新浪财经讯 由《中外管理》杂志社主办的“第22届中外管理官产学恳谈会”于2013年11月2日在北京召开。森鹰窗业的董事长边书平出席了会议并发表了自己的观点。

　　以下是文字实录：

　　主持人：谢谢。我们所熟悉的世界500强企业之外，最优秀的企业还往往集中在占领了市场份额，第一位或者第二位小规范化，更多是一些闷声发大财的隐形冠军们，我们知道德国制造的强大，根本就是源自中小型隐形冠军的强大，中国的隐形冠军正在怎样的思考，做出怎样的选择，将会是决定未来中国经济引擎是否强劲的基础。接下来我们将有请演讲嘉宾是森鹰窗业的董事长边书平先生，有请。

　　边书平：谢谢，现在请我们一起回到一个小企业是怎么走过的路。

　　我还是第一次登这样的大雅之堂，还给了我们一个管理特殊贡献奖，还给我20分钟时间演讲，所以我不敢放肆，很认真地写了一个稿子，没想到这个稿子从8、9月份开始起草，竟然用了我差不多100个小时，从一开始大家都喊好的一气呵成的第一篇稿子，到昨天晚上修改完毕的材料，已经是完全面目皆非了。看起来自己走过的路，十几年，尤其是这两三年都历历在目的东西，要把它落地纸上，清晰表达出来并不是容易的事情。我还请了一个很著名的才子，也算是一个经济学家赵晓帮我修改，他曾经说这个稿子我给你满分了，但是现在这个稿子和他那个满分又完全不一样。

　　那就让我来阅读一下这个文字，希望特殊贡献奖能够给在座的各位带来一点特殊的帮助。

　　尊敬的各位来宾，大家上午好！

　　首先感谢《中外管理》给我提供一次宝贵的机会，与各位分享我的故事和感悟，我来自美丽的冰城哈尔滨，所代表的不是大公司，是一家关注于木窗16年，名字叫森鹰的企业。16年的风风雨雨很多，由于时间关系在这里我只分享两段故事和三点感悟。

　　第一段故事始于1988年，是我做家纺的十年，88年我硕士毕业于哈尔滨工业大学管理学院，未经分配就被全民经商的浪潮卷入商海，当时我属于典型的四无创业者，无资金、无技术、无经验、无背景，有的只有八个字，百折不挠、愈挫愈奋。1991年我终于创办起一家电子散热器工厂，取名亚泰，当时的中国尚属短缺经济，到处是机会工厂虽小竟获利颇丰，赚取了我人生的第一桶金，多元化、集团化是那个时期中国企业家共同的梦，我也不例外，从电子起步一发不可收拾，做过给水，安过空调，干过装修，写过路桥，涉猎过外贸，开发过房地产，还卖过汽车，最多的时候同时拥有十几家公司。然而，摆脱了贫穷的我，却陷入了深深的无奈和痛苦之中，我就好比蜘蛛侠，十个手指要同时按十几个跳蚤，每天分配给各公司的时间平均不足两个小时，白天不断变换思维，绞尽脑汁研究不同行业的不同问题，浮于表面，难以深刻。夜间，还要靠喝酒搞营销，拉关系，做生意，半夜三更到家是常态。结果是身体多项指标出现警示信号，医生说我30岁的年龄，60岁的心脏。我身心疲惫，实在是厌倦了这样的商业模式和生活方式。

　　内心开始涌动一个梦想，做一个好产品，树一个好品牌。于是，第二段故事开始了，那是森鹰的16年，也是我不断做减法的16年。1998年，一次欧洲旅行，我偶然间看到德国的木窗竟制作的那样精美，一见钟情，没经过什么论证就决议拿回中国生产。从此中国有了森鹰，有了木窗业。99年我把其他公司都交给了总经理，自己全身心地投入到木窗制造，森鹰从起步起即确立三不原则，不做铝窗，不做塑窗，不做门，专做木窗，这是森鹰早期的聚焦战略。

