“2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为主题论坛二：从中国到世界——全球化运营的人才战略与跨文化管理。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2012(第五届)中国人力资源管理年会”于2012年11月24日-25日在中国人民大学隆重召开。上图为主题论坛二：从中国到世界——全球化运营的人才战略与跨文化管理。

　　以下为论坛实录：

　　徐香香：刚才座谈会里面讲到变革，变革里面看的最多变革，就是我们的舞台，不但是中国的舞台，已经变成世界舞台。请每一个参讲者从两个角度讲经验，第一，在座企业都是世界的角色了。当你成为世界经营者的时候，对企业的经营定位跟你的竞争力有什么不一样？当你是某一个国家的，还是某一个区域引领者，区别在哪里？

　　第二，人才。人是一个软实力，我们生产销售什么产品和服务，实际最后是由人来执行。要是我们的员工，不仅是在母公司的员工，在子公司的员工有没有能够很灵活的一方面考虑企业战略，一方面按照本土真正的需要，从全盘规划人才战略到本土的施展。

　　王晶：我想其实这个题目提的很大，一个区域化或者本土的公司，和一个全球化的公司，它的经营定位和竞争力到底有什么样的不同？我会觉得其实所有的公司，从长期和短期来讲，追逐利益回报是短期目标，是它的生存需求，在这一点上是共同的。但是，作为一个真正最终能够在全球范围内立住脚、基业常青的企业，会脱离短期盈利水平，去看更加大的、更加宏观的东西，对于全球，对于社会，对于人类有超出产品本身更大的影响。

　　从竞争力不同的角度来讲，我认为一个全球性公司，它的竞争力来源于几个方面。一个是人和领导力，尤其是领导力非常重要。另外一个就是面对未来的能力，其实我非常喜欢刚才那个论坛的题目，因为我会觉得所有企业在走上国际化的时候，你会发现不同的市场、不同的客户、不同的国家，在政治、经济、文化诸多方面都不一样。

　　没有一个公司的人能够在去之前完全学到当地的精髓，只有面对未来你才有真正的灵魂，你才有真正的定力，才知道自己去做什么。所以有一个长远战略，有一个面对未来的眼光非常重要。

　　领导力其实跟动荡和变化也相关，我认为过去传统上我们在讲领导力的时候，可能更多倾向于谈领导的能力，他的技能，或者是他的才干和水平。我认为一个真正全球性的公司，它的领导力应该更加注重的是行为的有效性，是个人品格以及其个人品格释放所带来的企业的有效性。

　　陈健洲：从中兴通讯[微博]全球化实践来讲，我认为从中国到全球各个国家，各个区域的经营环境差别非常大。这个差距可以大到有些事情超过你的想象，毕竟对中国企业来讲，整个改革开放才30多年，大部分企业没有国际化的经历。我们从零开始学习，借鉴别人的经验。应该说除了你的公司标准化产品和服务是一样，你的外派员工是一样的以外，其他统统不一样。你的法律环境、经营环境、税收、文化、语言、支撑系统、IT、外籍员工方方面面问题等等都是不一样的。

　　所以，我觉得一个真正全球化公司从本地到全球化是非常大的一个转折，但是幸好你的产品或者至少一部分产品和服务是符合标准化的，你可以卖给中国客户，也可以卖给国外客户。所以才有了这个基础。第二个就是你原来的人力资源，原来做这些提供产品服务的员工可以继续为全球服务提供支撑。

　　高岚：用联想自己的话来回答问题，在国内我们的竞争优势是什么？在全球竞争优势是什么？可能在座的不少人，都在用联想机器。我们知道在校园里面，我们价格便宜，性能不错等等。在企业里面价格不是优势，秉承一贯质量优势，在企业里面卖得非常好。其实联想Thinkpad在中国市场，在消费者市场卖得非常好，因为它给人以可靠、可信赖的感觉。

