“2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为平行分论坛三：信息化和网络化时代的管理模式变革——海尔“自主经营体”实践。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为平行分论坛三：信息化和网络化时代的管理模式变革——海尔“自主经营体”实践。

　　以下为演讲实录：

　　章凯：我们下面进行的是信息化和网络化时代的管理模式变革——海尔“自主经营体”实践的专题论坛，我介绍一下今天在场的各位嘉宾：海尔集团人力资源总监王筱楠女士，海尔集团战略部部长张玉波先生，海尔集团区域销售总监、青岛社区店经营体体长赵峰先生，阿里巴巴[微博]集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明。我是中国人民大学商学院组织与人力资源系主任、中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席章凯。

　　我这个环节的时间是一个半小时。我们首先有请海尔集团人力资源总监王筱楠女士对海尔的“自主经营体”的管理方式的主要内容和背景做一下介绍，这里面涉及到很多的企业内部比较专业的的说法和技术，大家先了解这么一个背景后，我们才能更好的深化(讨论)。下面有请王筱楠女士。

　　王筱楠：谢谢大家能够参加今天的分论坛，我们海尔集团团队将和大家分享海尔集团的新的管理模式，也非常感谢人大商学院人力资源系给我们这个机会。今天是周末，大家能够牺牲周末的时间参加，我们非常的感动，希望能给大家带来一些收获。

　　海尔集团大家已经非常熟悉了，海尔在家电行业是非常出名的，很多专家和同仁可能对海尔集团目前的发展状态不是特别的了解，我简单的介绍一下海尔集团目前的发展状况。海尔集团是从1984年的资不抵债的247万元销售的小产，经过28年发展成一个国际大品牌，到2011年实现全球营业额1509亿人民币。从2007-2011年，5年的复合增长率达到了38%。海尔集团在过去的28年中，经过不懈的创新和努力，在2011年的时候大型家电在全世界市场占有率达到了7.8%，连续三年居世界第一。据调查，2012年的时候海尔品牌价值达到了962亿元，名列中国最具有价值的品牌榜首。海尔的冰箱、洗衣机等8个品牌在全球的市场占有率都是第一。   

　　海尔在不断创新的路上，我们在不断地全球化。为了支撑全球化和创新，海尔非常注重资源的整合。联想以三位一体的本土化模式创立了品牌，我们是“走出去，走上去”。今年是走上去，在创立全球的品牌的同时，今年年初整合了三洋的白色家电部分，我们上个星期也整合了新西兰的斐雪派克的全资公司。我们也做了第一次的全体员工的沟通大会。我们现在拥有61个公司，29个制造工厂，16个工业园，全球有超过14万的销售网络。海尔这些骄人的业绩，都归于海尔不断的创新、创业的两创精神，也得益于海尔集团在管理模式上的创新，就是张瑞敏先生提出的人单合一的模式。我们在人力资源做了什么样的工作，来支持创新，就是今天要和大家分享的。

　　海尔集团在过去5年为什么需要创新的管理模式呢？海尔的成长和国家的改革开放是有关系的，在过去的30年，改革开放为我们国家的企业创造了很多的机会，同样海尔也抓住了这个机会，在这样的机会者迅速成长，取得了成功。但是在这个成长的过程中，因为粗放式的增长，内部也需要了管理模式的成长。到了今天的时代，时代的窗口变窄了，需要进行一些变革来应付内部的调整。内部的挑战是什么？我们知道企业做大了以后，就会出现员工和组织的博弈；出现了上下级的博弈；部门多了、层级多了，出现互相的推诿和扯皮；有层级多了，个人资源多了可能变成权利化。企业内部的员工，比如销售可能会出现我成长的过程中，规模要增大，可能会放弃利润，就导致规模增大的时候放弃企业的利益，导致利润的降低，形成一些不良的商业的文化，这种都是需要变革的。

　　另外一个原因，过去我们发展的时代是农业时代、工业时代，现在是互联网时代。在工业时代用户是听企业的，企业生产什么样的产品用户就买什么样的产品，我们那时候买第一台冰箱、电视机和自行车都是要拿着票，那个时候企业生产什么就只能买什么。到了互联网时代，用户不再听企业的，企业要听用户的，要满足用户的需求。这样的话企业就要从以企业为中心向以用户为中心转型，要以为用户创新价值为中心，这也是海尔面临的第二个挑战。

　　另外一个挑战就是80后90后的新生代员工成了我们的主力军。怎么样让员工为这个企业实现创造价值的时候，也实现自己的价值，这就需要我们搭建这样的平台，来帮助我们的新生员工在为企业和社会创造价值的时候为自己实现价值，这一系列的变化都需要有管理模式的变化。海尔这时候需要员工从同组织的博弈变成了和自己能力的博弈，使每个部门不再扯皮，形成同一个目标，让大家为同一个目标携手努力，这样就产生了人单合一的雏形，目的是为了实现每个员工在创造客户的价值的同时也实现个人的价值。