　　1999年到2003年的五年间，我带领团队走遍欧洲和北美，遍访天下做木窗者，从德式木窗起步，相继引进了日式、美式、澳式等各类风格的木窗产品。当时的想法是森鹰只做木窗已经够专了，我们要把森鹰做成世界木窗博物馆，推出各样的木窗去满足各样的需求。潘多求全，就像魔鬼一样，再一次误导了我的心。其实德格式、日式、美式、澳式虽同为木窗，但其结构、庸才、设备、工艺都不同，造成物流混乱、成本高、工人不熟练等诸多问题，尽管我们天天研讨，国内国外考察，仍然是不好解决。另外不单单是多产品的工厂难于管理，多项目的现场更加艰难。当时在全国各地的项目同时会有上百个，收尾的，正执行的，还有刚开始的，我意识到单凭一家公司，一个老板永远不可能同时做好工厂和现场，更谈不上作出规模效应。

　　一直到2003年在投资了两个亿，苦心经营了五年后，森鹰的销售才勉强达到七千万，不但是森鹰，当时整个中国窗产业也没有一家十亿规模以上的企业，全国三万多家窗厂，清一色的都是小微企业。与中国庞大的房地产业相比极不相称，这似乎成了行业定律。起初的美好憧憬非但没有实现，反而心力交瘁，甚至失去盼望。我终于不堪忍受，把森鹰交给了一位空降总经理，自己跑去做了三年的国企并购。结果是并购国企获利颇丰，森鹰却濒临崩溃边缘。

　　2006年底森鹰的工厂和现场都异常混乱，其他公司也同时出现了危机，这让我的事业几乎走到了尽头。人的尽头是上帝的开头，我开始接受基督信仰，真实感受和认识到了人的有罪性和有限性，我的心态开始转变。这一年我痛下决心，坚决告别行贿，同时开始做减法，专做森鹰。于是，我相继关掉、卖掉了其他各公司，并在危难之际重新披挂上阵，亲自操办森鹰。不服输的性格再次迸发，启动了森鹰历史上两次铭心刻骨的放弃与聚焦。

　　首先依靠自己做现场管理是不行的，必须采取代理制度，放弃现场，聚焦工厂，把服务交给代理，森鹰只管制造，代理商是老板，他们管现场，一定比森鹰更负责任。森鹰的这片天应该由一批老板来共同撑起，喂森鹰吃安眠药的就我一个人。这项看起来非常简单的制作与服务专业化分工手术，用了整整六年时间。手术并不难，难在利益分配，人家为你做安装、服务是要付出努力并承担风险的，必须要有利润，这就意味着森鹰的玻璃平添了许多双筷子，立刻显得僧多粥少。解决出路有两个，降低成本和提升价值，偷空不我干，因为员工收入是创新与责任的基本动力，减料更不干，行业内无人不知，森鹰只使用世界上最好的设备和材料，那么我别无选择，只能提升价格，令人惊异的是价格上涨了，销售却飙升了。2009年森鹰首次突破3个亿，2010年突破4个亿，代理商们乐了，顾客投诉不见了，实践证明专业化分工带来效率和质量的提升，而顾客对于好的服务也是肯买单的。

　　有了这次放弃与聚焦，森鹰好像经历了一次蜕变，费用下降，服务上升，实力增强。这让我对信心重燃，开始放胆谋划如何聚焦公司多样化的产品线，当时公司主要有两大产品系统，一是德式的铝包木，二是日式的木铝复合，另外还有美式、澳式等非主流产品。2001年推出这款日式木铝复合窗的时候我就有所顾虑，在我看来它就不是一款木窗，而是一款内刮木板的铝合窗，无法做成节能环保产品。当时由于德式木窗价格高，国内市场认知低，销售困难，公司不得以才引进日式木铝复合窗以求生存，但德式产品的质量是不言而喻的，它很美丽大方，而且在节能环保方面有着广阔的发展前途。于是在森鹰一个放弃假木窗，聚焦真木窗的疯狂决策出炉了，不曾想放弃日式木铝窗竟遭到很大阻力，大家不理解甚至怀疑我的脑子是不是出了什么问题，当时公司正面临着股票上市报告期的头一年，放弃意味着报表将会很难看，但在我的心中只有一个最简单的信念，那就是放弃高耗能的假木窗，聚焦节能环保的真木窗，这从长期看一定是正确的。追求卓越首先就要选择正确，2011年公司开始拒绝接受木铝复合窗的定单，同时也做好了经受风浪的准备。感谢上帝，奇迹再一次出现，在2011年销售竟然从2010年4个亿飙升到5个亿，不降反增。2012年是中国房地产最糟糕的年度，销售仍然保持小幅上升，这进一步验证了顾客不但对优质的服务买单，更对专业型产品青睐。