　　现在有很多各种漂亮的机器。对于国内很多民营企业来说，联想深受欢迎，真的是物美价廉，性能也非常好。这些竞争优势到国外，有的仍然是优势，有的不一定是优势。举个例子，大家知道印度目前经济发展状况非常好，但印度人均收入比中国还要低很多，我们的高端产品或者中端产品，在印度销售量非常受限。反而我们的低端产品在印度销售量非常大，所以在印度销售策略也有所调整，并不是像在国内会看到有很多大卖场，包括有很多联想专卖店。但是在印度，因为整个国家有非常多的乡村，我们看到很多的一些很小的店，和当地人一起合作。相对来说低端产品在那卖得非常好。相反在日本低端联想卖不动，因为客户追求是品质，不管你多少钱。对于日本客户来说，这个价钱对他们不是一个选择，第一选择是质量，第二个选择就是时尚。

　　再举个例子，我们在很多地方，卖我们的13寸、11寸电脑，卖得特别好，为什么？因为很轻，很薄，用起来很方便。但是，13寸以下屏的电脑，在欧洲基本卖不动，你们知道为什么？欧洲人的骨头大，手指头大，敲11寸屏键盘太小，用起来不方便。所以在欧洲13寸以下屏的电脑基本上卖不动。所以如果你问我竞争优势是什么？我觉得每一个市场有一些独特的市场客户的需求，有它经济发展阶段的承受能力，有它一些民族特性需求。

　　比如说在欧美喜欢黑色、银色。东南亚国家喜欢有颜色的，包括蓝色，白色，粉色等等都会喜欢。所以，这个竞争优势当我们在中国的时候，是很强的竞争优势，到了国际市场未必仍然是很强的竞争优势。因为它的市场需求不一样，而对于一个国际化公司，或者一个全球化公司，我觉得一方面就像刚才前面同事说，包括各个地方的法律法规等等，一方面要适应当地的需求。

　　但是，同时你整个全球化战略要很清晰，针对不同市场客户需求、市场发展状态去强调你相应市场需要的产品，才能把你的优势充分发挥出来。

　　吴俊彦：我们西门子在中国成立有140年历史，西门子到现在还是非常有德国特色的公司：第一意味着在品质上有追求；第二在各种流程特色等等方面非常注重；第三，德国其实是一个非常严谨的国家，反映在我们各个部门从产品上、对客户理念、创新方面都是非常严谨的。这样一个德国公司在中国这么快速发展，尤其这几年中国经济快速发展，中国大量消费者需求变化，甚至现在整个全球化经济衰退，是不是有办法很快速地应对。其实对整个西门子来说是一个挑战，同样也是一个机遇。

　　我们其实在90多个国家都有点，我们事实上有很多所谓的中国货，包括各种人才，包括很多创新在中国慢慢延伸。从这个角度来讲西门子在人才上，是有各式各样的不同的优势，但是我们最大的挑战是怎么样把这些优势组合起来，善用地区优势，将地区优势跟总部或者整合我们全球战略，使之更好地融合在一起。怎么把人才从中国移转到世界各地去做工作，尤其对HR同仁来讲是一个机遇也是一个挑战。

　　徐香香：在过去几年我参加过很多的高峰会议，特别是西方企业领导，都说亚洲没有国际人才。有些说是语言能力，有些说是没有最终的愿景，没有经验。什么是人才？特别在全球经营理念，我们需要什么样的人才？包括管理，专业，甚至是面对市场的一线员工，怎么样才算是人才？另外这种人才团队用什么战略来经营，能够做到一方面对企业整体战略有理解跟支持，同时能够面对不同的本地市场，真正能够为它的客户创造价值。