　　这套管理模式都是我们的首席执行官张瑞敏先生设计的，也一直是他在驱动的。他有一句话一直鞭策着我们“只有时代的企业，没有成功的企业，互联网时代的企业必须要跟上客户点鼠标的速度。”

　　那么人单合一的管理模式的内涵是怎么样的？我自己当初加入海尔的时候也在问这个问题。通过一年的在海尔的工作，我们理解了：人是指所有的员工，单就是来自市场的目标，是用户的需求，人单合一是员工与用户如何在一块，为用户创造价值，同时也实现自己的价值，这是我们人单合一的内涵。

　　大家都知道传统的管理模式与互联网时代的管理模式是不一样的。管理的思想经历了三个阶段，第一个是物本管理，就是泰勒科学管理，形成流水线，对生产效率做了很大的提高，但是把人变成了机器的一部分，对人的能力没有得到充分的发挥。第二个阶段就是人本管理，体现的比较充分的是在日本企业的团队的精神。到了互联网时代，是以用户为中心，前两个管理都是以企业为中心，人本管理就是越来越多的员工变成了知识性的员工，它的能力需要得到充分的发挥。我们只有在充分发挥员工主观能动性的前提下，才能创造更多的加害者。人单合一的管理模式符合了人本管理，我们提倡我们的员工要充分的发挥自己的潜力，每个人都能做自己的CEO。

　　海尔的“自主经营体”是满足互联网时代的个性化需求。我们有三表的体系——自创新、自驱动、自运转，为用户创造价值，从而实现自我的价值，来达到双赢。他的使命是通过创造全球用户的价值来实现第一竞争力的目标。在人单合一的管理实施的过程中，我们的指导思想对外是仅跟时代的发展，创造用户的价值，对内是把大企业变小，把小企业变大，让每一个员工都成为吃CEO。所以在海尔我们有2200多个“自主经营体”，我们每个员工都会问我们的用户是谁，我们在为客户创造什么价值，在创造价值的时候分享了什么。人单合一有六个关键要素，重点我们讲的是战略怎么变，人怎么变，机制怎么变。

　　人单合一是我们把家电发生的变化，我们的头发生了变化，头转了方向身子怎么转，身就是组织。组织怎么去转，人单合一首先是把传统的正三角，由管理者发号施令，到所有的员工都直面客户为用户提供价值，变成倒三角。原来是要靠领导协调，变成以客户为服务的目标来服务。以上是海尔的观念的转变，在进一步的发展过程中，原来是一级直接面向客户，二级是提供支持，三级是提供机会和机制，现在我们进一步把组织变的更加扁平，到什么程度呢？二级和三级变成了资源超市和资源平台，直接为一级提供服务，二级变成一级，使所有的人都能直接的创造用户的资源，同时背靠一流的资源来支持一级，满足用户的需求，把它变成了节点闭环的网状组织，目的是更加迅速的对市场做出反映，满足用户，创造价值。

　　战略和组织变了，我们在机制上也做了相应的改变。“自主经营体”在运行的过程中，怎么样来保证它能够正常的运行？机制上的改变就是有一个非常开放的漏斗在入口为“自主经营体”提供人才，进入人才漏斗以后如何评判他是不是个一流的人才，是不是符合海尔的发展和管理模式，需要来竞争上岗。他能否持续的发展，是不是可以做好，我们有官兵互选的过程，来保障他的动态优化。在海尔的后备人才叫做鲶鱼机制，每个人都是鲶鱼，在这样的机制上，使每个员工在机会公平、结果公平的基础上做一个创业者。

　　第二个机制是运营机制，这是一个是全流程的利益有关方的共赢共享。留足利益、赚足利润是经营体的贡献。在它的初建期间，我们自主经营体会和公司探讨该留足多少利润，该赚多少钱。在一定的基础上的所有的增值都是可以用来分享的，增值越大，利益越大，使得“自主经营体”不断的创造价值。

　　第三个运行机制是我们“自主经营体”在落实了三权——自主用人权、自主分配权、现场决策权。“自主经营体”不再是企业分配人，他有自己用人选人的权利。我们现场会给员工什么样的能力，能更好的为客户创造价值，这样赋予员工更多的价值，不像以前一样需要层层上报才能够决定这个我怎么退，怎么修。这样给员工及时的决策权，能够提高响应的速度。这些都是在是统一、透明、公开的信息流程及平台上运行的。

