图为圆桌论坛环节“创新的力量”。

　　新浪财经讯 2013年1月8日下午 承袭“21世纪中国最佳商业模式评选”活动的成果，于2013年1月8日在北京召开“21世纪中国商业模式高峰论坛暨2012中国最佳商业模式评选颁奖典礼”。图为圆桌论坛环节“创新的力量”。

　　以下为讨论实录：

　　吴伯凡：主题又是永恒的主题企业创新，我们必须要谈，因为除了创新之外，现在在这样一个产业周期不断的在产品生命周期不断收缩的产业趋势变换如此快的情况下，唯有创新才是出路。我们这两年看到太多的大企业一夜之间就不行了。我们21世纪正在做一个十年回顾，有一个大的主题叫“为了忘却的纪念”，就是我们要回顾一下十年前那些风光的企业。十年前最风光的企业之一柯达，在2001年的时候柯达的销售量创历史最高纪录，从此之后开始下滑。十年前的戴尔[微博]是如日中天，十年前的索尼简直是不可撼动，谁那个时候告诉你索尼快要破产了，你会认为那完全是个笑话。还有十年前的诺基亚[微博]。非常残酷，创新的力量一方面它的正能量能让企业持续成长，负能量一旦爆发，创新不得发或者缺乏创新的动机，或者创新的机制有问题，或者完全没有创新的意识，它就是一种巨大的负能量，会随时摧毁企业。我们今天的话题会围绕这个，跟商业模式有关，其实也就是商业模式创新的力量。

　　据统计，现在超过65%的创新都是跟商业模式创新有关，仅仅凭一个技术、凭一个产品的创新能够获得市场主动权的案例现在变得越来越少。

　　孙总，现在我们还是习惯叫苏宁电器[微博]，“去电器化”是中国的传统企业向新形态的转型过程中是做得非常有前瞻性的，也做得是有示范性的一家企业，请您跟我们分享一下你们有了创新意识之后是如何执行的？

　　孙为民[微博]：关于创新的问题，实际上企业的生存就是靠两个，一个是靠营销，一个是靠创新。所有的东西最终都要通过市场来实现，在市场实现的过程中市场又是一个竞争的选择，所以说也只有通过不断的创新才能够在竞争中赢得机会。

　　以苏宁为例，实际上我们企业从内部来讲一般3-5年的时间会有一定的变化，7-8年左右的时间整个企业会有一个比较大的裂变。这种小的变化也好，大的变化也好，始终是面向市场、适应市场的结果。我们的市场环境来自于两个方面，一个是整个从国际国内整个社会经济和技术驱动的，这是一个大的社会环境，引起了我们所处的行业和所在企业的变化。第二个是行业竞争的变化，这种行业的竞争有我们历史的同行，也有新的行业的从业者，这一切都使得企业在不断地面对全球性的技术变化和行业性竞争变化的问题。对这方面我们从连锁的第二个十年，到我们现在提出新十年的沃尔玛加亚马逊[微博]新商业模式的打造，我认为都是在这样大的背景下去做的。

　　企业在具体创新的时候，方向是一个需要摸索的东西，组织系统是需要进行内部整合的东西，尤其是在执行层面上，确确实实从高层的决策到中间层的领会，到整体的实施，需要有一种非常协同的努力，我觉得这个是每一个企业执行过程中都会遇到的客观问题。当然，也不能说我们在这方面做得最好，但实际上我们可能也是在持续的推进这方面的东西。

