“2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为平行分论坛一：雇主品牌建设与员工敬业度提升。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为平行分论坛一：雇主品牌建设与员工敬业度提升。

　　以下为论坛实录：

　　冯云霞：谢谢，很高兴和各位专家、人力资源的同行一起讨论，今天上午我们将花一个半小时的时间讨论雇主品牌和员工敬业度之间的关系。我们上午台上的嘉宾以及我们中国人民大学的品牌都是响当当的，首先允许我按座位顺序为大家介绍一下各位嘉宾：

　　韩旭婷，腾讯控股有限公司北京公司人力资源总监。我们人民大学和腾讯可谓强强联合，他们很多高管都在我们这边读EMBA，王齐等老总也都在我们这里办培训班  。

　　王万青，招商银行总行业务总监、人力资源部总经理。招商银行也是非常响亮的名字，我们人民大学不论商学院还是财政金融学院，每年都有学生进入招商做管理培训生。

　　张玉珠，安利(中国)日用品有限公司大中华区人力资源副总裁。安利是一个大名鼎鼎的企业，相信各位对安利都很熟悉，无论是身边的日用品还是吃的营养品，我们都能看到安利的身影。

　　季征，太和顾问合伙人、首席顾问。太和是国内非常著名的、非常专业的人力资源顾问公司。

　　今天上午我们不说客套话，我们都是自己人。而且我们做人力资源的都比较热情、比较专注、也比较敬业，所以我们直奔主题。第一个板块交给台上的各位嘉宾，请每位嘉宾花10-15分钟时间介绍一下自己在雇主品牌建设方面的心得和最佳实践，然后我们请季征先生做点评。首先有请韩旭婷女士。

　　韩旭婷：很高兴在这里和大家交流这样的主题，腾讯在今年11月份的时候刚做完14周年的庆典。众所周知，互联网行业是一个风起云涌变化、瞬息万变的行业，所以我们一直非常的谨慎，慢慢的往前走。这种行业的HR和传统行业的HR有很大的不同，互联网行业和业务的变化，对HR的挑战是非常大的。雇主品牌对腾讯来讲也是比较新的一个话题。这部分我们一直在尝试，坦率的讲，真正的尝试是在2007、2008年以后，之前我们一直是快速的跑步。当前年腾讯员工突破1万人，今年到达2万人以后，雇主的品牌相应的建设才慢慢的提上日程。所以雇主品牌方面我们有很多的不足，我们也希望和大家学习，同时也希望这样的碰撞能带给腾讯新的思路，在雇主品牌这条路上走得更深更好。

　　我简单的说一下，腾讯的雇主品牌建设分为三个体系、三个层级。第一部分是雇主品牌平台的搭建，即我们要构建什么样的平台，去支持雇主品牌的不断攀升；第二部分是在平台基础上，不断的深入和推广雇主品牌，把雇主品牌渗入到我们希望触及的人群中；第三部分是营造雇主生态链，以期把雇主品牌、与其相应的结构和赖以支撑的体系整合起来，进一步的影响生态链。在接下来的交流过程中，我们会慢慢的把这样的体系剖析出来。好的，我的部分就先到这里。

　　王万青：招商银行的雇主品牌建设和腾讯差不多，也是从2007年开始做的。我觉得这个事，一开始是被动的，起因也是怎么招人，怎么吸引人。最佳雇主不是说我们想做就做了，当然我们自己也会做一些努力，但是最终还是外界给予的认可。我算了一下从2002-2012年10年间，招商银行获得了很多机构给予了最佳雇主的称号，一开始是被动的，2007年以后我们有意识的做了这些事去打造最佳雇主。我个人对雇主品牌的理解，我认为它是和公司的声誉、公司内在经营以及外在环境是有关系的。招商银行更多的是通过它的服务和产品在广大消费者的口口相传从而树立了自己的品牌形象。

　　昨天我在这儿待了一天，我是抱着学习的态度来的，听了很多的专家、学者、老师的报告，比如业界十佳企业的实践汇报，确实是深受启发。也碰到了有很多的同仁，都说自己是招商银行的客户，说我们的服务很好。我想很多招商银行招聘的员工、他们的父母、他们的同事大部分对招商银行的直观印象都是你们的服务好。我对雇主品牌的一个最大的、最深的体会就是雇主品牌和企业的品牌是紧密相连的。首先你的企业要对品牌建设重视，招商银行对雇主品牌的建设也做了很多的事，目前招商银行的品牌价值在国内外的相关的评估中还是挺高的。2008还是2009年，《英国金融时报》说我们招商银行的品牌价值的增长世界排名第一，第二名好像是黑莓[微博]，这就是说雇主品牌和企业的品牌是紧密相连的，这是我的第一点认识。