　　还有一个是“自主经营体”运行的三表体系——战略损益表、人单酬表、日清表。我重点想和大家分享的是战略损益表，它现在已经成为我们海尔每一个人日常工作的指导表。

　　在人单合一的模式推动过程中，全球的各大商学院，都在跟踪这个模式的实施。经过过去5年，我们把它总结出来，它有4个象限，第一象限是用户资源，从战略方面来看清楚，我们的战略定位是什么，我们的战略机会是什么，有了这些机会，你实施的路径是什么，实施的过程中需要到怎样的目标，实施的时候需要什么资源来支持。每个员工要回答这三个问题都要在第一个象限，第一个象限说清楚了就可以看到第二个象限，你所需要的人力资源是什么，你的组织和团队是什么，需要什么样的团队和人员来帮助你达到完成这个目标。这些都有了，你的战略路径怎样落实到位，就是我们的161预算，这是一个可以日清到每一天的预算。第四个就是人单酬机制的闭环，这是一个兑现的过程，在这一过程中我们可以看到要在哪一个象限需要优化的。战略损益表和传统的损益表不同的就是后者是财务的表格，关注有形的资产，而战略损益表是不单关注传统的财务业绩，还关注无形的资产，特别是人力资源资产。

　　其他的几个表，就是日清的体系，这三个表都是支持日前、日中和日后的流程。因为时间的关系，我就不每张表都给大家说了。这就是我们“自主经营体”运营的工具。在战略损益表里面，第一象限到第四象限，整个的表都在关注人力资源。我们人力资源关注什么，我们刚才说了头转了身子也变了，怎么样让它丰满，让它有机的运营、不断的壮大，我们人力资源做什么工作能够帮助 “自主经营体”的发展。大家如果有更好的建议可以和我们进行互动。

　　在人力资源管理体系上我们做了什么工作？我们知道所有的人力资源的战略都必须承接组织的战略。在承接海尔的人单合一上面，我们需要三个一流——一流的单、一流的人、一流的酬。如何实现呢？我们需要一个开放的体系。人、单、酬，首先我们是找对人，有一个开放的人才漏斗，还有如何应用成熟的人力资源成果来找对人。第二个体系是竞对人，这个人是不是可以做到完成这个单和一流的目标，这里面有官兵互选的过程。怎么样激励人，人单酬怎么做，我们有相关的计划。那么发展呢，在一个组织里面人是要发展的，人是要发挥价值的，我们怎么样发展。在这一个人力资源体系里面，不同的地方，所有的中心都是围绕这个单，我们围绕这个单来招认，来竞选人，围绕单的价值来竞争和发展人。这是我们的体系。

　　大家可能觉得我们做的都是差不多的，我们在做人才的时候也是有外部和内部的人才，我们招外部的人才用了漏斗，这是通过各种各样的渠道建立起来，内部的人才漏斗也是一样，通过不同不得渠道发展起来。这些人发展都是通过官兵互选来动态优化的。竞对人，我们找到的人是不是能干，是不是愿意干，都是通过PK上岗，PK上岗后，他是不是可以做到最低的竞争目标，这是通过官兵互选的方式来考核的，有官选兵、有兵选官等形式。

　　在激励人方面，我们怎么样激励我们的员工，怎么样留我们的员工，我很愿意和大家分享。海尔认“我的用户我创造，我的价值我分享”，这也是海尔吸引我的很好的理念。我们通过这个来创造一流的单和一流的酬，创造三个高效。我们的人力资源在不断探索，我们在节点闭合的网状图里面按照价格来评估，再通过对标市场和行业，做一个整体的预酬。

　　发展也是一样，在人才发展过程，我们也是按照单的价值来发展的。我们的双通道所有的企业做的都是一样的，可能不一样的地方就是我们按照单的价值来进行发展的，而不是按照层级发展。第二个创新的地方我们从今年开始已经不做传统式的校园招聘，我们在学生大三大四的时候，就开始引入到实习。让他们从实习开始就认识海尔，来认同海尔的管理模式，认同创新的精神，从实习开始走进海尔。

　　这是人力资源体系，我们做HR的人怎么变，在这个体系下我们也面临着很大的挑战。企业在人力资源的过程中，对人力资源也提出了很多的挑战，我刚加入海尔的时候，我们的用户也是我们的领导也是很客观的说了这句话，FU如果说别人看不懂的话，写别人看不太的文章，画别人读不懂的图，FU就变成了UFO了。FU怎么样融入到经营体里面，不关要听领导的，还要听客户的。胜任力也需要改变，原来是单一的部门，现在则要考虑怎么样成为为网状节点组织形成整套的方案，都是我们观念的颠覆。

　　我们要以创造用户的价值增值为共同目标。你的专业不增值也是没有任何的意义，单一的模块的服务要变成无边界的成套的解决方案。我们在一个经营体里面，要有5个职能部门的服务。原来从伙伴里面变成和经营体同一个目标，融入经营体。从整合资源要变成吸引资源，组织怎么变，组织和机制发生了变化。我们有两类人，第一类是直接融入到“自主经营体”的，直接为用户创造价值。第二类就是资源平台，是HR的资源网，它的作用就是用自己的专业来为自己的资源平台打造产品，支持一级融入的HR。资源平台里面HR的传统的功能已经变成了我们找对人和发展人的资源的接口，培训的资源接口就是海尔大学做的培训和组织人方面的提升、还有模式的创新和ESS。