　　我们理解创新，很多时候是没有创新死了一批企业，同样也是有很多的企业由于创新而死掉了。所以在不创新和创新之间能够走出来的可能就是最后的创优的企业。

　　吴伯凡：非常好。创新对很多企业来说不是一个好事，不是一个福音，不创新等于死，创新就早死，对很多不掌握创新规律的企业，忽然创新的的确确有很大的问题。

　　我们最近发现，在电视这个行业里，我们都是从事传统行业的，都是从事纸媒的，本人偶尔也参与一些电视、传播的活动，感觉在传统的行业里面，的确是夕阳产业笼罩着我们。但是这一两年我产生了一个新的认知，就是一刀切的来划定一个产业说是夕阳还是朝阳。往往很多很旧的产业，通过激活某一个基因就能创造一些新的东西出来。比如说央视的新影和浙江卫视，都是能够在大家不是很看好的领域，比如说纪录片，2012年应该说娱乐里面除了“中国好声音”成了一个社会现象。还有就是在2012年初的时候有一个“舌尖上的中国”，能够把纪录片做到万人空巷的水准，这也是一个很了不起的创新。还有由纪录片人们对故事、口述关注的时候，这里面是有商机的。广播是过去典型的夕阳产业，现在显示广播的广告增长率甚至高于互联网企业的广告增长率，原因就是因为汽车时代的来临。所以有时候老树发新芽也是一种创新，张总您有什么感受？

　　张力：中央新影集团的历史非常老，而且比电视还要早。中央新影集团的前身是中央新闻电影纪录制片厂和北京科学教育制片厂，新影厂最早诞生于延安时期。所以新影厂最大的财富也是从延安财富时期积累下来的大量资料。而北京科教电影制片厂是建国初期成立的，那时候电视还没有形成我们生活的一部分。让做电影的人做电视是看不上的。但是最后不得以我们一些做电影的人转到了电视行业。刚才说创新有两种，一种是主动的，一种是被动的，我们现在更多的是被动的。但是如果能够看到市场的商机，掌握一种良好的模式，把这种创新变成主动的，比如说电视行业又在复生，纪录片行业重新得到大家的认可。其实在我来看，未来新媒体对电视行业的冲击可能比我们现在看到的要大。像纪录片《舌尖上的中国》，当初谁都没有想到有那么大的影响力，当它非常火之后我们在内部也做了一次调查，问所有的创造者为什么认为这个节目会火？大家说这是一个美食的节目，大家都很想吃，有时候晚上半夜的时候看着会有饿的感觉，所以说播出时间比较好，正好大家该吃夜宵的时候它来了。有的说它吸收了国外的一些拍摄手段，但是实际上美食节目在电视台从来就不少，各个频道都有。以前也捧红过主持人，但是都没有想“舌尖”这么火。所以我想它是美食也好，它的拍摄手段也好，技巧也好，并不是它根本的吸引观众最关键的东西。当然后来这个片子总导演说了，大家看这个片子里面没有四大名菜、满汉全席，但是却有鸡蛋炒西红柿、茴香馅饺子这些东西，当时我们在内部做培训的时候，让大家现场举手，我说现在在北京在座的有多少是土生土长的北京人？很少。我说你们的老家在外地，但是你在北京工作的有多少人？很多人举手。实际上这个片子因为它的平凡、亲切，勾引了很多人思乡的感觉，能够想到自己小的时候奶奶、姥姥、妈妈给做的最可口的菜，而在北京吃不到。实际上带来的是很多文化、情感上的东西。这在内容上也是一种创新，10号的时候《舌尖2》就要开发布会了，续集要拍了，是不是能够续写《舌尖1》的辉煌，这同样存在一个创新的问题。我想说，任何看似成功的东西，任何看似通过创新得到认可的东西，在下一步的时候未必就已经创新成功了，它是一个持续性的。中央台台长现在提的最多的就是创新这个词，但是怎么样创新？央视以前是独有垄断平台的。但是现在央视每次开例会，说受到的最大冲击就是湖南卫视[微博]、浙江卫视。那么怎么样在主动和被动之间找到协调？中央台的报道就不可能享有过去特有的便利，在不得以的情况下用了微博的形式发新闻，这也是一种创新，而且得到大众认可。在当时时间短的情况下，来不及请示、送审，这也是一种创新。国家领导人都创新了，媒体是不是也要创新。所以我想创新是持续的，它不是灵机一动，不是被逼无奈，应该有一种创新的制度。

　　吴伯凡：麻总你们在电视行业异军突起，一定是有套全新的管理模式和经营模式的创新，请您谈一下。

　　麻宝洲：我们感觉浙江卫视的确在好声音的项目上是运作创新，为什么这么说呢？刚才吴主编讲的三个问题很能说明中国好声音的案例。第一个就是讲你卖的东西和人家要不一样。第二个就是凭什么是在你这里买而不在别人那里买。第三个就是要有盈利缺口。当时好声音出来之前，我们最早是希望叫中国之声，但是报上去的时候有电台叫中国之声，所以名字不能叫。为什么这个名字和别人不一样。在这之前很多山寨的节目都起来了。但是我们为什么不一样？因为正宗好声音、正宗好凉茶，所以最火，我们都是高标准配置的，这就是第一个和别人卖的不一样。