　　第二方面是我们内部的，昨天几位老师说的很好，我们做HR的最本职的工作就是在合适的时间找合适的人放在合适的岗位。跟雇主品牌相关联的就是你怎么找到合适的人，你的吸引力在哪里。当然，在当下经济不景气的情况下，相对比较容易找到合适的人，比如15号我们在北京大学第一区的校园招聘活动启动，我们把北京第一区的学生集中到了北大，启动的时候网投简历已经超过10万人，我们总共招40个管培生，网投简历超过了2万。这种吸引力我觉得一个来自于公司的形象。公司好不好，可能就是口碑，你的前同事、你在招行工作的师兄师姐，他们对于招行的评价就比较具有说服力。比如人大刚刚招了一个老师，他的同学就在我们部门，人民大学很多学生在那儿，他们在那儿工作怎么样，这种信息对他的择业选择是非常有影响力的。我们还比较注重留人的机制，有机会我再细说。谢谢！

　　张玉珠：谢谢大家，很荣幸有机会参加这个论坛。我们公司的雇主品牌建设开始的比较早，是2002年的时候开始的。那时候的安利不像今天这样，那么多人听过，那么多人肯定我们公司的成绩，当年我们很难招人。那时候直销遇到了发展的瓶颈期，1998年的时候我们公司受到了很大的打击，1998年我们裁员1千多人，1999年慢慢的好一点，2002年的时候我们就要从新筹划，怎么带领我们的业务跨入一个新高峰。当时我们的公司的最大问题就是美誉度，当时很多人都对我们公司的形象和经营模式有一点模糊。我们自己的员工也不是很肯定自己在公司里面的价值，当被问到在哪一个公司服务，他可能不愿意讲我在安利，但是现在很不一样。

　　所以当时我作为人力资源部门的主管，我觉得我们可以帮公司携手提升美誉度，当时没有一个部门认为HR有这个本事，他认为这个是PR(公共关系)的责任，或者是市场部的责任，所以很多计划都是交给他们去想，我想为什么他们没想过HR可以做呢？他们没有期望，这是好的，期望值低你做一点成绩出来他们就眼前一亮。所以我们就静悄悄的去做，而且不需要很多的资源。很多的人认为你们公司大、资源多，当然好做雇主品牌了，我们公司小，没资源怎么做？(我觉得雇主品牌)就是(雇员)如何看待你们公司作为雇主，对你的公司的形象他会有什么感觉，那么这个方面是否要打广告呢？是否要大量的用很多的资源才能做到呢？我觉得不一定。

　　我觉得可以从三个方面做，第一可以走进校园，和学生们交流，但是走进去能不能被接受，要看你的成绩。还有一点你的公司本身是否真的是一个好的公司。你要有优秀的一面、自豪的一面，才可以和校园里面的老师沟通，介绍你自己的公司的企业的文化和营销模式。走进校园以后和学生们介绍的不单是工作的机会，还有公司的企业文化，让更多人慢慢的认识我们公司。

　　第二是通过社会大众。可以通过一些专业的团队，比如ACCA，通过他们合办一些活动并参与当中，代表公司交流。比如今天的论坛也是我们安利公司“活跃”的表现，我们对自己的企业有信心，我们自己做的好的地方愿意和别的公司分享，我们是开放的企业文化，我们不是神秘的公司。对于每一个部门，我们都鼓励他们的主管走出去和业界交流。

　　第三个不可忽视的就是内部的员工。很多的公司都说雇主品牌当然是对外了，这是不对的。其实公司有多员工，我们现在有9千多员工，每年大概有1千人离开，每年都有1千人加入，我们能否让这些人无论在于走都对公司持肯定的态度呢。其实每个员工都是一个口碑，他是否愿意和身边的人分享安利的优点呢？请记住品牌的内外一定要吻合，如果外面讲的是一套，回来做的是一套，外面的人肯定会问在安利的员工，你们公司是不是这样，安利的员工如果说安利是吹牛的，那这样的话比不做品牌建设还糟糕。其实做雇主品牌不需要太多的资源，我们可能一年用大概100-200万就可以做起来了，这个资源是有限的。2002年的时候肯定是没有这个钱的，没钱有没钱的做法，有钱有有钱的做法，等有时间的时候再跟大家进一步分享，谢谢！

　　冯云霞：刚才三位总经理提到了三个角度，招商银行王总提到公司品牌和雇主品牌的管理关系非常密切，张总说的是危机事件的有效处理可以反过来对公司的产生促进作用，第三个方面就是管理HR部门经理和员工的口碑。三位经理说的几个方面都是影响雇主品牌的关键要素，下面请季总介绍一下他们在评选雇主品牌过程中的技术性和专业性的操作。