　　人力资源在胜任力方面也做了一些转变，由传统的战略略执行到事先融入战略定位，原先是业务伙伴融入经营体变成共赢共享。HR创新的能力也是接口一流HR专业资源，我们整合全球一流的专业资源来推陈出新的建立新的HR体系。这里面给大家举一个例子，我们人力资源在做自主经营体时，我们海尔大学也从原来被动等待命令的态度转为主动获取客户需求、引领客户需求。这些都是我们HR做的改变。

　　我加入海尔是1年多的时间，在我加入海尔之前我对人单合一的一个理解是一个开车接我的师傅告诉我的。我问他你是怎么理解人单合一的，他说我今天来接你，我和我的车合一了，你满意了，我们就人单合一了。如果我们今天和这个互动平台合一了，能够让你对人单合一的模式有所了解，那我们就人单合一了。因为我们也是一个探索，借用鲁迅的一句话“其实地上没有路，走的人多了，也便成了路”，所以也希望大家能够加入到我们人单合一模式的探索中来，你们的互动就是对我们的支持，谢谢！

　　章凯：非常感谢王总的介绍，王筱楠女士虽然加入海尔的时间不长，但是很快就进入了状态，我参观过海尔的文化馆，刚才讲了鲁迅的那一句话就写在了文化馆里面，海尔是不断的进行管理模式的创新，似乎很喜欢折腾，那么折腾效果怎么样呢？2008年以来全球经济低迷，我们国家家电行业的发展也不景气，但是海尔2007-2011复合增长率是行业的2倍，白电是行业的1.5倍，去年海尔集团的利润总额增长了21%，是行业的3.5倍，就是增幅是行业的3.5倍，显然他们的改革到目前为止已经取得了非常好的效果。在座的各位，如果让你去海尔工作，你们愿意吗？不考虑地理位置，不考虑其他的因素，就考虑企业自身，愿意去的请举手。

　　我是研究组织行为学的，在我看来海尔这样的变革应该是向人性化迈出了很大的一步，但是这么多人不愿意去，问题出在哪儿？我想问一下张玉波先生，到底这样的变革给管理部门带来了什么样的挑战，下面请张玉波部长回答。

　　张玉波：章老师给了提了一个非常难的问题，非常感谢章老师今天对我们的邀请。我先自我介绍一下，我叫张玉波，我在海尔集团战略部门任职，主要是战略企划的工作，也有一些感悟，我在海尔工作了12年。刚才说到了海尔集团的战略模式对我们的管理有什么变化，刚才王总提到了几点，我觉得观念的转变还是蛮大的。我们知道传统的企业的一般都是正三角，最上面是领导者，他们一般代表一种权利，对员工会有行动的命令，员工还是少了一些自主性、创新性的东西。现在海尔在文化上要求要彻底转变这种观念，转变成正三角。所有的领导者都要放低观念，你就是一个服务者，你不是发号司令者，这个角色转变非常大，对这个领导干部的观念的冲击也非常大，有一些干部不是很适应，因为他们都习惯了靠权威和地位来促进部门的工作。现在是倒三角，你搭建一个机会平等的平台，让员工在这个平台上努力，尽量发挥自己的能力，激发员工的努力。这是一个转变。

　　我觉得刚才看到了不少人大的同学也过来了，我结合自己的感受想谈一点，海尔给年轻人提供的舞台是怎样的。我想说一组年龄的数据，海尔副总裁级别的年龄，一般是在40岁左右，中层的领导干部平均不到40。我在海尔工作了12年，今年应该是36岁了，在这个过程中，我的感受蛮多的，从大学刚毕业进入海尔工作，在这个平台上以前是做研发和企划，是在空调部门做具体的工作。做了几年之后感觉自己是不是可以转变一下，可不可以做一些管理的岗位。但是那个时候是没有的，你只能是在这个岗位上做成很多年，做成所谓的处长、事业部长。后来彻底的变革之后，人力就搭建了很多的平台，比如官兵互选的平台、勉励的机制，年轻人就可以充分的在这个平台上发挥。那时候我们就成立了战略企划的部门，那时候我的资力也是很浅的，按照资历我是没有资格担当所谓的整个集团的战略负责人的。但是我结合自己以前做研发企划的经验，当然也做了MBA的培训，和其他的经验我还是想自己尝试一下。在这个平台上我经过官兵互选和内部的PK，有很多比我资力年长的员工、还有一些以前是我的领导在一个平台上PK，最后我自己也没想到，最终这么年轻的一个员工，结果成了集团的一个战略企划的部门的负责人。我想这个模式是对我们年轻人的最大的支持，我也诚挚的邀请一下人大的同学，海尔就是给年轻人提供的一个很好的平台和机制，只要你有个人能力、你有激情、你有想做一番事业的想法、或者是干劲，海尔的平台一定是最适合你的平台。谢谢！

