“中国互联网金融论坛(深圳专场)”于2013年10月10日在深圳举行。上图为招商银行零售银行部总经理胡滔。（图片来源：新浪财经）

　　新浪财经讯 “中国互联网金融论坛(深圳专场)”于2013年10月10日在深圳举行。上图为招商银行零售银行部总经理胡滔。

　　以下为演讲实录：

　　胡滔：大家下午好！今天非常高兴能来这里参加这个论坛，前面几位专家对互联网金融做了很多非常专业的阐述。作为银行业，大家认为是被互联网金融威胁很大的一个行业，我们怎么看待这个问题，包括我们怎么思考这个问题。我今天跟大家讲的题目叫做“金融互联网和互联网金融的创新、融合与共赢”。前面两位专家提到的都是互联网金融的概念，因为这两年这个概念比较火，从我们金融行业来讲，我们也在思考另外一个方向，就是金融如何更加互联网化。

　　招商银行是国内第一家推出网上银行的银行，15年过去了，我们感觉在互联网的发展过程中，招商银行是银行业当中的一个最大的受益者。我们目前只有900家网点，但是我们已经服务了6000零售的客户，在这样一个过程当中，为什么我们会觉得今天的互联网金融仍然对于我们招商银行这样的企业也形成了一个非常大的威胁呢？我感觉是参与的主体更多了，在两年前，我们说到网上银行、手机银行和网络的金融服务，仍然都是以银行为主体的，在这两年，雨后春笋般地出现了非常多的主体，包括前面两位专家提到的国内国外的主体，其实我们都做了研究。我们发现，我们非常肯定的一个结论就是，在目前，无论是国外还是国内的互联网金融金融，它仍然是以间接金融作为主要的形式。所谓真正的，没有信用中介的直接金融，连美国也不存在。

　　既然是这样，大家都在做间接金融，为什么我们作为间接金融的核心主体——银行业仍然感到很大的威胁呢？我们仔细分析这里面，我们感觉这些互联网金融具有非常大的优势，我把它总结了几条：第一是商业模式和体制的优势。商业模式这一块非常的清晰，对于这些互联网的企业，特别是这两年国内涌现出来的各种追随于国外的市场所产生的企业，他们的商业模式更多的是以IPO作为它的盈利模式。传统的商业银行更多的是基于一个非常刚性的资本约束项下的当前回报，所以我们银行的股东不可能给我们10年的投资期。这个商业模式背后的不同，导致我们的体制不一样。第二，除了商业模式和体制的不一样以外，互联网还有一个平台的优势。虽然他们做金融，但很多不是直接先做金融。银行从开门营业的第一天就是告诉大家，我们就是做金融的。但是现在我们看到无论是国外还是国内的互联网金融企业，他们都是先从平台来做，进而延伸到金融行业，所以对他们来讲，他们有一个整体的平台的优势。第三个方面就是数据优势。其实数据的优势，并不意味着银行没有数据，或者没有数据的优势。传统的银行都有物理的分行，我们的数据积累更多的是以我们的客户经理对客户了解的这种形式存在，或者不是一些非常结构化的数据，我们也没有花很大的力气去搜集它。因为我们有物理的网点，我们有专业的客户经理，在数据挖掘不够的情况下，没有影响到我们的盈利。但是对互联网金融，它没有物理的网点，它怎么了解他的客户呢？他必须特别专注调查每次客户留下的数据，病人深挖，从而形成了他们的数据优势。第四就是效率的优势。大部分互联网金融都是从IT公司起家的，IT的基因就是他们的DNA。虽然银行在IT的应用方面也是比较强的，但是互联网企业的IT能力更强一些。以上就是我总结的互联网金融相比传统金融的四大优势。

　　刚才清华五道口研究院发布的报告中，大家可以看到，在境外，1996年就出现了类似的互联网金融的形态。但是为什么没有在中国这么热呢？我们也做了分析，在1996年的时候，互联网兴起的第一波浪潮，美国就涌现了各种各样的互联网上做金融业务的企业，但是他们多部分都是在细分领域的深耕。而我们目前，以中国现在的这种金融业态来看，无论我们的信用基础，还是我们金融的竞争，都是远远不够充分的，所以就会存在有一些客户没有被服务到的情况，或者说有一些客户的需求没有被很好的响应。在这样的情况下，就有一些空白的领域给了后来的竞争者一个机会。而在西方的整个体系，他们的利率市场化，美国是80年代就已经完成了，所以整个市场的金融的效率和信用的基础，应该说都比较完善了，这就好比在20世纪初，美国也曾经出现了像洛克菲勒这样的钢铁大王，他们原来是做铁路，后来连铁路的钢材他们自己也生产了，所以就形成了这样的钢铁的巨无霸。在中国会不会形成这样的情况呢？这是我们对未来的一个思考。