　　季征：谢谢各位精彩的发言，刚才各位嘉宾已经把雇主品牌的价值、意义和重要性都说了。雇主品牌对中国的HR来讲应该是在2000年左右才开始逐渐兴起的概念，很多人现在还在问，雇主品牌到底有什么用？其实雇主品牌刚才几位都提到了，归纳起来对企业有三方面的作用，第一是外部作用，建立了外部的良好的雇主口碑，有利于吸引外部的人才。第二是在公司内部有很好的雇佣口碑的话可以影响和提升企业内部的员工保留率，还有刚才张总和王总都提到的员工赞扬的企业，同时愿意积极的付出他的能力为企业创造价值的过程，所以对内雇主品牌能提高企业的效率和人员保留能力。第三是当企业做到极致的时候，很多时候雇主品牌大于企业品牌，很多企业说出来名字大家不知道它是干什么的，但是很多人一提都愿意去那儿工作。比如说我记得我在上大学的时候，虽然很多同学都不是一个专业，但我们所有人都想去联合利华，我连它有什么产品都不知道，但是它在学生中吸引到的注意力非常大，我知道好像去了这家企业人就会有很好的发展。所以说当你的雇主品牌发展到一定阶段可能会代替你的企业品牌成为一个标签。一般来讲，雇主品牌对企业来讲有这三方面的意义。

　　再说雇主品牌与员工敬业度之间的关系。老板经营企业要的是效率、是钱、是股东回报，但是这些股东回报是由谁创造出来的？都是由企业的员工创造出来的。因此老板要的是把员工激励出来，让他们投入的，努力的给我工作。这个工作应该是人力资源工作的最高宗旨，无论是什么手段，让大家愿意在这儿长期的给我工作，这样我企业的价值就会不断的被人创造出来。老板要达到的是这么一个目的，那么雇主品牌和员工敬业度怎么结合呢？雇主品牌被员工认可会营造一种氛围，员工会在很好的雇主口碑的驱动之下对企业做出贡献。员工会从几个方面看企业的雇主品牌：薪酬福利；管理领导力，比如是否给员工足够的认可；其次是工作环境氛围的口碑，比如内部环境是否很开放，一个员工获得资源会不会有很多的障碍等等；再有就是工作职责和意义方面，他会觉得我的工作是否有意义和价值；还有自身的职业发展。企业如果能在员工心里建立这些方面良好的内部口碑，企业的员工的敬业度是可以期待的，员工会很投入很敬业的工作，创造更多的价值。

　　雇主品牌的内部品牌对员工敬业度的提升相对更大，但是外部品牌也不是说一点用都没有。如果大家都认为你在那儿工作很有面子，你就会愿意对外宣传和赞扬我的企业。这是一种非常好的反作用机制，员工会觉得原来在这样的企业工作是这样好的事情，这不但会其促进留任，还会促进其创造价值。这时雇佣双方就不是老板和员工的关系了，而像是我们大家为了一件事情共同的努力，就像我们党的十八大倡导的那样，我们会把它当作一份事业来做，它会成为一个事业，而不是一个买卖。员工会说企业是我活下去的物质基础或者是我将来下一步的跳板。在座的几位嘉宾所在的企业在员工敬业度和雇主品牌管理上是行业的先锋，他们已经开始注意到这个问题，并且已经开始采取关键性的行动来改善和提升我们的雇主品牌和员工敬业度。但是在这个过程当中，我觉得中国的企业还有很长的路要走。雇主品牌在国外有很多年的历史，每个企业都非常注意我在国内的雇佣形象。但是中国企业，我见到的很多中国企业对这个还没有认知，没有明确的方向和行动计划来做这个事情。

　　冯云霞：谢谢，我们第一个板块基本是这样，每个嘉宾都各自的介绍了一些自己企业的情况。关于刚才季总说的，我补充一个资料，华信惠悦在全球的卓越雇主调查中发现卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，普通雇主的回报率是66%，这是2000年的数据，卓越雇主的股东回报率接近了普通雇主的2倍。到了全球经济低迷的时候，就是2002年的时候卓越雇主是24%，普通雇主是8%。在经济越艰难的时候，最佳雇主给企业所带来的财务回报是普通雇主的3倍，这个数据是非常有利的。

