“2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为平行分论坛二：重新定义“学习”—经济紧缩期的人才培养与发展之道。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为平行分论坛二：重新定义“学习”——经济紧缩期的人才培养与发展之道。

　　以下为演讲实录：

　　王玥：今年的经济有所下滑，对我们企业培养人才有些挑战。今天很荣幸邀请了几个企业大学的代表，我旁边的是中国惠普有限公司教育培训服务事业部北方区业务发展总监张益清、中兴通讯[微博]学院院长曾力、中粮集团忠良书院总经理蹇侠和万达学院副院长赵克欣。

　　我想今天就这个话题我们轻松一点，鼓励大家畅所欲言，敢于提一些大家想问的问题。我先开个场，先代表大家问几位嘉宾一个问题，我们今天的主题是重新定义“学习”——经济紧缩期的人才培养与发展之路。经济大环境对企业人才培养，对这两年比较热门的企业大学建设有没有直接影响？你们的应对措施是什么？下面我们把这个问题抛给在场的每位嘉宾，请各位花3-5分钟时间介绍一下自己企业大学的现状，并回到这个问题。女士优先，我们先从惠普大学开始。

　　张益清：今天很荣幸，其实这里面有很多前辈，应该他们先讲。关于惠普大学，大家可能知道它有10年的历史。大家也知道IT行业目前经济受到了严峻的挑战，在这个过程当中惠普大学在人才培养方面没有放松过。惠普自2004年一直被评为最佳学习组织，无论从流程、规章，还是资源方面，我们都在惠普员工的培养方面投入巨大的力量。

　　但是，这几年经济下滑以后，在IT行业遇到严峻挑战的时候，惠普在人才的培养上一点都没有放松。我们创始人提到让惠普6个关键因素，第一个是创新研发，第二个就是员工发展。所以我们惠普自身的感悟就是越是经济不景气的时候，人才越重要。

　　曾力：中兴通讯学院已经发展了10年。在内部我们直接支撑公司的两个二级战略，一个是直接支撑我们人力资源发展战略，即对内部员工和管理干部的领导力、执行力等方面进行培养。另外一个是直接支撑公司的业务战略，比如公司市场拓展、公司的客户关系管理。公司对客户的培养，包括一些业务方面的知识。。对其他大学相比，我们在内训和外训的综合属性上做得更强一些。

　　对于经济紧缩的情况，在人才培养这部分我们学院更多的是从两个支撑战略上下功夫。尤其在人才培养上，在这种特殊时期涉及当期和长期的考虑。对于长期考虑，很多企业在这种情况下会考虑业务转型、经营管理转型、战略转型。那么这个转型过程当中需要什么人才？需要强化什么人才？可能在人力资源上我们会做相应的协助和配合。

　　另外一个考虑是在当期企业经营情况下，企业怎么做人才优化，人才重组等等。这些也是我们学院协助人力资源部门的重点。

　　蹇侠：我们忠良书院培养中粮精英队伍，宣扬中粮文化。关于中粮我们院长归纳了四句话，第一是培养中粮精英队伍的摇篮，第二是我们中粮自己人研讨和决策的地方，第三是中粮的管理思想发源地，第四是员工接受中粮洗礼的地方。

　　通俗来讲，忠良书院是中粮的培训中心，是中粮的会议决策中心，是中粮的企业管理研究中心，也是一个中粮集团产品和业务展示的企业中心。我挺有压力，我本身不是做人力资源出身，我本身是学哲学的，后来学法律。在中粮的法律部工作，后来做行政工作，再后来工作转型干过酒店投资，我们最早是从服务管理角度进入忠良书院的。

　　中粮集团本身也有一个要求，我们要求每一个经理人都应该是培训师，我个人也是忠良书院的培训师。目前，我是中粮培训中心的总经理。忠良书院在中粮集团的地位在领导心目中非常重要，从我们管理架构上看到中粮集团一把手，宁可宁就是忠良书院的院长，人力资源主管副总裁是副院长，还有董事会秘书，办公厅主任也是兼着副院长。可见中粮集团对培训工作一直非常重视，在目前经济下滑的形势下，关于人才培养方面，会带来什么变化？

　　集团有一个理念，叫做“没有问题不培训”。什么意思？中粮集团的培训往往是针对实际问题，针对企业管理中的实际问题进行培训，进行研讨，最后研究中粮非常著名的团队学习。本身经济下滑，经济形势困难就会成为一个问题，中粮集团指挥在培训上下更大的力气，应该来说对中粮集团来说，对忠良书院来说，包括今天在座来这么多嘉宾，我相信也是关心在这种情况下解决方法。