　　章凯：谢谢张玉波部长，邓康明先生是阿里巴巴集团资深副总裁，您在这个过程中随时可以提问，随之可以发表自己的看法，到目前为止你最想说的是什么？

　　邓康明：刚才听王总讲海尔的时候，我自己挺激动的，我觉得这是一个非常复杂的体系，但是海尔把它做的非常的清晰。在这个变革非常不确定的年代里面，今天的世界有很多的短周期的不确定，像金融危机2008年发生，然后很快就过去，以前要20年，现在3、5年就有一个变革。在这个世界有很多的不确定的时候，海尔还有很多耐心和定力去关注自己的内部关联、在组织上面进行很大胆的尝试。我自己做人力资源很多年，也想做很多事情，像海尔这样的事情也有很多我们想做，但是没有实现的，海尔做到了，我真的非常钦佩。

　　互联网的诞生和整个世界经济周期的缩短以后，对于组织本身产生了重大的挑战。今天的组织对于小的问题太大了，对于大的问题太小了，小的问题组织的链条不能及时反映，但是对于整个行业的变化、以及竞争带来的及时的反馈，我们的组织又太小了。互联网带来了的一个新的契机在于一个人性本身的回归，互联网是反权威、反传统、草根化的。刚才谈到官的问题，互联网对中国的冲击是最深的，海尔刚才提到了年轻的体系，互联网慢慢的会让当官这件事变的很没趣，当官是件很丢人的事情，这是未来的大的趋势。

　　反过来说，什么是光荣的事？组织的设计和最小的单元里面的人性的回归，这是非常重要的。每一个战略设计、组织设计、招什么样的人、用什么样的人这些机制是非常的重要的，海尔的倒三角里面体现了这样一个思想，回归到人性的本身去，把组织化小，把作战单位化小之后，通过权利的分配，把权利往一线推；第二通过利益的分配，我干的多，干的好，我就有机会多拿，人无论如何都逃不开名利本身。我们整体的设计，不管最终怎么走，我们必须要回归到人的自发的主动性，回归到名和利上。海尔的改革我自己的理解，是一个私有权的重新的界定，我们过去为人民服务，为国家服务，到底是什么意思？一个组织的设计应该回归它的机制，回归到一个我自己在这样一个循环中间我能够获取什么的问题。在互联网的新时代，对80、90新生代，要怎么调动他们的活力，刚才海尔给我们很大的启发。

　　章凯：谢谢，刚才我们都谈了人性的问题，大家都学过马斯洛的理论。马斯洛理论有一个前提，是寻求自我决定和自主，如果有人让你做大官，有人控制你，那也是非常的不舒服的。而中国的文化主要是强调控制，海尔的“自主经营体”，把权利又落实到下面。海尔怎么能够实现自创新、自运转、自驱动是非常的有意思的，下面请赵峰先生谈一谈。你们怎么做到的？

　　赵峰：其实“自主经营体”就是做自己的老板，每个人都是自己团队的老板。再细化就是三权下放，第一个权就是决策权，并不是说我把权利全给你的，是你这个团队为对你终端的用户的一种决策权利。这种决策权利意味着你一定要明白你的用户是谁，用户要什么，通过给用户提供差异化的解决方案，你能得到什么。这是第一个，站在我们“自主经营体”的角度上，决策权是多么的重要，集团把这个权利放在自主终端里面，是因为集团知道自主经营体离客户非常近。正三角和倒三角都是把所有的权利推向用户，“自主经营体”要明确自己的决策权。

　　第二个是用人权，就是官兵互选、PK等。官兵互选我是这样理解的，第一个是官可以选兵，士兵可以选官，官兵可以互选。传统情况下，如果我下面有很多的团队，到了年底了干的好你干的差，你就可以升，也可以降，这时官可以对自己对团队进行考核。这是不对的，首先你的当官的能不能对你的团队带来价值，那是我们的兵要看到的，官有没有能力和素质不是自己说了算也不是领导支配的，要PK，要实现算你的预案。你说你一年干多少，不能吹，你说能干20亿，你要拿出能干20亿的预案。首先要预定用户，你的用户在哪儿，他们要什么，你提供什么解决方案，你的方案能不能实现你的目标。你的方案能支撑你的目标，兵才会悬拟。比方我选的时候，原始领导，财务都会参与，这是原始的竞标，三个人PK，你分最高你胜了。现在我们PK是中端评价，下面有很多我的员工团队，我下面有50个人，他们打分，说赵峰保证大家做好，这就是兵选官。

　　第二个是官选兵，我顶着为用户创造价值的目标，每个团队的成员能不能承接目标。这就要看你所在的单元体系按照我说的三预体系完成任务。不仅我是一个评委，下面的终端的用户都要参与。再则官兵互选是一个动态的机制，不是说这个月要选完了就一年不动，比如这个月没完成目标，那我们的团队就会黄牌警世，第二个月还没完成，不好意思你自己再重述一遍，还没完成，不好意思，兵会把你撤掉。这是一个动态的机制。