　　放弃现场，聚焦工厂，放弃假木窗，聚焦真木窗，这就是森鹰成长史上的两次战略大撤退。当时在行业内传言四起，都在说森鹰完了，而事实上质量快速提升，成本明显下降，价格稳中有涨，品牌逐渐树立，销量翻番提高。

　　2012年公司在不好的经济环境下果断投资1.5亿，建立起奥地利、里赛克中空玻璃加工和瑞士金马外铝板框喷涂两条生产线，外铝板框全部实现无缝焊接，对于窗来说两个最重要的配套构建质量大幅提高，竞争力极具增强。同时森鹰更加重视创新与改造，从2010年到2013年连续三年申报专利超百项，发明专利36项，并推出与被动式、低能耗建筑配套的派克森系统，超级节能产品。为此森鹰成为2013年省内唯一一家国家级技术创新示范企业，全国共80家。此外，企业的各项管理也稳步改进，这些都是聚焦带来的效益。2013年森鹰依靠铝木窗单一产品，将一举突破6亿销售，森鹰的今年销售是木窗行业排名第二位企业的六倍。2014年预计将超过八倍。世界第一座面积最大的被动式超低能耗工厂。

　　此外森鹰的华东工厂也列入投资规划中，阿基米德说给我一个字典我可以撬动地球，今天的森鹰就好比是一个沉重的推轮，但因为我们凝神屏气，这个推轮越转越轻松，越转越美好。我的故事讲完了。

　　与那些伟大企业相比，森鹰的故事也许平淡无奇，但从中我还是得到三点感悟。

　　第一，中国经济积弊甚深，严寒且漫长的冬天迟早会到来，这一点我想大家已经取得共识。第二当选择成为赢得顾客心智的强势品牌才能过冬。当今世界几乎每个品类可选择的产品数量都有了出人意料的增长。同时知识社会带来的信息爆炸，使得本来就有限的顾客心智变得更加拥挤，我们可以选择的不是太巧，而是太多，选择太多与心智有限，使得品牌间的竞争变得异常激烈。任何在顾客心智中没有位置的品牌，终将从现实中消失。而品牌的消失则直接意味着品牌背后企业的消失。因此，如何在竞争中赢得顾客的心智，从而赢得顾客的选择，就成了企业生存的前提。中国太需要品牌了，品牌可以降低社会成本，减少生产过剩，可以赢家通吃，品牌是企业的最大价值，是战胜寒冬的真正利器。

　　第三打造强势品牌的关键是聚焦。改革开放后的中国企业还未真正经历过经济危机的历练，仍处在高增长的惯性思维之中，但世界上没有只涨不落的经济，也没有永不破产的企业，要抵抗这个冬天并在冬天中变得更加强大，我和大家分享的过冬攻略，是选择正确的品牌定位，聚焦、聚焦、聚焦。走一条窄而深的路，并在这条窄路上创新、创新、创新，实现渐进式的持续改进，做好产品、做好服务，保有现金，打造细分行业的强势品牌。德国的勃勃生机，依靠的不仅仅是大企业，更是那些引领细分行业的隐形冠军品牌，这是德国人笨经济之路的成功经验。聚焦经营，打造强势品牌的战略不仅仅适合于中小企业，也同样适合于大企业，GE是世界上最强大的企业集团，但照样经历了杰克·韦尔奇，把153个事业部砍到13个事业部的镇痛，数一数二的原则成为韦尔奇的核心经营理念。微软[微博]的利润率高达30%，是因为其长期聚焦于软件，并没有来中国投资房地产，相反通用汽车是世界头号汽车大亨，但由于其9个品牌无一能主导其品类，几乎破产。美国人引爆了全球金融危机，今天却率先走出危机，依靠的仍然是那些像苹果公司这样的极端聚焦的强势品牌。做企业要懂得小就是大，少就是多的悖论，中国的企业大多信奉，不要把鸡蛋放在同一个篮子里，但欧美企业则坚持把鸡蛋放在同一个篮子里，然后精心地去呵护它。我们要磨砺激光的性格，虽只有几瓦的能量却能击穿坚硬的钻石。

　　聚焦对中国企业家来说，正成为极大的挑战和生死考验，最后我想用这样一句话与大家共勉，那就是舍得放弃，受得诱惑，耐得寂寞，一辈子做好一件事，谢谢大家。