　　中粮集团也一样，实际上在越是这种情况下，越是在人力资源方面投入更多的精力解决这些问题。谢谢！

　　赵克欣：各位朋友大家早上好！我是万达学院的赵克欣，很高兴有这样一个机会跟大家交流。先介绍一下咱们万达，然后说一下万达学院是怎么回事，最后结合目前万达学院的一些做法简单跟大家做一个介绍。

　　万达它的龙头产业是商业地产，占整体营收的90%以上，现在正在打造一个以商业地产为依托的企业。我们希望在2020年文化和旅游能够占据整个公司营收50%以上，把商业地产份额下降到50%以下。这个目的很简单，文化和旅游是国家产业方向，我们希望战略配合政策。

　　万达经过24年发展到今天，应该不同阶段遇到了不同的瓶颈。第一个瓶颈是资金，没有钱，当时为了解决资金问题，下了非常大的工夫。之后商业地产慢慢发展起来，我们最大问题就是招商，特别在全国范围内寻找商铺非常困难。接下来问题就是人才，人才的短板是公司面临的最大挑战，我想这个挑战不仅是万达，可能对很多有抱负、有雄心的企业都一样。

　　就是为了解决人才这个短板，万达学院应运而生。万达学院今年2月6日正式开学，时间还比较短，应该也是一个新兵。万达学院非常朴素，就是两个字——有用。概念有没有用？当然有用，但是我们认为如果它不能变成动作，不能指导具体业务，不能弥补公司的漏洞，我们认为它依然是没用。

　　核心业务有三块，上游是组织。万达学院培训核心是基于问题的培训。当然我知道还有基于素质的培训，基于战略的培训。我们对以什么为培训核心的理解，我们自己定位为基于问题的培训。基于素质的培训，我们认为这是个体自身的问题，它是自己要解决，学院不负责。经营战略的问题，我们也认为我们没有资格在战略方面培训。我们只是以问题的角度切入，把一个局部问题，通过机制和平台体系在全国响应，让一个地方问题在其他地方不出现，或者少出现。

　　组织之后是培训管理，目前培训我们大概有三个方面的培训业务，首先是强制培训，就是组织者不断发现漏洞，或者是操作方面的问题，要求相关领域，相关范围经营得更好。再一个是远程培训，万达现在职工将近6万人，万达学院主要培养是将近1万经理级干部，通过网络平台方式，在全国范围之内进行全方位覆盖。第三个在学校和学院执行两个方面的培训——由学校提供的体系专业培训和学院课程培训。如果还有疑问？我们最近为学院300多讲师开发了一个培训。我们从各个领域选择有资格、有能力的导师进行培训。给他们培训的只有两个人，一个是他们自己，通过学习意识给自己培训；另外一个是学术制高点的机构，包括人大、清华、北大、长江商学院、哈弗管理学院，这些学院的培训是对300名讲师开放的。

　　下游，最后回归到支持管理平台上，不管全面组织诊断，还是组织培训，这都是过程成果。整个学院教学是以案例为导向培训。图文案例，视频案例，我们都会把它放在我们案例信息化管理平台上。我们立足构建一个万达自己的万达百科，通过一个关键字输入，不管碰到什么问题，个人问题，工作问题，还是组织方面问题，一旦输入关键字以后，立刻把相关案例检索出来，同时选择对自己有帮助的信息进行解决。如果觉得案例信息不够充分，我们也会把案例作者信息放在上面，对他进行深度的分析和咨询。案例提供同时提供一个智囊团，这就是组织诊断、培训管理，跟支持管理，这样三位一体思维一个管理平台。

　　最后，我想说在经济比较紧缩的情况下，因为万达它的商业知识，商业地产，尽管经济紧缩，我觉得对它有点反周期效应，相反有点逆势而上的意思。今年目标要做到1400亿，每年有20个万达广场新建，所以这个时候我们从培训经费上来说，不但没有紧缩，相反还大幅增加。学院在廊坊有个培训基地占地200亩，投资7个亿，每年运营费用是1个亿。加上非干部，他们自己做的培训。所以公司在这方面投资是非常巨大，投资回报率我们认为非常高。现在从投资来看，呈现逐年递增的趋势。