　　第二为什么在我们这里买，而不在别人那里买。我们这个团队制作能力比较强。反过来说，我们浙江卫视对歌唱类的节目一直孜孜不断的追求，我们有天然的超前的判断力。

　　第三个就是盈利。这个节目是从7月份才开始火起来的。火起来之前这个节目已经开始运作了，前面一周广告商都撤了。这个时候就显示出我们的应变能力，当时我们的广告部老总亲自出面和加多宝谈。这个时候一拍即合。他们花了六千万的冠名费。如果没有这个冠名，意味着起初阶段裸奔了，钱少一大块。最后冠名是六千万，创收三个亿。所以双方都是利润最大化了。我们主要是运作创新，因为一般的传统媒体不会说我给你多少分成，一般来说就是给你多少钱。往往很多合作就是恶性循环，对我们浙江卫视来说海纳百川，对加多宝来说也有博弈能力。所以这里面创新还是值得总结的。

　　吴伯凡：王总您和他们做的不太一样，你们经常介入各种各样的项目，你们挑选的标准和视角是什么？你们如何判定一个企业是在创新？而且这个创新是靠谱的。

　　王勇：今天的话题是创新，我觉得创新这个话题从另外一个角度来说就是“变”。在中国人的文化当中一点都不缺乏求变的特色，中国人在遇到困难的时候是最善于变通，寻找一些新的方法来突破，过不去我绕过去，中国人最善于做这个。所以在中国的文化当中我们可以看到八卦阴阳。八卦就是体现了变，在变中求生存。所以创新对于中国人相对来说是一个受文化影响的东西。

　　说到创新我理解，最高层次的创新应该是制度层面的创新。如果是社会制度，我们过去说原始社会、封建社会、资本主义社会等等，这个是制度层面的创新。从经济上来讲，比如说我们在几百年前诞生了公司，公司制的产生是最重要的经济方面的创新。所以制度层面的创新应该是最高层面的。在此之下，在企业层面，最佳的创新就是商业模式，甚至战略上的创新。

　　汉能集团有20年的发展历史，我们经历了两次战略调整。第一次我们叫战略转型，第二次叫战略升级。所以今天我想谈创新与专注的话题。以汉能集团为例，我们在90年代末进入了水电行业，当时水电行业是非常低迷的，没有人进，是一个大冷门。我们在之前也做了很多房地产、贸易。大家知道这十几年是房地产风声水起的时期，大家都在搞房地产，都在创新。但是实际上在十几年前的时候，我们恰恰从房地产退下来，把所有的资金都投入了水电行业，我们开始进入水电。从三万千瓦的水电站开始，到后来的十几万、几百万。我们现在最大的水电站是在云南的金沙江300万千瓦。我们用了12年的时间专注在这个领域，打造出了一个中国最大的民营清洁能源公司。也成为全球最大的水力发电公司之一。当我们的战略确定以后，我们觉得需要专注，需要在这个领域当中扎下去。当然在这个过程种方式方法我们要不断创新，因为遇到很多困难，就像几位老总讲的，实际上我们企业在发展过程中都遇到过或多或少的瓶颈，甚至是走不过去的坎。这个时候靠什么？第一靠毅力，第二靠创新。