　　第三个官兵互选还有一个含义它是一个体系，是激发每一个员工自主经营的体系。是使每个人都知道的，我今天干的好，可能是当官的，明天可能就当不了，可以激发每一个人的自动能力。

　　另外一个是薪酬，大家知道发钱怎么发，但在海尔不那么简单，我们发薪酬，年前不定好，比如我在青岛，我一年可以创造5亿的收入，按照现在的市场行情我能给企业带来多少价值，这就是我的薪酬包。但是如果我年底做了10个亿，这种价值是大家远远想不到的，我们叫超值分享，那么从5-7个亿可能提升1%。在年初我会知道我干了多少拿多少钱，每一个员工都知道我每一个人从这个数干到这个数，薪酬包会有什么变化。这个数是你为用户创造的价值而产生的，原来是你处级干部多少钱，但是海尔没有，是你为用户创造了多少价值，来衡量你的贡献的。很多老板你可能不愿意听，你赚到的钱，如果不能跟员工分享，不让每一个员工都知道我是这个企业的股东，那你不一定能做好。但是如果你做到这一步，你让员工感受到自己的组织的一份子，他们会拼命把组织做好。这是我对我们“自主经营体”的三权下放的理解。

　　第二是我做“自主经营体”通过什么形式，怎么做？我觉得有三利，第一利是顾客利益。第一是你面对的用户是谁，你给用户提供什么样的解决方案，用户看了之后就非海尔不选。这就体现了我们用户的体验，我们也在推体验式的经济，包括我们现在做的销售。我们这个团队也在演出，演出的目的就是让我们下面的每一个评委，每一个观众，观众说我们演的挺好。我们要准备很长时间，就是要用什么办法要让用户选你。在以前无论是我还是团队成员，一到月底，员工没干好，领导没给机会让他干，他就和你博弈，这种博弈导致我们的任务永远完不成。但是如果是“自主经营体”，他自己知道我从做到三百万到四百万能挣多少钱，他也清楚实现这个目标需要哪些资源，他自己会很努力也知道如何努力。

　　第二个是产品利益，传统经济是企业有什么用户买什么，现在是用户要什么有什么，但是这种用户需求是来自我对终端用户的调研。我们通过二级平台来负责资源提供，就是确保用户要什么我们有什么。

　　第三个叫做运营利益，整体的能力，也就是我们所说的网络建设和网络运营，现在的体验时代，我们要有用户参与，我们要把买产品变成买体验，如果你的卖场不能让用户参与那你的产品是不合格的。谢谢大家！

　　章凯：刚才上一个论坛是员工敬业度，很快就进入了状态。刚才听到了大的问题组织太小，小的问题组织太大，“自主经营体”可能是把大小和组织的问题匹配的非常好。我听了赵峰有两个困惑，第一个这个经营体要保证每个月状态都挺好，必然会带来一些短期的行为，这和企业的长期发展怎么统一起来。我们请王筱楠女士分享一下。你们公司怎么解决这个问题。

　　王筱楠：这个问题应该由我们公司战略部的来回答。套用一句话，元芳你怎么看？

　　张玉波：这个问题是存在的，就像我们经常谈的在企业里面有很多东西需要平衡的，比如短期和长期等等需要权衡。在我们企业里面很重要的一点就是赵峰谈到的，我们在做战略和规划中所有的点都来源于用户，你为用户到底创造了什么样的价值。其实德鲁克也经常提，你的客户到底是谁？你创造了怎么样的价值？我们所有的海尔内部人贯彻的就是以用户为导向。如果你紧紧围绕这一点的话，你制定战略就不会偏离，这点是不能变的，而且围绕这一点，就可以更多的想怎么样制定长远的规划和创造长远的价值。

　　而且我们内部的体制和机制也导向创造价值，而且在我们的机制下，虽然短期行为可以在一个月、一个季度或者一年中拿到你的收入，但是从长期来看你在企业的成长是不支持你这么做的。所以我想强调一点，企业在海尔追求的是长期的发展，一切围绕用户的价值，海尔要打造一个公平的机会平台，创造百年的企业品牌，我们不会去做一些只带来短期利益甚至损害用户的价值的一些事情。

　　章凯：谢谢！还有一个问题，经营体的体长压力是挺大的，有很多人会和自己PK。最近很流行一句话“狭路相逢勇者胜”，首先要有胆，第二有动力，第三能力，怎么样把这样的优秀的人才选出来，海尔有2千多个“自主经营体”，需要那么多体长。那么海尔是运用什么模型或者工具，选拔体长的？

　　王筱楠：很多人问过我这样的问题，在这么大的工作压力下还要不断的PK。有一个人就问如果我好不容易进去了，那过了几个月被官兵互选就PK掉了，那我还是不去了。但是这是必须的，因为我们说海尔是一个生态系统，需要非常快的新陈代谢的能力，有一个鲶鱼的机制，就是每个人在每个岗都有一个鲶鱼，就是人才发展的机制，我们搭建的平台是公开、透明的平台，每一个经营体的成员可以是这个经营体的鲶鱼，也可以是另外一个经营体的鲶鱼。而且一个FU的员工可以去其他FU,这个经营通道是打通了。平台里企业的人才资源不一定要熟悉所有东西，我们还可以利用外部的人力资源成果，并整合我们的平台中，这些成果不一定要归属到海尔里面，只要有接口就行。我们成了资源平台的接口人和“自主经营体”的接口人。