　　最后，学院刚刚开学，到现在很多方面也在摸索，还要向各位前辈多多学习，我们希望有识之士加入到这个学院来。谢谢大家！

　　王玥：谢谢几位嘉宾非常坦诚、非常直率的分享了很多真实数字、真实感受。每年我们在整个人才培养方面做了很多研究，我想最后分享一个故事和一个数据。我们研究的时候看了东西方不同的企业在人才培养方面的投入。我们看了日本里面有一个非常有意思的词叫一百俵精神，一百俵在日本是一百担大米的意思。它讲的是一个日本故事，在诸侯混战时期，有一个战败的将军获得了友军支援的一百担大米。这时候他有两种选择，一种选择是把大米分给部下回家过年，安抚军心，还有一种选择把它变成经费来建一所学校，后来这个诸侯选择了后者，为他后面整个霸业建立了非常好的基础。这种在一些经济环境不好，或者说外部环境不好的前提下，依然能够把资金投入到人才培养上的精神就叫做一百俵精神。我想无论是4位嘉宾所代表的企业，还是在座各位所代表的企业都具备这种精神。

　　第二个数据，我们看了西方并坚持去研究西方一系列企业大学，或者培训体制投入。我们看了在美国比较典型的400多个企业大学，或者完整企业的培训投入中，发现一个很有意思的事情。我们发现第一批企业大学，会发现都有一个特点，很多时候会逆势，即在经济环境不好的时候，诞生起一批企业大学。这背后有一个阶段性的规律，企业家背后去怎么看这个事情，到底简单是当作福利，还是应急，还是简单一次讲座，还是体系化培养人才。在中国这个经济发展阶段，一个是大批企业已经进入到一个高速发展期，诞生了一大批企业家，无论是他们代表三种不同的经济体，无论跨国企业，无论是国企，还是我们民营企业。这个背后有很大一个环境，大批企业进入高速发展，这个时候大规模人才队伍的组建，是最典型一个问题。像万达刚才提到的资金不是最突出问题，也许拿地也不是最突出的，人才才是关键。对别的企业来说，其他一些要素不是最紧迫，比如是中粮集团董事长他们院长宁总写了一篇文章叫人在上。   

　　接下来一个问题，其实对我们做人才培养压力更大，我们自身也在转型，做人力资源培养，能力也转型。慢慢转型和问题结合、和绩效结合、或者有的企业谈到和战略性结合、和素质结合。那么每位嘉宾怎么理解我们作为人才培养负责人，或者企业大学下一阶段核心能力要求是什么？能否给我们用一个例子说明。

　　蹇侠：中粮集团的培训实际上应该分两个维度，或者说横轴纵轴。人才培养一方面以人为主，我们叫做分层领导力体系；另外一个层面体系以事为主、以解决问题的团队学习，这是中粮培训的特点。宁高宁刚到中粮集团的时候，为了找到一个方向，他做了一轮培训，这奠定了中粮现在以人为主的培训基础。实际上在那个阶段它是不能解决事，是解决我关心的问题，了解这个企业、企业的员工和团队，同时把自己的管理思想和中粮的管理实践结合在一起。

　　那一轮他对中粮的400位中高层的管理人员做了一个培训，按照他们使命远景、战略、运营管控，评价体系形成一套。当时不大了解，后来发现第一个阶段他做了价值观培训，他来认识中粮的价值观。让大家共同研讨，确立中粮的使命远景。然后，他对业务有一个了解。运营管控体系运用了流程再造技术，对各个部门过程之中定编定岗。通过人力资源体系进行了一个薪酬回顾，跟人力资源部门一起把中粮体系做一个调整，最后确立中粮的组织机构、整个薪酬体系和人力资源管理体系。这个过程实际上也是他融入中粮的一个过程，同时也是把整个团队融入中粮的一个人员培训。

　　在这个基础上，基本建立了中粮以能力为主，根据员工发展的不同阶段设置不同培训的分层领导力培训体系，包括从新入职员工、新经理人，中层经理人、后备人才、以及高管的培训。中粮的培训要解决实际问题，中粮坚持没有问题不培训。我们针对战略转型中或者业务发展过程当中重大战略问题，进行培训。

　　中粮集团每年在忠良书院会有几个会议非常重要，第一个务虚会，是对确定战略方向的会，我们20多个人高管那开会；第二个会议是战略执行会，对全面工作进行回顾，对明年工作进行展望；另外每年5月份的时候有一个经理年会，中粮中高层大概有300人参会。为什么在5月份？国资委5月份才会有考核标准。在那个时候中粮有一个国资委考核结果确认下来，会奖励优秀团队，和优秀经理人。

　　同时，在那个会上工作正好运行半年，在务虚会上对今年主要工作，或者说主要存在问题，我们会针对性搞一个战略主义培训。今年搞了一个叫标杆管理培训。宁高宁发现我们一到年底，实际上评价自己的时候，评价团队的时候，大家往往汇报工作的时候都是我年收入增长多少？我的利润增长多少？等到领导评判。包括这个过程当中我们花费多少心血，花了多少努力，最后我们达到这个结果。