　　作为金融行业来看，我们到底应该怎么应对互联网金融给我们的冲击呢？作为招商银行来讲，我们的理念就是“以客户为中心，因您而变”，只要我们牢牢把握住对我们客户服务的不断升级，其实我们也没有什么好惧怕的。金融服务因为有网点、有客户经理，更多的是基于人和人之间的信任关系的服务，未来我们要转向专业化的服务，这也是我们招商银行零售银行这十年来不断做到的，所以我们无论是财富管理，还是我们的私人银行，还是我们的小微企业的服务领域，都获得了客户和市场的广泛认同。但是我们觉得，这个服务的过程升级是没有终点的。同时，对客户的服务也要从原来的大众化向个性化迁移。招商银行在1995年推出一卡通，十几年来红遍大江南北，并且也成为银行卡服务的一个标准，基本上目前所有的银行卡都是一卡通的前身发展而来。到今天，我们发现，凭一个金融产品打天下的年代已经过去了，所以我们对于客户，比如说在做财富管理的时候，我不可能对每一个客户都推荐同一支基金，或者是理财产品，我们必须对客户进行更加细致的分析和甄别，给出不同的解决方案，所以我们的服务要从大众化向个性化改变。同时，还有平台化的优势。以前银行从贷款来讲就是一个资金的提供者，未来我们必须向整个资金服务的组织者转变。比如说我们现在所做的财富管理的业务，对客户来讲，也一些零售的客户，他有理财的需求，他有谋求更高收益的需求，而有些好的公司和企业甚至个人，他们有融资的需求，这个时候招商银行的平台就是透过我们的财富管理的产品平台，来解决他们的资金需求。还有一块就是传统的银行更多的在支付结算方面为客户提供服务，未来我们也需要向现金资产管理的平台做迁移。归根到底一句话，客户的需求在变化，银行所提供的服务的手段和产品就必须跟上。

　　前面说了这些，我们的理解就是，无论是金融企业互联网化，还是互联网企业去做金融，实际上未来它一定是殊途同归。也就是说对互联网企业来讲，它如果要做金融，它必须要知道如何在把握好风险的情况下，把这些金融的产品和相应的资金安排做到位，这是他们需要学习的。对金融企业来讲，我们如何转变以前主要以物理分行作为获客的主要渠道，转为像互联网企业一样，凭借着互联网的平台，以及IT的技术更好地获得新的客户，这是我们大家互相融合的过程。我注意到人民银行的行长最近说了一段话：传统的金融行业和互联网金融已经形成了一个相互博弈、相互促进、共同发展的态势，从而构成了中国的广义的金融体系。

　　前面的几位专家列出了国内国外的互联网金融一些典型案例，我们除了研究那些企业以外，我们同时对国外的两家银行做了更深度的研究。我今天在这里跟大家分享这两个案例。有一个案例是一家传统的银行，它主要做传统的一些业务，当时并不受市场的待见。金融危机过去5年之后，他现在已经是银行业全球市值的第一位。另一家是ING  DIRECT，前面大家都已经调查到很多做互联网金融的企业，但是我没有发现一家能够做到非常盈利的互联网金融。但是ING  DIRECT不一样。我为什么把它归到互联网金融的范畴呢？因为它没有物理的网点，它做的就是纯粹利用线上的优势和它自己品牌的营销，以及它独特和简单的产品设计来发展它的金融业务。它只做金融业务，存款、贷款和简单的理财。为什么我把它作为我们业内学习的榜样？是因为当很多东西，它没有赚到钱的时候，它是一个概念的阶段。但是ING  DIRECT去年以90亿美金卖给美国在线上做信用卡业务和贷款业务为主的机构。从我们的研究成果来看，我认为ING  DIRECT堪称为互联网金融的代表，它经过十多年的运转，积累了1500万的客户，目标客户群定位非常清晰，市场的口碑非常好，盈利非常良好。我想这也是我们认为互联网金融和金融互联网的两个典型案例，跟大家做一些分享。

　　前面做了那么多研究，我们也形成了一些观点，今天简单地跟各位同仁分享一下，招商银行接下来应该怎么样去应对互联网金融的热潮，使得招商银行能够在这样一个新的趋势，甚至包括接下来大家都已经看得见的利率市场化的步伐下，怎么样让我们招商银行的零售银行业务能够继续维持我们的领先地位。