　　我希望从这个人才理念，先请两个全球性企业来讲一下。

　　王晶：我觉得什么是人才，这个放到国际化话题里面，我觉得人才本土化和国际化是一个事情的两个方面。真正的国际化人才不可能只是从一个母文化出发，最了解客户和市场的无疑是最亲近这个客户市场的。本土化人才是国际化的公司一定需要的，但是反过来本土化的人才能不能在一个国际化的公司平台里面成功，还要了解国际运作规则，还要了解怎么样在更大的平台上发挥他的作用。

　　因为，目前整个商业运作全部都是全球化的，从供应链到产品，到宣传，一直到很多客户群，有很多是国际化的。单靠地域性市场所能获取的价值是有限的，在这样一个情况下，在某一个市场里，人才能不能具有宏观战略视野，是一个关键的因素。

　　另外一个我最近听到一个说法，关于具有竞争力的人才和领导未来是什么样。我们看过去历史可以得到很多经验，过去的成功恐怕不能够再应用到未来。因为我们的地球、我们的经济和我们整个结构环境都已经发生了巨大的变化。从一个非常实在的，以地理限制为基础、制造业为主的一些工业，逐渐发生了很多多元性的改变，同时世界政治经济格局也是动荡的。过去很多领导力和人才标准不见得在未来适应。

　　有人研究出，真正在未来能够成功的人才和领导，具有能够跨领域横向联合资源的能力。不光在公司内部去整合不同的部门力量和资源，整合自己内部知识体系和管理能力。同时跟外部，跟政府也好，供应链上端下端等等的整合能力，非常有整合资源能力的人才是未来成功的人才。

　　这个方面，看目前状况，其实我可能有一些悲观，可能也是属于完美主义，我认为没有一个企业真正能做到这一点，包括壳牌在内。从全球化管理方面，我觉得还是有很多的空间。大部分跨国公司也好，本土公司走向海外也好，在目前这个时期都还是有浓重的母公司本国文化的非常大的影响。

　　我认为这方面挑战还是巨大的。

　　徐香香：怎么找到这些人才跟我们一起运作？

　　吴俊彦：如果放到世界各地，其实人才是最关键的问题，怎么样让所有国家对人才定义基于同样一个理念？我们把所有西门子员工，当然我们都做绩效评估，这不只是绩效评估，把一些潜质人才放在所谓9个格子里面，横轴按照个人绩效，纵轴按照个人的资质，还有个人的潜质。

　　在西门子中国最有资质的人，我们针对每个人在个性化能力上做了一个非常清楚的计划。当然，不光在HR，这需要各方面努力让这些人目标实现。我们其实每年12月底，月初会在全球把这些最有资质人挑出来，真的由全球西门子CEO一个一个去评估这些人下一步应该在什么地方。这是非常有体系的架构，其实我们讨论人才，第一步要把人才透明化，让我们所有世界各地西门子员工理解我们讲的人才是什么样的员工，按什么样的标准做评估。

　　陈健洲：中兴通讯在全球100多个国家运营，我们在海外的外籍员工大概有54%左右，从我们全球HR来看，要能够多利用对公司有利的资源。因为每个国家区域市场环境差别非常大，谁最清楚这个差别？当然是本地人。本地人最清楚客户要求、法律法规、客户关系跟政府关系。对于中国企业走出去最大一个挑战是怎么样最大限度利用人力资源。

　　我们希望把本地员工率进一步提高，如果80%以上都交给本地员工做，意味着很多工作要直接和总部对接，就是说总部要国际化。这个理念我认为对中国企业来说是一个问题。对中国企业来说并没有这种意图，而是把我们低成本人力复制到海外去。第二，中国人出去肯定要回家，所以你派到海外去的人待了3到5年，还要回中国，它的工作一定是不断变动。这种变动不利于组织能力建设，如果你利用本地人力资源，他可能更加稳定的成长。

　　一方面本地的优秀外籍员工希望不断的成长，不断的晋升，就像很多在中国的外企里面的中国人一样。同样现象也发生在别的国家，到一定程度的时候，它必须跟管理层、跟总部对接。我个人分析中兴通讯后面面临的挑战，很可能就是这个，就是我们管理层，从高管到中层，管理系统能不能全面对接这个。从语言到流程，到文化各个方面，当然联想是因为收购IBM[微博]不得不去越过这个障碍。