　　宁高宁觉得这个事，说原来最早的时候要求不要用文学性语言，不要说我多努力，你采取了具体什么措施。你今年收多少？毛利多少？净利润多少？利润占比多少等等。但是后面发现这个还不解决问题，为什么？比如说说中粮长三角业务，增长多少？宁高宁问一下我们竞争对手多少？股票市值涨多少？所以要求说你应该进行对标，你的每一个指标，因为中粮机构国有企业，但是它再一个完全竞争性环境里面。

　　中粮葡萄酒跟张裕竞争，你说你增长15%，结果你市场份额下降了。所以要求进行对标考核，这个标准管理应该是上个世纪柯达公司创造出来这么一个企业管理工具。当时说流程再造、平衡计分卡和标杆对比是上个世纪最伟大的三个管理发明。对标有一个好处，你既看到自己，我上一年跟我历史对比，同时看到我跟行业对比，相互之间有一个对比。通过标准管理我就知道你真正的发展状况什么样。

　　而且，我们今年年会做了一个标杆管理培训，主要管理提出来就是实际问题，在考核中多少名？你今年到底干的怎么样？有的可能是市场行情带来发展变化，万达处理比较好，今年可能房地产形势不行，但是万达处理好就因为它的商业决策选的正确。中粮集团也一样，应该具有长远的意识，不要说我今年多少？今年可能市场行情问题。

　　中粮集团针对实际问题提出这么一个要求，我们在请到美国一个专门做标杆管理培训机构，来给我们做培训，做理论。同时中粮集团有部分单位，比如说蒙牛，比如说中粮可口可乐公司，他们本身原来做这个标杆管理培训，请他们分享一下他们在企业管理中运用标杆管理的一些办法，然后分组织讨论。分组讨论以后大家提出标杆管理在中粮集团应该怎么执行？包括在我这个部门怎么执行？最后还要落实到一个怎么来进行考核，考核指标里面怎么来定位这个标杆管理这件事情。

　　我的标杆管理占比多少？我的标杆管理在考核中怎么考核？而且把培训研讨结果最后要形成一个红头文件，发下去，年底就这么考核你。中粮集团团队学习虽然针对实际问题提出有高层，提出要求，而且亲自发起这个培训，请相关专家，行业专家和包括学术界专家进行理论导入，工具方法导入。具体工作部门来进行经验分享，有时候请外国进行经验分享，然后参与这件事情这些高管们他们参加讨论，而且制定出行动计划，最后落实在考核上形成红头文件，年底就考核。

　　所以，中粮团队学习是闭环的。我们从问题出发，有理论导入，经验导入，有学习，最后有行动计划，最后带来实际考核。从实际出发到最后实际结果，就是这么一个思路。中粮的培训实际上一个是以人为主的分层级领导培训。第二个进行战略导向团队学习。

　　曾力：因为主要考虑企业大学论坛，同时我们还有很多人力资源管理专家。实际上按照今天的话题来讲，企业大学在企业里定位和我们核心能力，客观说是比较尴尬。之所以成立企业大学，并不是因为企业大学它有什么不可替代？仅仅是企业员工培训工作，甚至有些企业可能仅仅需要一个品牌成立起来。所以目前企业大学没有规范管理，没有规范的标杆。

　　他往往跟人力资源并列，这是我们企业实际上看到的情况。有些企业大学定位非常高，董事长、总裁亲自担任院长和校长，应该说这是高于人力资源。在这种情况下，确实有其在给企业大学定位时自己把自己搞糊涂。中兴通讯企业大学一直思考这个问题，如果说我们要想获得自己生存和发展空间，我们到底要怎么做？这是摆在我们面前的问题，我想也是整个社会的问题。

　　作为企业大学来讲，要想找到自己核心能力、核心定位，第一个要冷静面对的问题。一定要在对外品牌宣传和自己内部操作上保持冷静和淡定。企业大学生存根本是做员工学习发展培训也好，人力资源建立也好，一定要服从人力资源培训。我们操作层面要很清楚，我们如果脱离了公司的人力资源战略规划，不能支撑公司的人力资源建设，企业大学其实是落地的根都没有。

　　第二个，即便是这样冷静和淡定的处理内外部问题，仍然比较尴尬。因为人力资源管理所包含范围非常之广泛，学习和发展仅仅是它业务之一。尤其是学习和发展是属于重要而不紧急的，我想这个是客观事实。我们无论说哪一个总裁再重视学习，重视发展，重视战略，当他面临企业经营困难的时候，学习一定不是第一位，至少系统性的学习不是第一位。企业是很现实的，如果今天面临这样的局面，人力资源在公司主业务流程里面，人力资源是非常重要。如果找不到好的定位支撑，干多了也是添乱，干少了你就没有足够之支撑，这种分析和判断我们要经常思考问题。

