公司搞大，又不想累，你就要搞股份制，为什么？你把活分给大家。第三个，如果说你想把公司搞大，而体现自己的人生价值，你就要把股份制搞下去。因为那么多人分享了这个财富，分享了这个成功，成就，人们都会喜欢你，爱戴你，谢谢！