　　章凯：谢谢你，现在已经是12点了。邓总听了刚才几位的介绍，你现在了解的可能更多了，你现在的想法是什么？

　　邓康明：这是一个联产承包，通过联产承包，加上相应的激励，两个结合起来往前走。刚才赵总讲的，围绕这么大的一个联产承包责任制和竞争机制的互动往前走，有多少客户价值被创造出来了，又有多少人在这个系统里面，听上去有很大的科学性。围绕小单位作战以后，你必须要有这个平台和系统，维护系统的人是多少人，和这个体系是怎么结合的？这是第一个问题。第二个问题是官兵互选，人都有一个运气，对于市场用户这么一个情况，有一些经营体的运气好一些，和有一些经营体的运气不好一些，会造成相对的不公平，看上去是公平的，但是里面都会有不公平的因素，这里面会不会有的区域或者有的产品大家趋之若鹜去，会不会有的产品大家都不愿意去？

　　王筱楠：第一个问题我来回答你，第二个问题由宋部长来回答你。在人力资源上面有10个信息平台来支持，就是我们所做的人力资源经营体，市场是不是可以显示我们信息系统是支持的，我们有一个支持部门，叫做PSI，它是会把整个流程按照“自主经营体”运营流程及时显示，他会了解到每天每时所有的运营的状况。比如说我们在社会化的店里面会显示的非常清楚。

　　邓康明：我是想知道，每一件事情有利益就有代价的，你要做到2200多个自主经营体，它以客户价值为核心，这样的体系能够运行起来的人的投入和费用的投入是怎样的？

　　王筱楠：费用的投入我不是很清楚，人力的投入维护整个全集团的所有的体系是100多个人。我们曾经做过这个对标，其他的公司类似这么大规模的PSI的是多少，可能是我们的4倍以上，而我们只有不到200人。我们的人的服务的当量可能对标出去是别人的10倍以上，比如ESS一个人服务2000-3000名员工，我们提倡是高增值、高效率、高报酬。第二个问题，宋部长你能回到这个问题吗？

　　章凯：有请海尔白电集团的人力资源总监宋先生。

　　宋先生：我这两天学到了比较多的东西，首先是直面用户，这二个是分享利润。他讲的现代的员工从做一个职业到追求事业，它就是一个人性的导向，以前是为了一份工作，现在不仅仅满足一份工作，我是要一份事业。随着人性的发展和社会的发展，我就希望能够从老板的收入和利润里面分得我自己的那一份。

　　我们做的人单合一，人单酬系统和这个是非常相符的。包括我们对员工和对外都是可以共赢共享的，大会的主题也非常的相符。刚才讲了好多地方，好的地方大家愿意去，不好的地方大家不愿意去，这是市场竞争力的问题。我们一直是有一个市场对标的系统，和太和顾问、上海的公司合作，我们一直做一些行业对标，这个行业现在是绿洲还是沙漠有一定的挑战性。我们通过行业，会给一些考虑，不论是3年还是5年我都会给一个合适的预估目标。我们也会考虑你的市场怎样，永远与市场竞争力是挂钩的、不脱离。如果有效地实现了目标，达到了效果就能够获得预定的报酬，这样员工就会很放心。不是说我去了就牺牲了，去掉了他后顾之忧就没有问题。另外一方面，如果好的地方大家都去，竞争力就没有那么高，利益也就没有沙漠那么高。所以无论是沙漠还是绿洲你的目标都是要不断的提高的，这两个是动态调整的，应该可以解决刚才邓总提出的问题。

　　章凯：公平总是相对的，没有绝对的，在中国想上更好的大学，也需要付出更多的努力，在海尔想吃肥肉的，也需要付出更多。下面我们把时间给各位参与者，大家可以提问。

　　提问：嘉宾上午好，我想问一下章老师，我上午通过海尔的领导简单的了解了一下海尔的“自主经营体”，可能了解的不太深入，请问海尔的自主经营体和阿米巴有什么区别？

　　章凯：还在我对这个问题有一定的了解，至少有两点比较本质的差异，阿米巴更多的是靠精神激励，而海尔是我的用户我创造，我的增值我分享，激励机制不太一样。第二个不一样是阿米巴的指令是上面的管理层，自己没有决策权，它是正三角，再一个只做到团队层面，没有做到个人层面。“自主经营体”既做到了团队也做到了个人。我想这是一个比较本质的差异。