　　我们不能冷静，不能支撑公司发展的话，不能找到自己定位的话，不能该放弃的时候要放弃，该争取的时候要争取，那么我们企业大学在企业内部生存和发展会受到一定的制约。如果从实际操作来讲，中兴通讯学院现在要找一个结合点，我们怎么能在公司的核心能力，学院核心能力上我们找到我们自己心里比较踏实的东西。

　　作为一个企业大学实际上有双重属性，一个是企业特征，一个是有教育特征。在不同的阶段可能你有不同的思路，最开始作为培训部来说，我们企业特征更明显一点，当你成立企业大学的时候，一定要按照比较规范教育体系，建立你组织体系，和整个运作体系。当你体系建完以后又想我有这么一个完整体系，怎么支撑公司的业务，怎么支撑公司的人力资源战略，又要回过头来看，我们企业的特征在哪里？

　　所以中兴通讯学院就处在这种状态，从整个体系建设，我们怎么做好更好企业支撑，我们找到一个点我们是做企业大学，我们是做知识、管理和服务。我们不想把它简单定位成是培训师的专家，我们做企业知识、管理和服务，进而我们提出来是知识、服务和运营。我要有企业特征，我的知识服务管理和运营就会带来企业特征，我们要做产品开发，我把知识作为产品。

　　所以，我们把知识做好，我们有知识的产品开发，研究，拓展，推广甚至经营。这种情况下我想作为企业的各种各样的知识沉淀就会成体系，知识的积累会成体系，知识的传播会成体系，最后知识的价值体现可衡量。包括内部，我们现在是结算制，中兴通讯学院内部的预算是来自于我的HR部门，公司把整个人力资源建设预算是HR部门，我跟HR领导来谈。今年我们上哪些项目？我们有哪些课题？有哪些规划，他给我报过来，2000万，3000万，这个我觉得很好。

　　中兴通讯对外也提供这种知识库，包括高校，也许不久将来咱们人大学生可以看到中兴通讯的职业素质教育，和岗位竞争教育进入我们高校。我要提前对我们学生进行企业技能的培养，提前储备中兴通讯未来的核心人才，和未来得潜在客户。今年中兴通讯学院如果用价值衡量，我们为企业创造5.5个亿的收入。谢谢大家！

　　王玥：谢谢，我们接下来看一下惠普大学。

　　张益清：大家知道惠普是有70多年历史一家公司，许多公司找到惠普，都说来学习惠普之道。创始人说了一句非常经典的话，中文翻译过来是以人为本，原话是“你公司创造适当的工作环境，员工必然会好。”我们坚信没有不好的员工，只有不好的管理者。我自己经历了6、7家企业，惠普是真正把以人为本从纸上落实到日常经营中的、非常好的一家企业。

　　基本上所有员工进来，应该知道我们企业的文化、值观、远景使命到底什么？我们企业到底追求什么？哪些是我们底线我们要非常清楚。这是基本能力层面本面。

　　对于专项能力层面，惠普有9大业务部门，有200个岗位，1700个职业，这么庞大体系我们怎么支撑它。所以我们学习与发展经历了三个阶段，很早的时候是teaching，就是企业让我学我就学；第二个阶段就是learning，这个过程中从被动变成主动；第三个阶段现在growing，因为我们每个人个人成长与组织成长要结合。

　　在具体做的时候，通常我们每个员工进来，我们有一个很好学习管理体系，每个人进来非常清楚，在这家企业最高能走到哪里？惠普一般是双通道职业生涯规划，如果你愿意从事管理岗位，有很多机会给你。如果不愿意，我们还有专家队伍，惠普这边专项职位能走向我们全球副总裁职位。我们在领导力发展阶段有很好的惠普领导力发展体系。我们有一线管理组织、管理事业部、管理整个大事业部、管理整个组织。在每个通道，每个管理者应该具备什么能力，惠普有非常清晰描述，我们针对有一个非常清晰的定义，领导应该具备什么能力、我们导向、我们商业决策力等等。我们根基不同的领导力模型来培训很发展。