　　那么我们下面进入第二个板块。刚才听了一下，我觉得三家公司都是非常优秀的公司，但他们在做雇主品牌的时候侧重点不一样，腾讯在体系建设方面有过人之处；招商银行刚才王总分享了一个资料，公司的品牌增值是优于黑莓的；安利对员工口碑、危机事件的处理和品牌增值之间的关系有独到的见解。我们听了第一轮下来发现了这样的差异，这些企业其实是有相似的地方，但是更多的是有各自的特色，下面第二个板块请腾讯的韩总从体系建设方面给大家分享三个层次的体系是怎么建立的，请王总谈谈招商银行公司品牌本身和雇主品牌的联动，然后请张玉珠女士讲讲案例如何让离职的员工也夸安利好。我想有侧重点的介绍对我们大家可能会更有启发。下面有请韩总。

　　韩旭婷：我先说一下腾讯雇主品牌搭建的思路，也请在座各位指正。我们腾讯非常看中基础的平台，即整个运营平台的搭建。我们在雇主品牌搭建中强调两个纬度，一个是内部的，一个是外部的。运营平台的搭建上也是做这个方面的工作，首先对外部的是招聘的平台，在校园、在社会，员工内部这几个平台都有在做。校园、社交、海外都有统一的平台的形象，包括招聘哲学在内外的体现。腾讯在努力的塑造这样一个形象，就是有梦想爱学习的实力派。

　　对员工内部的平台，我们希望塑造整个内部的平台让上下能有一个顺畅的通道。我们每年的都有满意度调查，通过对数据的反馈和深挖来看内部的员工对哪些地方有要求、不同员工对企业的要求有什么不同以及员工要求的动态变化。在社会这一部分，我们通过腾讯微博的运营，对企业的形象通过重点的事件来打造。我们希望通过这几大平台的运营为雇主形象的建设打下坚实的基础，通过内外不同的监管来看我们自己能不能做的比较出色，同时通过这样的纬度来看我们的公司做的是什么情况，从而优化我自己的体系。

　　第二个体系，我们希望通过体系的搭建来促进雇主品牌的推广和渗透，我们每年着力的打造不同的品牌的宣传点，深化和渗透这样的品牌。去年我们打造了两个比较大的活动，今天在座的很多都是HR的同事或者是学校的同学，大家应该都知道去年的微简历的大赛，我们是通过公司的产品和品牌的结合来深入我们的雇主品牌。还有2011年的人才之旅，也是关注高校的团体，把公司的整个的事业的布局、公司文化、福利活动整体的推出。

　　今年我们又做了两个关于雇主品牌的打造和推广的活动，第一个是腾讯马拉松创意大赛，这一活动在高校计算机专业中的口碑还是很不错的。虽然第一次办，但是吸引了很多计算机里面的大牛，比如我们新挖掘了一个18岁的少年天才。这样的活动和我们公司的内部导向和目标群众是非常的吻合的，这个活动今年也被我们公司评为BEST PRACTICE。同样的，我们今年还做了腾讯大讲堂，这个讲坛的对外推广是希望能够把互联网行业的知识对外输出。这是我们做的关于品牌渗透和运营的一些实践。

　　第三个部分我们希望打造雇主的价值生态链。首先我学校的体系，我们看重共赢的体系，我们希望创造行业上下游的深入发展和结合，互相促进，打造整个人才体系的价值链。在学校我们做了创新实验室、联合项目、还有探索性的一些结合的方式，包括我们在课程中内置了一些雇主品牌、学生的职业引导等。我们希望能和学校绑在一起，这是腾讯整体的三维度体系。

　　冯云霞：非常好，内外整合。

　　王万青：我先纠正一下，不是品牌价值世界第一，是品牌价值的提升幅度世界第一。我们作为雇主品牌这块，招商银行招人这么多年来，从我任人力资源总经理以来，无论是经济上行时期还是经济下行时期，没有感觉到招人的困难，更多的是怎么选择更合适的人的问题。招商银行有一个广告词叫做因人而变，前招商银行主席的话说的是银行是服务行业，客户是上帝，在所有的银行里面，各家银行都有自己的广告词，他认为因人而变是最能够表现以客户为中心的，我们叫做服务理念。我们的HR部门，我们的内部客户是谁，昨天也有文教授说了，HR的服务的提供对象是咱们的员工，我要招的人回来就是我的服务对象，关于我的服务对象我要提供什么样的工作条件，什么样的工作环境，这是我们要思考的，这些年招商银行也做了这些方面的尝试。

　　企业品牌我都不多说了，对内的雇主品牌建设腾讯的韩总也说了，他们也做了非常多的事。我们和腾讯在一个城市，我去了很多次腾讯大楼，我们的电脑大楼和他们是挨着的。招商银行有完善的薪酬福利体系，钱不是万能的，但是没有钱是万万不能的。银行业的利润也不错，银行福利还是可以的，但并不像媒体传的那么高，我们的HR部门被弄到风口浪尖，老板也问怎么回事啊，员工也在内部论坛上万炮齐轰，说我怎么没拿到这么多。媒体也没错，他是拿年报算出来的，但是作为HR都清楚，拿到手的收入和那个差的太远，里面有很多东西，有中长期的，有福利性的等等东西。从这个方面来说，薪酬福利肯定是需要的，招商银行这块有很好的收入的预期，但是还要通过自己的努力，然后才可以达到这个预期，这是一个方面。特别是在福利方面，招商银行大大小小的福利都齐了，我们做的很早的，补充医疗、养老包括住房方面都有，也不细说。