　　提问：谢谢，回答的非常好，我也很受启发。另外我又衍生出第二个问题想问王总，现在客户的需求化比较多，“自主经营体”可以很好的解决这一问题，在“自主经营体”解决个性化需求的同时，从HR的角度咱们能做一些什么？

　　王筱楠：“自主经营体”是满足用户的个性化需求，互联网时代是个性化的需求，人力资源怎么样和经营体一起满足个化的需求，人力资源做什么，前方是在打仗的，我们能够提供枪炮和弹药，需要创新自己的机制和体系，提供HR的解决方案，帮助“自主经营体”满足客户的需求。这话可能说起来比较空，但是对我来说真的是一个挑战，我做了很长时间的人力资源，昨天伊校长说的我们一直是用西方的人力资源思维和方法在管理。在海尔，我们一直是在创新，固化的思维可能会造成没有创新，所以我在工作当中我还开玩笑说我们应该找一个没有做过人力资源的人，这样就没有框框给框住，这样做起来可能更容易一些。但是我们也需要有一些具有人力资源专业素养的人，这样才能解决问题。

　　提问：嘉宾们上午好，我们对“自主经营体”的理解也不是很深入，“自主经营体”的实施是不是更多的是企业的业务模式的变革，带动其他的相应的联动的变革，比如说“自主经营体”实施范围，可能就是只是业务部门，其他的职能部门在“自主经营体”是不是有一些配套的变革？因为我们都是做HR的，可能了解的不是很多。

　　王筱楠：这个是管理模式的变革，海尔集团所有的部门都是“自主经营体”。比如人力资源是一个“自主经营体”，有融入和资源平台这两类，它们都是自主经营体，其他的职能部门也是一样的，所有的职能部门形成的是FU集团都是“自主经营体”。

　　提问：“自主经营体”在实施的过程中，对象是基层的还是中层的，事业部的总经理也是通过官兵互选来选，还是只是基层的团队实施官兵互选？

　　王筱楠：我们的结构现在已经扁平化，没有那么多层级了。我说我的例子，我是通过三次PK进入海尔的。在海尔之前，我和其他竞选者互动过几次，三次都通过了，我加入了海尔。海尔遵循零基础原则，事业部的部长也是通过PK上去的，HR也是一样的，做新的资源的平台调试接口人的时候也是全部归零的。大家都是平等的，通过竞争选拔出来的，这种机制是全员适用的。

　　提问：邓总说伴随着互联网的发展，80、90后的成长当官的没有意思了，需要“自主经营”。我想问问您对80、90后的人生规划有什么建议？

　　邓康明：人生永远规划不出来，尤其是HR谈规划，简直是误人子弟。80、90今天所遇到的场景，你们80、90的独立性，企业和个人之间，企业唯一要做的事是处理好二者的关系。HR的工作本身是一个不管我有没有“自主经营体”，我都要推动组织变革的。在今天的典型的情况是决策的链条必须短，企业层级必须低，因为这个世界变化的太快了，响应的速度和决策的速度是今天取胜的重要的因素。HR负责的链条关于组织本身的变革，有没有“自主经营”不要紧，HR推动组织变革一定要让组织的决策链条短起来，最直接的体现是层级要短。

　　第二适应新的形势的变化，80、90后生活在这样一个充满了自主选择的机会，今天可以买海尔，明天可以买海信[微博]；今天可以上face book，明天可以上人人网。他们面对的选择是无穷的，我们帮他规划，他是不愿意听的，你应该干什么，你的特点是什么，他们是不愿意听的。因此我们需要作的是信息公开，我为什么要做这件事，我为什么要惩罚这个事，奖金都可以公开。80、90后的问题是如何在一个大的公开透明的平台上让他们自己寻找内心最想去的地方。

　　第二个层面所谓官的问题，今天世界的变化，传统的官是对世界变化响应速度的阻碍。决策得把它变小的，让懂的人去决策大决策中间变小的那一部分，也就是说中国最早的知识分子的问题，今天必须被落实掉。今天不是行政领导决定，在这个领域懂的人的声音应该更大，我们HR创造这么一个平台跟机制，让那些真正懂的人能够上来，他可以体现在“自主经营体”，也可以体现在另外一个体制里面，但是核心是决策的链条变短，把懂的人的声音要变大起来，让有独立性的人可以找到自己可以发展的途径。这是我的理解。

　　章凯：谢谢，因为时间关系我们不能再继续讨论下去了，海尔的“自主经营体”是一个相当复杂的系统，让大家用这么短的时间有一个清晰的了解，这不太可能，我调查了两次，现在的认识还是有一些模糊。相对于我们学的西方的理念来说，海尔是复杂的，实践是复杂的，理论过于简单也不行，但是在变革的时代我们要寻求稳定，在不确定的时代要寻求确定性，很重要的问题就是人的问题，企业和员工的心要相统一，股东能够支持企业不断的发展，我想企业就有希望，人就有希望。我祝大家在未来的职业发展中不断进步、不断发展，自己满意，让顾客满意，谢谢！谢谢大家对会议的支持。