　　惠普大学我们从1985年到现在，我们惠普大学经历了几个阶段，为什么从这几个阶段开始讲？是因为这几个阶段非常典型的代表中国市场一个成长现状，比如惠普95年到98年阶段，其实很像惠普中国许多企业高速成长，我们培养的重点是什么？那个过程中惠普是不缺产品，我们也不缺市场，我们缺谁帮我们把产品卖出去。第二个产品卖出去，谁给我提供客户的最佳体验，这是我们技术人员的培训。第三个在全球高速扩张过程中，怎么把惠普之道、文化价值观很好管理行为，能够高效精确传递到每个员工当中。这个过程中我们怎么建立使命共同价值观，领导力培养非常重要。所以在这个过程中我们会加速来培养我们的技术，还有我们销售，还有我们一线管理者。比如说在2002年可能给大家借鉴，在我们很多企业面临并购和变革过程当中，我们2002年到2005年出现了很大的并购过程，我们并购了康柏。我们知道惠普和康柏是两家企业文化差别非常大的企业，惠普这个非常稳健经营一家企业，康柏则是一个非常年轻高效的企业。

　　在那个过程中我们全球领导力发展中心，就在看怎么能够持续保持我们优秀队伍，并购过程当中在内部有非常大争议。在这个过程中我们选出绩效高潜力大5-10%优秀队伍，把他集中起来进行6-9个月训练。我们设置了非常混合课程、有，360°反馈、还有1对1导师训练等等分享会。这个项目做完以后，发现当年IT行业经理流失15%，当时好的企业是12%左右，惠普当时在10.5%，我们做这个计划以后，优秀队伍流失降低了6%，所以效果是非常显著的。所以我们的师资计划从2902年开始，一直做到现在一直持续去做，。

　　企业战略决定我们的运营模式，人才战略决定我们人才培养的战略。其实我们惠普培训在做三件非常重要的事情，第一个就是我们比较快，因为我们无论惠普内部，还是面临许多企业都面临高度增长，我们企业家，我们一把手根据我们很实际要求，培养我们企业3到5年的战略人才储备。第二个就是准，我们接受很多企业家访谈过程中，大家说企业家给我们人力资源大量资源做人才培养工作。但是做过程当中没有解决一些问题，我们是不是准确理解市场战略，我们准确理解市场变化，我们是不是准确定位人才战略。我们有惠普有LLD(激光打印机)部门，这个部门的HR天天跟我们业务部门经理开会，天天参加业务部门一些日常报告。

　　这个过程当中，非常清晰理解我们业务部门到底出了什么问题？是人的问题，还是产品问题，还是市场问题，把这些信息非常准确捕捉回来。然后把信息反馈到专家中心，这个专家中心队伍有两组人组成，一组是人力资源或者人才培养专家，另外一个是业务专家。我们在一起共同探讨，是市场部问题，还是研发部问题，到底哪些问题？把这些问题提炼出来，我们怎么解决这些问题，我们来制定相应培养解决方案。我们有一个全球运营中心统一负责支持，这样保证我们所做的每一个培养项目都在支撑企业战略，同时还要解决实际的业务问题。一定要以问题为导向，我们怎么去以问题为导向？因为像惠普IT行业竞争太激烈，我们关键岗位人才如何在关键时间、做出很充分的计划，我们公司会有一个制度来支撑。

　　我们有目标和结果并重，我们把他人才培养放到我们KPI考核里面，每个员工知道我们每年公司重点考核是什么。第二个惠普创新是非常重要，每个员工考核我们创新指标，从员工到经理。第三个就是个人发展，年底的时候每个经理都要与人力资源部门一起探讨，这一年我的后备人才怎么储备，我的优秀人才发展，明年业务战略是什么？应对这样挑战我们人力资源做什么。

　　从文化到体系制度保证我们人才队伍的实施。具体落实的时候，在惠普你如果是一个好经理，必须是一个好老师，如果说我们把自己事情做好，只能个人成长。我们怎么让个人跟一体共同成长，所有经理必须能讲课，还要承诺给我们时间，我们一把手讲课，一年必须承诺两个月给我们讲一次两天以上的课程。还要去参加我们导师制，我们在中国区导师库里面有30多个导师，他们都是VP以上，包括一把手在内都是我们导师。这些导师无条件带我们这些优秀人才。从惠普从文化制度流程，都在方方面面支撑我们的人才战略，使得我们在经历一些大错误决策的时候，我们业绩还都稳健增长。应该全球500强里面，能够持续72年每个季度都盈利的企业极少，惠普是其中之一。

　　我在惠普经历过一次比较大的动荡，在2009年当时我们面临现状，全球总裁因为很小一个财务报销的问题。一个季度时间惠普区和全球没有老大，但那个时候我们感受最深我们业务一点没有受影响，就是因为我们有很好的运营机制，有很好的企业文化，有非常的好员工队伍，有企业家精神的领导，在领导团队在很好健康的持续发展。