　　第二是必要的工作条件，在银行工作不用顶风冒雨，但是它的辛苦程度也不亚于在户外作业的，比如现在存款这么难，非常之难，到处都是存款大战。对现在做金融来讲，现在的金融脱媒，特别是小企业融资非常难，国家领导人也在强调这个问题，整体的让人感觉好像流动性很紧。但是我们的判断是银行体系内的流动性紧张，体系外并不紧张，这些钱在哪里？在民间。国家的监管部门是把银行管的很死，比如说即将实施的银行管理办法比巴塞尔协议还严；比如说银行社会融资总量的贷存比的控制，你有多少存款才能放多少贷款，控制越来越严；比如央行通知的上调存款储备金，20%这么高，也就是说20%不能用，所以这个里面真正银行能用于放贷的非常少，然后现在银行业利润的主要来源还是利差收入，最高的时候90%都是利差收入，没有钱放贷收入都会受影响。回到我们刚才讲，要提供必要的条件，我们还是会提供合适的机会和岗位，在这个岗位上我们提供必须的工作条件和设备。

　　我想着重讲的就是内部的氛围建设，这个和企业的文化有关系，我个人认为确实是这样，看不见摸不着，曾经也有很多人问我们招商银行的文化，我说学不来，偷不去，打不垮，这才是真正的企业文化，比如说我们讲团队，讲协作。也有很多员工的在银行间流动，流出去还要流回来，主要的原因就是不适应它的氛围，再深入就是适应不了它的企业文化。氛围到底怎么样和管理者有很大的关联，2007年我们和盖洛普公司就做了员工敬业度的调查，我们选了6家银行做调查，结果大出我们的意料，我们认为招商银行的敬业度很高，结果是远远低于世界对标的企业，甚至在中国先进的对标企业中我们也不算高，反而满意度非常高。这是我要说的敬业度和满意度的关系——满意度很高，敬业度不高。盖洛普把员工分成了几类——就业员工、怠工员工、从业员工。我们的怠工员工比例非常少，只有是百分之几，大量的是从业员工，接近百分之七十。这个事情和管理层反馈了以后他们也很震惊，大家都是把招商银行的工作当成一份工作，薪水不错。你是把这个工作当成一份职业还是当成事业，这就是我们HR部门该考虑的，如果你是当成一份职业，它的满意度高就能当成一份职业，但是要不是当成事业来做，这就是不同层面的。这些年我们一层一层的都在做反思，做提升。也告诉大家我们最近请哈维特企业文化中心刚刚完成的敬业度调查结果，非常欣慰，敬业度和5年前相比，大幅度提升，满意度也没有下降多少。

　　我个人的第二个观点是要追求一个合适的满意度，太高了，我们不会做，因为企业提供的这些东西是要让员工为企业创造价值，他要去投入，要努力的工作，敬业度就是投入的程度，如果你觉得福利很好，但是对公司的回报没有那么高。所以采取的第二个措施就是强化的绩效管理，这个我们总行已经做了四年了，我们用双维度考核员工，不仅仅是业绩的考评，我们是从业绩和能力两个维度进行考察的绩效管理体系。绩效作为一个组织来讲最看中的是目标，一定要达到我的目标绩效。但是HR部们要看到，同时员工为你付出以后，你要员工和企业共同的成长，也就是说为企业创造价值，给员工带来成长。所以第二条我们为什么做了双维度的第二个维度的能力维度，就是考虑员工在能力方面的提升，再根据能力维度和业绩维度的考核结果决定把这个员工的评价放在哪个区域，我们分7个区域，这个对晋升、培训都有指导意义，这个还是有效的。谢谢！

　　张玉珠：安利公司钱不够招行多，所以在福利方面我们不能跟你们比较，但是对企业文化还是可以比较比较。我们在雇主品牌方面，我们觉得最重要的是要选对塑造点，对内外要讲你强的部分，人家认为重要但是你弱的地方要尽量避免。我们要讲创造价值，成就自我的这部分，我们公司非常注重企业与员工之间的connection，我们有4个C，第一个C就是connection。公司与员工之间的联系是什么？就是我努力工作得到了什么，对我有什么好处。这个connection是非常重要的。另外我们透过公司高层的通信，以前我们的董事长每个月有一个家书发到每一个员工，虽然是同样的，但是是直接的发到每个员工的邮箱里面。现在我们的大中华总裁用微博和员工互动，及时的回复。每个月有一次的员工会，是高层都在，员工可以提出问题。HR还有很多其他的渠道提供给员工，可以让员工多了解公司的动态。