　　高岚：首先联想必须得用本地人，用国外当地人，跟中兴通讯不一样。为什么一定要用本地人，用当地人，联想国际化跟中兴不一样，中兴实际上因为它主要技术能力，它的竞争优势是在中国，它把他的业务拓展到国外。所以这些竞争优势一定要保持，包括华为都是类似的例子，华为在印尼有多少个工程师，包括在印度有多少工程师我们都知道。

　　为什么？因为那是它的竞争优势，他有这么多自己科技研发的能力，而且对于市场了解，另外对公司战略意图的了解，快速行动比当地人还要强很多。所以它需要这样一个模式，要派很多人出去。但是联想不一样，我们竞争优势实际上是国际市场，就是联想的国际化是通过购并IBM实现，不是联想在中国这些东西完全复制到国外，而是把IBM优秀的东西买进来。

　　我们的竞争优势在市场上面，我们的竞争优势在客户端，你面对客户，面对市场必须是当地人。中国人没有办法真的去了解当地人的购买习惯是什么，到底想要什么产品。必须真正了解当地，更加有效的还是当地人。联想之所以一直注重当地人才开发培养，联想对于人才实际上有非常开放的一个政策，不管是竞争对手也好，同行来的也好，或者完全不同的行业。只要是适合用的人才，都会吸引进来。

　　到底什么是人才？因为不同的公司、不同的人、不同的界定，到底什么是人才？根据我目前对人才的理解来说，我们所面对的公司里面的员工，其实我觉得他们都是人才。只不过他们的聪明才智在不同的方面，HR要在合适时机，选适合的人，放到合适的位置上。这才是充分把人才潜能发挥更关键的一个东西。

　　为什么在考虑什么是人才？对于在联想这样一个公司，我们做这样一个全球化业务，我们的业务模式使得我们必须要去注重当地人才的开发发展。不管是什么人，是中国人也好，外国人也好，只要能适合做好这个工作，一定要选择最合适的人。总部这些人，他们语言能不能沟通，他们这些人能不能跨区域、跨部门沟通协调，他们这些人能不能放在国际化位置上看问题，分析问题，给予指导。这个其实对于公司来说，其实是非常大的挑战。这几方面的因素，几方面的努力可能都是最后国际化成功的关键。

　　提问：我想问一下西门子，我相信你们一定有全球化战略，你们公司战略怎么和人力资源管理相结合？是怎么样实施下去的？

　　吴俊彦：其实这个也是最近两年来我们一直思索的问题，西门子事实上分了三个部分：第一个部分是人才；第二个部分是增长性；第三部分是品牌领导力。我们花了很多努力让HR把主题提升到一个整体公司的战略层面。周老师刚才提到的人才计划里面，其实分了怎么样吸引人才，把人才招进来，怎么样调整，怎么样提升技能。

　　事实上，我们推出这样的人才计划，最终目的是希望业务部门看我们HR部门，并不是一个单一职能部门，并不是所谓招聘，我们希望业务部门看我们HR部门是一个能够提高业务部门整体解决方案的整体。这个需要很多努力在后面，我们刚才提到西门子在中国有3万名员工，我们其实在白领员工里面大概占了三分之一。

　　怎么样把这样理念从高层慢慢一步一步传递下来，慢慢把这个理念灌输到工程里面，这需要强大的团队，包括与我们业务部门做一个沟通。我们去年做了非常多，以前HR角色还是被动。我们在去年或者前年其实做了一些更主动的出击，我们由马领导一部分团队，走到西门子部分厂里面，跟厂里面的业务部门代表沟通他们有什么样的HR想法，有什么样的关于人的一些意见，都做一个最及时的沟通，颠覆传统德国公司或者西门子公司的沟通模式。