　　赵克欣：大家知不知道我们对课程、对老师评价方法就是有用度，这个有用度的线条非常粗糙，我们一般课程和老师评价都是若干个美誉度。我们更相信人本能的感知，你觉得他好就可以打高分，你觉得他不好可以打低分，最后得分低于80分，这个老师永远不会请他到万达学院的讲台。我们老师结构以公司高管为主，董事长、总裁、总裁助理、各相关职能部门经理、或者公司的总经理担任讲师，这是内部的。外部我们也会请专家名流、教授，不管谁，标准都一样，低于80分就不会在登台，有的老师觉得非常委屈，我精心准备，为什么分特别低，不知道，只有天知道。我们还有一个砸课制度，就是现场大家一起上一个课，中间会有一个第三方老师出现，他会讲授其他课程，如果有80%的人觉得这课有用，咱们继续，超过20%认为这个课没用马上结束。这样一来授课老师挑战压力特别大。当全年下来所有来学院上课的这些学生，会对学院做出总体评价，学院得分低于80，学院关门，学院不干了。恰恰是因为这种破釜沉舟的态度，使我们从局部到整体基本令人满意，能达到90分这么一个水准。

　　先说有用，把万达办企业特色给各位做一个澄清。刚才主持人问万达学院有什么样项目来支持我们以人为本组织能力建设。我想给大家画三个圈，第一个圈是学习环境，中间这个圈是任务环境，最小一个圈是知识环境。

　　学习环境，一个组织学习氛围到底强还是弱，投放多少资源支持个人和组织能力的发展，这应该直接关系到公司文化。万达董事长是我们讲师之一，也是万达集团开学讲第一堂课的第一个老师，接下来各位高管都是我们制度规定讲师。总经理以上的高管每年有制度保证，必须上两次课，一次课是7到8小时。另外对学生，经理级以上管理人员每年必须在学院封闭式培训5个整天，这是制度规定。这一系列规定都是保证学习能力、防范组织风险。

　　说到任务环境，万达从业务上有几大特色，第一个是商业地产，另外有两个新开发的战略属性业务，文化和旅游。说到文化，现在万达院线已经成为全球第一，文化不仅是电影业，包括我们KTV。再说这个旅游，现在万达在全国有3个最大的项目，一个是长白山，这个是投资200亿项目；上海金狮山也是200亿项目；还有一个在西双版纳也是200亿项目。今年我们还成立一个文化产业集团。这些项目是带有前沿性项目。我们希望学院不仅是一个基于问题的跟踪培训者，同时也是一个对前沿项目的研发者，对于趋势性研究者。这些构成我们一个任务环境，我们的学习是基于任务边界之内学习，不是完全开放这种广泛式学习。

　　第三知识环境，什么是人才，人才就是带着工具的人。对未来有这种雄心抱负的组织，不会组织能力出现巨大的沉浮动荡。万达的知识环境主要体现在案例方式，上面有几个具体专项做一个介绍。

　　第一个是课题库，这些都是基于组织的。万达每年纳入15000人，大量高管带进来不是知识能力问题，而是诉求问题。他们都是行业的精英，进来以后怎么跟万达文化向融合，怎么能很好生存下来，事实上有不少人生存不下来，6个月试用期未满之前就选择离开了。我们把大量这种案例组织起来，告诉他我们自营一个新人在万达N种死法，告诉大家死法是让你怎么生存下去。但是也有新入职员工在短时间之内能够迅速崛起，我们也会以案例方式梳理总结，以案例教大家怎么升的快。

　　第二个也很有用，他是研究公司的高管的。具体说他有什么喜好，有什么偏好，我们就研究他。研究他给他下属同事公开分享这些信息，让你同事、下属跟你合作的时候，结合你的特点能够变成很好的合作。这个方式我们通过给你访谈。

　　还有一个课，我们叫阳谋灰道。每个人心里面可能认同我这个话，现在说起来还是冒着很大风险。事实上我们知道我们生存世界是一个灰色世界，我们如果有这个共识，我们就可以往下讲。比如说我们跟银行打交道，银行容易在你某一个项目阶段给你贷款，前面到帐的时候没有到你怎么办？你跟它的领导很熟悉，还是给他领导压力，还是通过其他方式？有什么副作用，有什么现实效果这个要考虑？你卖房子由于什么原因房价跌了，他要退房怎么办？这个人还拿着刀子。它退了别人都会退怎么办？全是这些问题，没有最有利。我想一般培训课很难告诉你，通过这些案例让具体工作人员遇到这些工作的时候，你怎么策略解决问题，又能解决问题，至少保证人身安全。还有万达工作是非常繁忙，在工作跟生活之间得平衡是每个人都要面对的。