　　联系部分也包括公司业绩好对员工来讲有什么关系，这就是一个敬业度的问题。我们在敬业度方面也是有所提升的，在6年前我们还是有某一些员工的敬业度不是那么高，员工觉得他不是非常满意，比如他们的薪酬福利，他们满意度和招商银行没法比较，一般他们都觉得不好，但是它的敬业度非常高。只有一点我们要提升，就是员工的是对公司的目标的把握，比如对于我的业绩方面，评估标准老板没有和我讲清楚，这部分我们就做了很多的工作。最后联系做通了，这个工作也就好了。

　　第二C是contribution，在我们公司有一个创新的平台，这是2008年的时候我们HR推动的一个平台，让员工通过自己的电脑和手机上公司的网站提意见。我们还有专门的一些业务问题，比如有新的产品上市，我们不知道叫什么名义，就通过这个平台征求员工的意见；比如怎么提升我们营销人员的形象，我们用开放的渠道，让所有的员工都可以提意见。这个平台自开放以来，我们已经有超过五千位同事都提过建议，有七百多条意见我们都认真考虑了，大部分都的采纳了，这为公司创造了不少的价值。当然除了对公司有好处之外，同事们也会觉得在公司里面工作是有意思的，无论是主管还是前线的服务员，都有一个渠道给高层意见，都能感觉到自己对企业有贡献，所以contribution是非常重要的。

　　另外一个C就是员工对公司的高层和公司的信任度。他觉得你讲的是你所做的吗，你所讲的和所想的是否一致，你做的和说的是否一致，这个非常重要。如果公司有很多的口号，讲的很好，但是重来没有兑现，或者没有公平性而言，员工会觉得在这个工作环境里面不公平，不开放，这样的话也会局限他们的贡献。

　　最后一个C是回报，对员工讲有什么回报，刚才招行的王总讲了没钱是万万不可能的，我们肯定也会有回报。这个回报我们会事先讲的很清楚，那个目标是什么，你的目标是怎么样完成，有什么KPI才能回报。除了讲回报以外，我们还有成长的通路，学习的机会。

　　通过这几个方面，我们让现在的员工、将要离开的员工或者离开的员工对公司都有一个正面的形象，他就算离开了，他也会对公司有一个好的印象。我想对每一个员工的尊重与承诺是我们公司一直以来的宗旨。然后我们的口号 “创造价值，成就自我”也是我们雇主品牌建设的主张。等会有空在跟大家继续分享，先简单介绍到这里。

　　冯云霞：谢谢！请季总做一个点评。

　　季征：刚才各位都说了很多有效提升雇主品牌的方法。这三家企业各有特色，腾讯，高科技行业，加强对外的宣传和雇主品牌的宣传力度来打造外部的一个吸引力的平台。这点非常重要，很多企业说我做的好自然会有人来，但是现在的中国是酒香也怕巷子深，你得会宣传自己，把自己做的好的地方要让大家知道，大家才会理解。韩总说的他们打造很好的平台，利用外部的渠道和资源。比如太和在今年也开始做中国的员工最满意的企业评选，从员工的角度出发，通过800多家的员工满意度调研，来看企业是怎么做的，有哪些优秀的实践，哪些企业更能够适应新时代员工的需求。

　　第二，王总谈到的我从企业内部的管理角度，提升内部的雇主品牌和员工的敬业度。王总他们通过调研，确实发现了问题，员工满意度很高，敬业度不高。当然在太和做了很多调查，发现国企有这样的普遍的情况，就是我满意，但是不敬业。招商银行着力的通过绩效的深入来提升员工对企业的服务行为的关注，这样提升员工的敬业度和投入度，这也是从雇主品牌角度出发做的很好的企业改革实践。

　　再有，张总所说的，安利很有特点，他们是企业文化入手。张总说的大部分的作用力都在企业文化上面，比如说经理人都要一线去，公司的制度的透明化，对于员工的鼓励、表扬、认可。这些都是非常好的从企业文化角度的作用力，现在很多中国的企业走过了从薪酬绩效管理，慢慢的走向企业文化的管理，安利是很好的实践的借鉴。