　　第一个是继续我们15年前开始做的，充分利用互联网以及移动互联网的技术来办理各项业务。在这方面，招行已经是业内翘楚。目前我们零售的交易量93%是客户通过自助渠道，通过网上银行和手机银行，以及ATM机办理的，只有7%的业务是通过900多家网点办理的。这就是我们这么小的网点为什么能够支撑这么大的业务量的一个原因。我们还要继续不遗余力地研究客户的习惯和偏好，使得我们能够进一步降低运营成本，提升运营的效率，特别是移动互联网这两年发展非常快，我们从2010年推出手机银行客户端之后，我们发现这个发展速度非常快，我的网银专业版发展到今年已经是14年，手机银行客户端到今年是第三个年头，但是我的客户通过手机银行办理的业务量已经超过通过网银办理业务的80%，这是14年和3年的发展下来的情况，客户数的比较是没有意义的，更多的是看客户的使用的情况。

　　第二个是更深层次的变革，我们除了继续推进原有既定的手机银行、网上银行的发展策略，我们认为更重要的是我们需要深刻地领会互联网发展的精髓，包括刚才提到的开放、分享和互联网的四个优势，按照互联网的模式去做深刻的变革。对于我们来讲，核心点就是不断地创新和以客户为中心。同时，开放、合作与共赢。

　　基于刚才我说的这种深层次的变革，我认为首要的一个是开放平台、去中心化。招行之所以在零售的客户当中有这么高的服务的品牌的口碑，很重要的是我们在20多年前成立招行的时候，我们第一任行长就提出来，我们银行做的是服务行业，在那个时候，很多的银行还在门难进、脸难看的时候，我们就给客户提供咖啡、牛奶和满怀笑容的服务。但是今天我们感觉到光是服务好还不够，因为在中国的传统金融体系当中，银行长期是金融体系的一个中心，虽然这几年的社会融资总量中银行贷款已经下降得很快，但是我觉得去中心化还不够。对金融方面，我们要通过各种方式来形成在金融方面细化分工的合作。第二个变革是数据为王、夯实基础。刚才周老师也说到，大数据到底是真金还是忽悠，我可以告诉大家，大数据里确实金子很多，但是谁能把它应用出来，大家的应用水平是参差不齐的，招行在5年前就开始推行我们的大数据，和我们基于数据库的分析和了解，让我的客户和我的客户经理之间的了解能够变得更加的精准。但是我认为，我们跟互联网的企业相比，仍然还是有很大的差距，这个背景就是因为我们的客户经理可以弥补数据的不足。而互联网的企业他没有客户经理，没有服务人员，只能靠数据识别，就是这样的文化和基因的不同造成了这样的差距，但是我们认为后者是更加可扩展、标准化和低成本的方式，我们银行必须走到这一步。第三个变革就是在集约运营和降低成本这方面，所有的互联网公司都是一个数据中心服务全国，但是银行不一样，我们在每个地区都有一个分行，当然招行比别的银行要好，我们的IT系统是全国统一的，都在同一个平台上，都在同一套主机上，我们的945的客服中心也是统一的，我的所有的客服人员的代表全都是集中在我们的一个团队里面。所以我们在集中运营方面，在银行业已经领先了，但是我们仍然有很多东西还要继续集中，继续去集约化的运营，包括小微贷款的审批，包括网点柜面的作业流程，我们还需要进一步的、大规模的集中。集中第一是节约成本，第二是可以为我们奠定数据积累的基础。第四个变革就是说我们必须以客户为中心，把客户体验做到极致。这个背景是一样的，当我的产品做得不是那么好的时候，我的客户经理非常有经验，他能把这个产品卖出去。当互联网金融缺乏客户经理服务的时候，客户如果在网上没有看明白这个产品，他可能走掉了，这也是银行和网银的手机支付体验不及第三方支付带来的体验那么好的原因。当客户用过第三方支付的产品，他觉得体验非常好的时候，他回过头来就会说，银行为什么不可以。所以我觉得以客户的体验为先这件事情，实际上银行是被迫必须做的，如果你不做，你的客户就会流失。第五个变革是我们内部的IT开发的体制问题，银行的IT运营系统长期把风险控制和运营安全放在首位，当我们要做更好的客户体验，要做更精准的营销的时候，如果我们还是原来的一种中心化和大机的思维，我们就赶不上客户的需求，所以我们为了做到更好的客户体验，为了做到更好的数据收集、整理和分析，我们的开发模式必须改，由原来的半年、一年这样的长周期的项目运作，变成一个快速的、迭代开发的模式，才能使我们尽快适应市场需求。

　　展望未来，我们相信互联网金融和金融互联网未来一定会走向融合，最后谁会赢呢？我觉得有两类企业会赢，一类是能够把金融企业所需要的风险技术掌握到最好的互联网企业，另一类就是优秀的金融企业当中能够掌握互联网的理念和精髓，并且把它应用到极致的。这就是我今天跟大家做的分享，谢谢。