　　我们有一个课会让员工自愿的分享一些自己的经历和心得。有一个同事就说过自己苦恼于如何在工作和家庭生活中做选择，那么这是一个非常现显示的问题。如果你认为万达这个平台对你更重要，那你就面临现实，这个趋势你必须只能选择一方，很难兼容并举。类似这样话题在我们平台都有所体现，一个学习的环境，一个任务环境，一个知识环境，这个是万达平台之上体现三大特色。是以人为本，还是以组织为本，万达选择了组织为本，但是从人出发，最终要回归到组织。

　　我们自己有一个形象说法叫雁过拔毛，凡是来过学院的学院，必须要带两个东西过来。一个案例，第二个要带自己的问题，不是生活上问题，不是个人问题，而是组织问题在你身上得到具体体现，干扰你正常的工作，归根到底是组织的问题。一个案例一个问题，带过来丰富我们案例库，也丰富我们课题库，每年万达学院案例将会一年1万个迅速膨胀，海量信息用百度百科[微博]，万达百科这种方式把这些案例信息激活。

　　终极目标是丰富组织的能力。谢谢大家！

　　王玥：谢谢几位嘉宾。

　　提问：我们是一家从事养老行业服务的企业，问一下万达赵院长，因为养老这个行业是一个新型行业，我们作为投资人非常坚定这个方向。因为这个行业人才非常不好找，包括管理者、员工。在这样一种企业，在一个行业的初步阶段中，我们如何来做好这样人才储备，和未来人太发展这条路。因为本身这个人才很少，这个行业经验也很少，如何在企业中做好人才储备，还有梯队管理工作。

　　赵克欣：这个问题非常前沿，万达有一些业务，像文化、旅游跟你所说的业态差不多。确确实实这两年现成成熟人才非常有限，万达实际做法是寻找相关行业的人才进入，然后通过内部实践熏陶，再去加工。比如说商业地产，一开始的时候国外经验很难在国内照搬，因为中国独特的经济环境，使我们在中国做商业地产基本上你是要自己摸索。

　　但是把懂地产人找来、懂商业的人找来，他们以自己原有思维处理商业地产。这个时候最相关、最靠近人才共同协商，借鉴国外一些东西，在实践当中摸索探讨，最后形成自己一个人才队伍。

　　提问：请问曾力，您最后提到5.5亿，是怎么量化呢？

　　曾力：我们都有合同，合同签下来是多少就是多少？这个东西是算账算出来，有商务合同的。无论公司内部还是外部都是按合同执行，按合同计价，按合同收钱。

　　提问：人才窗口这些功能怎么发挥？

　　蹇侠：忠良书院管理架构稍微有点复杂，实际上忠良书院是虚拟化一个概念，我现在兼着中粮培训中心总经理，同时又兼着培训部总经理，你说那个人才测评这一块实际在人力资源系统里面。

　　中粮集团有一个人才发展部，有一个人才培训部执行主要的培训。人才发展首先是评价，业绩先过关了再说，业绩过关了既是一个是本身业绩，又是我们评价结果。另外还有一个领导推荐，推荐完了以后在进入到人才测评。会做一个人才测评，比如我们很多高管重要岗位，我们会做一个人才测评，再结合绩效考核来进行。

　　提问：你的解决问题和人才选拔之间怎么衔接？

　　蹇侠：主要在人力资源人才发展构成上，提拔这一块我们做执行，培养这一块我们在做执行的工作，选拔这一块主要还是在人力资源发展部。培训过程中会有很多跟领导接触的机会，中粮集团分层级领导培训里面，有个晨光计划，是后备人才一个计划。当时也是从战略出发，从实际出发，在我们预计在中粮的发展过程当中，在未来大概有50个领域后备人才需要成长。当时做了一个晨光计划，计划做了两期，每期20个人，还有淘汰。这些人是从所有竞争人里面进行测评，年轻经理人进行测评，还相应有年龄、有知识、有经验、有业绩，各方面不错。然后主管部门领导推荐，人力资源部认可以后，再往上报，经过一轮一轮考核，包括我们董事长开会出一道深问题。用半年时间写一篇论文，写完领导打分。

　　所有过程当中我们都是全程进行录像，有5个讨论，包括笔试，还有宁高宁在跟大家面对面交流一下。这个培训是一个完全配合化培训，根据中粮集团战略发展要求，跟清华大学、北大光华、人民大学合作。他们提供上课、有调研和游学，包括到哈佛大学、IBM[微博]等机会。再加上一个行动学习，是针对中粮的相关问题的。去年还有一个区域发展计划，也是晨光工作启动。今年主题还在研发中，应该说在明年会出国留学。

　　王玥：感谢大家出席今天的论坛。