　　在这儿我也提出一个小问题，各种各样的方法，其实提升雇主品牌和员工敬业度，方法很多。大家想一个问题，我们的资源是有限的，一个企业的投入是有限的，那么我们的好钢要用在刀刃上。哪些因素对于我们自身企业的雇主品牌和员工敬业度的提升最有价值，薪酬福利、工作氛围、企业文化、员工职业发展还有我的管理方面。我在哪儿进行改革对员工的敬业程度和雇主品牌提升是最有效果的，这个是现在困扰很多HR的最大的问题，现在也留个作业，大家想想怎么能够发现性价比最高的改革点。

　　冯云霞：谢谢，为我们主要是通过信息交流让大家共同提高。刚才季总说的是定位的问题，因为每个公司的战略、每个HR的出身不一样，在管理政策的出台方面，你自己怎么定位？腾讯、招商银行和安利的定位不一样，那么你的定位是什么呢？这个问题非常好，下面有十五分钟左右的时间留给大家提问题，今天这个机会非常难得，大家看看就三个公司的最佳实践有什么问题。

　　提问：你好，我想问一下招商银行的王总，我很喜欢招商银行这个品牌，一直都是你们的顾客。刚才王总只谈了两个问题，我想分别问一下，第一个是说到雇主品牌建设，您雇主品牌建设有没有具体的内容，我听到的只有给员工很好的福利，有没有一个整体的东西，比如招商银行这个品牌有很多内容，要传递很多信息，那么在员工方面要传递的是什么样的信息。

　　第二个问题是员工敬业度，你说到员工敬业度5年后有很大得提升，季总总结的是绩效方面导致，我想确认一下是这样的吗，我认为员工敬业度可能还有一个影响方面，比如给员工做个职业生涯规划什么的。谢谢！

　　王万青：谢谢！我在想这个事，刚才讲老板最关心的是什么，我给了这么好的待遇，你会不会那么敬业，那么投入资。如果员工满意度太高，老板不满意；如果敬业度非常之高，意味着员工压力过大，员工不满意，敬业度和满意度是两个方面。我们强化绩效管理发现了什么问题呢？招商银行成立25年，作为人生来讲是一个年轻人，但是已经有了大企业病，我们已经发现了这个问题，如果无法根除，至少不让它蔓延。

　　一方面强化绩效管理，同时要给员工成长的经历，我们是做的是业绩和能力双向考评，业绩和福利挂钩的，能力和提升是挂钩的。我们是双通道管理，第一个是行政的管理通道，第二个是专业人员的技术通道。银行的岗位非常之多，我们给员工分类，并搭建通道，让他们有机会晋升。至于能不能晋升，这些都是透明公开的，有一定的准入条件。每年有一定的晋升和退出的比例，给员工这样的希望，他能看到自己成长的通道和空间，事实上也有这样的结果出来，我们刚刚聘任了一批，大家还是很满意的。

　　招商银行在内部的BBS已经存在了很多年了，这么多年来，在这个论坛上面，招商银行的员工为招商银行的改革和发展提出了很多很好的建议，大量的是利民的，有正面的，也有负面。你提的好了，就直接给你奖励。

　　雇主品牌建设是有的，我们有一些措施，我们的4P原则，因为时间有限，有机会我们再交流。

　　季征：我补充一下刚才说的职业生涯规划，招商银行他们有一个非常知名的管理培训生的体系，从这个体系可以看出，招行员工的职业生涯在学校的时候就已经开始了。

　　提问：我想问韩总一个问题，处于职业发展中期并且有一定工作经验和管理经验的人，在企业工作时间很长了，这部分人会存在工作的倦怠性，腾讯在这方面对员工的职业发展方面做了哪些工作？

　　韩旭婷：这个问题说起来还是全维度的，从HR角度看不能单从职业发展和绩效考核来看。对腾讯来讲，首先腾讯发展的时间没有招商银行和安利那么长，对于管理干部这方面我们是比较扁平的，也有一些动作。对于腾讯，如果走向管理岗位，和刚才王总介绍的比较相似，在职业发展体系上我们是有双通道的。如果一旦走向管理通道的时候我们会在他承担不同角色时配以不同的培养动作。在腾讯，我们有腾讯学院，我们在培训的体系上有几维的体系，我们在上升到管理的角色之前，会在过渡期的做一个培训，只有通过前面的培训才能到管理的培训，确保从技术到管理的转变。如果从基层的管理干部到中层的管理干部靠近时，对于能力和战略的都会有调整，在这部分的调整会配以潜能的培训，在中层的视野上做一些储备，在这层面做发展。真正的要到公司的EVP层面，整个行业的视角和前瞻的战略要有储备。所以在在不同的阶段，我们一方面给与不同的培养方法，一方面达到一定的需求，配以相关的安排让他匹配这样的能力，来保证员工有这方面的能力。