　　提问：提问给联想，如果我们服务的企业处于业绩下滑，甚至是严重亏损的时候，作为HR我们怎么样才能够更好帮助企业扭亏为盈？

　　高岚：挺难的，因为HR到底是一个职能部门，真正业务出现问题很大程度上还要仰仗业务部门的领导人能够有正确的决策，能够有正确的实施，能够把这个业务干出来。但是我觉得当业务下滑的时候，HR也能起到很大的作用，一方面首先是业务下滑可以帮助做业务的人一起用教练式方式帮助业务人员分析什么原因使得它的业务下滑。我们没有答案，不会比业务人员更加懂得业务，但是HR能够做到帮助业务一起分析，发现业务核心问题是什么。我们可能没有方案，但是可以帮助业务告诉它你现在最主要问题，其次你们要采取什么样手段。帮助业务部门理清思路。

　　第二，HR可以帮助业务做的，就是刚才前面谈到稳定军心，当业务下滑的时候，员工其实心里是最毛的。往往离职的人都是有才能的人，他能够找到工作。关键还是跟业务部门一起发现问题，树立一个新目标，给大家信心。

　　HR在这个时候是关键因素，看一看出现业务下滑原因是不是出现了人才问题，也许有些人才的思路或者思维方式，或者他的才能并不是太适应现在新的经济发展。我们这个人才储备，人才换血是不是需要，这是个更长久的未雨绸缪。虽然我们不能直接帮助业务决策，帮助业务经理解决经济下滑的问题，但HR在这个时间能起到的作用也是非常重要的。

　　提问：问一下西门子，作为全球化大公司，我们西门子HR在企业人均效率提升方面做了哪些工作？

　　吴俊彦：这是我们今年工作重点，怎么样把我们的人均效率提升。第一个是在内部把事情做对，包括我们怎么样能让HR本身做一个提升，这个是处于我们本身，我们怎么样先把自己内功练好。事实上有点类似刚才的提问，我们怎么样把和战略方向一致的事情，顺应业务部门持续下去。我们HR自己本身应该更开放，从之前的被动角色转变成为主动出击，包括我们HR怎么样支持业务部门。

　　徐香香：最后请每位嘉宾做一个总结发言。

　　王晶：开放的心态，我觉得不光是总部的人，总部的同事都有自己的母公司以及他们做的区域，不可避免地会相互影响。本土员工也有自己的开放性，只有开放的心态，才能开拓新的商机。

　　陈健洲：对全球化运营管理和人才战略，首先要有一支具备全球化管理运营的HR队伍，通过这支队伍我们才能很清楚知道如何配合公司全球化战略来配置中国人才和海外人才，这样才能使得咱们战略一步一步走好。

　　高岚：两个层面，第一全球化必定有一些东西是一致性的，是全球化的。如果想做全球化公司，一定要清楚你公司在哪几个方面需要全球化统一。联想的全球化统一是战略。联想文化在中国很清楚，问所有世界各地的联想员工、任何一个地方的联想员工，都非常清楚联想文化，而且能在他身上看到联想文化，这对联想来说是核心东西，全球要一致。

　　第二个方面，还是强调要本地化，全球化和本地化要有一个平衡，有一些情况下一定要全球化，有些情况下一定要本地化。当地的文化，当地的社会发展状态，当地的法律法规，这个你一定要适应当地文化。全球化和本地化的一个平衡，一定要弄清楚哪些东西一定要全球化，哪些东西要更加本地化。

　　吴俊彦：个人观点是在战略上我们必须把它想的更大一点，在执行上是因地制宜，更尊重本地的做法。在整个底层精神层面是企业的价值观凝聚。HR实际在战略上、价值上扮演着非常重要的角色，这个角色就是沟通，沟通不光是包括HR内部，也包括HR部门跟业务部门之间。