　　提问：我想问一下安利的张玉珠女士，刚才您提到了内部的品牌建设，对于离职的员工，你们是怎么做品牌建设的。还有管培生，如果没有清晰的定位会有大量的流失。请问你们是怎么做的？

　　张玉珠：关于离职方面，我们会把他们当成是我们的朋友，还有和他们保持联系，包括他们走了之后最大的问题3-6个月的时间是非常的关键的，因为他到了新的企业里面不是很习惯，到那边可能跟他设想的不一样，他会很快的想到公司。如果我们做密切的跟踪，我们想把公司的信息也分享给他们，或者在personal一点，像打电话问候他们。因为我们关心他，比它的新公司更关心他。在新公司，他到哪里吃饭都是一个人，孤零零的，他一比较，还是安利更适合他，于是这个感觉就回来了。有一些是你走的时候他觉得那边的发展很好，但是真的去了那一边不一定那么理想。有的是我们跟踪了一两年之后，最后也是回来了，回来了之后特别的忠诚了，因为他已经看见了外面的世界了，回来了之后他们的敬业度就会更大的提升。

　　第二部分是关于管培生，这一部门我觉得最重要的是管理他们的预期。我们和他们沟通的时候已经讲的很清楚了，我们没有答应他们说2、3年就会做经理的，如果你真的是这样想的话，可能不是很适合在安利工作。我们也不想影响到内部的同事，他们有很多的经验，你要是进来1、2年就要做经理对他们也是不公平的。一般上说大学里面招来的管培生，他的学力高，做出了一些成绩，我们会有考评。如果我们不保证他2、3年做经理他就离开，这样我们也没办法。我们只能通过沟通，你为什么要干我们公司，我们有什么优点，比如我们有良好的氛围，有创意平台，我们有弹性的工作时间等等，还有培训的机会。这些可以和他沟通，双方都满意了，他就不会要求那么高。事实上我们的管培生方面的流失率不是那么高，如果跟其他公司比较，我们的失业率还是相对稳定的。

　　王万青：我补充一下离职的问题，在招行的实践中，这个事和管理者有直接的关系，我觉得这个和管理者的情商关系非常大。我们员工说过一句话“加入的是公司，来开的是经理”。因此我们在管理者的情商的培养方面特别的重视，很多经理都是业务绩效优的提拔上来了，在管理技巧方面可能不是很优秀，所以我们特别注重情商的提升。营造内部的良好的氛围是非常的重要的，也有倦鸟归巢计划，后来我们改成了眷恋的眷，眷鸟归巢，回来的确实是敬业度更高。我们对理智的骨干，每年的春节我们的行长会给他们写一封信，报告这一年招商银行所做的努力，取得了什么样的成果，这里面也有你们离职员工的一部分。谢谢，这是我补充的。

　　提问：我想请教一下王总，这是消费者反映的一个案例。我一个亲戚在2007成为招商银行的客户，他是买房贷款，7月底办好手续之后，9月底招商银行的贷款批下来了。一般来讲是1个多月，从手续办理到放款到一个多月，他很奇怪为什么10月底还没有批下来。后来打电话咨询，招行员工说这是公司的决定他也没办法。亲戚就到网上看了很多关于招商银行的评价，也看到很多负面的信息，这是消费者的一个案例。至少能反应两方面的问题，第一个由消费者反映外部雇主品牌的一个问题，会影响雇主品牌。第二从客服人员可以反映出敬业度的问题，类似这样的问题，有没有发现过这样的问题，包括采取什么样的措施来解决这样的问题。

　　王万青：非常感谢！招商银行这样大的企业里面肯定有，我本人也遇到过，招商银行对品牌的维护这块是非常的重视的，在每个城市，总行都会聘请专业的调查公司在当地选定招商银行的竞争对手对招商银行的服务做不定期的调查，我们也有专门的投诉的机构。您反映的问题特别的复杂，特别是个人贷款，可能客服人员本人真是没办法解决这个事。首先是流动性紧张的问题，可能客户不管你，你既然批了我的，就应该放我，但是银行确实受了很大的挑战，比如超了就不准放款，央行那么大的系统就是给你关了，我们也很难做，这个不是个人素质的问题。您的问题是引发的对我们客服人员的专业素质培训，就是发生这样情况下的时候怎么去解释，客户不接受的时候怎么去处理，处理不好会损害企业的价值，谢谢你的关心。

　　冯云霞：非常感谢各位来宾，特别是我们台上各位嘉宾的精彩的分享，雇主品牌建设肯定是长期的持续的一个事情，希望我们人民大学商学院主办的人力资源管理年会明年能够邀请到更多的公司来跟我们分析，我们每年都会做系列的探讨，非常感谢大家，谢谢！