　　第二次战略升级，从我们确定了做清洁能源的发展道路之后一直没有变过。到三年前我们觉得需要做一些调整和升级。我们从过去传统的清洁能源要进入新的行业。比如说太阳能，所以我们做了一些调整和尝试。我们不仅仅做太阳能发电站，我们还向上游延伸，比如上游的设备生产和高端制造。所以我们现在形成是上中下游全产业链的整合。我们把这个战略的调整叫高科技加能源。大家知道能源行业非常大，像BP和大型的电力公司，大家也知道科技是非常厉害的，能够点石成金。我们现在要把这两个融合起来，把高科技加能源形成一种飞跃。因为我们过去做了十几年的电力，得到的最宝贵的财富就是稳定的现金流。我们有很多的水电站、风电厂在发电，大家也知道搞高科技行业最缺的就是现金流。他们非常希望有真正的、战略性的投资者取长弃投资他们，他们渴望着现金。作为我们来说有这种条件，用能源的力量来推动上游科技的创新，使上游高端的装备制造业产生飞跃的效果。今年我们一方面自己做研发，另外一方面我们利用欧洲和美国的经济低迷时期收购两家王牌企业，在欧美都是最顶级的高科技公司来充实我们。所以我们用高科技加能源使我们能源插上了翅膀。我觉得战略上的创新在商业模式创新当中也是非常重要的。谢谢！

　　吴伯凡：这里有一个问题，就是创新和守旧的关系。一说创新就是要新新新，但是一味求新的创新是没有根基的。现在看苹果公司之所以会突然成为一个手机制造商，一下子改变整个手机行业的格局，是与它本来做的很多事情关系非常密切的。当它最后一代的iPod出来之后，就有人不以为那是一个手机。其实也就是在这个上面加了一个模块，充分利用了它原来的优势。所以，如果一个公司没有足够的旧有的资源的积累，你的创新不是植根于原来的资源禀赋和能力上的话，你的创新是没有能力的。孙总，您对此有什么看法？

　　孙为民：确实是这样，企业的创新尤其是到现在这样一个时代企业的创新绝对不可能靠一个点子就成功。因为任何一个创新都需要整合各方面的资源才能变成一种市场的影响。所以说在创新方面，如果你没有拥有行业的资源，简单的一个理念也好，想法也好，都是空中楼阁。

　　吴伯凡：苏宁现在从事易购，你们是如何借力传统的？

　　孙为民：我们在09年提出创新、转型、变革，提出沃尔玛+亚马逊的新十年发展模式的时候，有很多人也在说这个东西是闻所未闻的一件事情。实际上在我们企业内部大家听到这件事情的时候都心领神会，对这个事情好象心有灵犀，就是这样。为什么会有这样的心领神会的感觉呢？实际上就是我们做传统的零售20年时间了，对商业零售我们的观点就是说只要有人，只要有消费，这个零售的市场就永远不会萎缩。只不过是谁来抓机会的问题。第二是关于互联网的问题，我们在二次创业之前的时候，99年开始实体连锁之前的时候我们就在关注互联网。那时候就想用网购的模式。因为网购模式在传统零售业里面有一个传统的说法叫无店铺销售。无店铺销售是大家一直在推崇的事情，只不过后来随着城市化的发展，是店铺销售取代了无店铺销售。现在新经济来了，什么新经济呢？就是互联网。互联网的平台在人们资讯互动的过程中，把过去的无店铺销售包含的东西，不管是直邮也好，电视的直购也好，虽然是无店铺但是成本非常高。现在互联网上信息互通的成本就相对低一些，这样新的无店铺销售的新模式就来了。所以我们只不过是把它当做信息互动，无店铺销售怎么在这个时代里进一步发挥的问题。但是无店铺销售也好，有店铺销售也好都不能改变零售业最本质的东西，就是产品的销售和服务，这个是我们能够融合的最重要的原因。

　　吴伯凡：就是在新的东西当中有旧的成份，在旧的东西当中看到新的思想。我们聊天说你做一个东西有没有前景还是看你有没有前科。有一个作家说一本伟大的著作一定是在这个作家动笔写之前十年、二十年已经开始写了，这个就是创新和守旧之间的关系。张总，你们在守旧与创新之间是怎么理解的？

　　张力：过去在电影院里都有佳片，无非就是两种类型，一个是新闻预报，一个是科技。中央新影确实拥有大量的非常珍贵的资料，包括我们集团专门跟党校有合作，在外面看不到的老的纪录片，党校学员还是会看到一些。比如说50年代的除四害，当时是非常正经的事情，但是现在看有点像戏剧，所有人都站在房顶上敲锣打鼓，生生要把麻雀累死，这是什么？这是一段历史，这段历史也很能说明问题。所以在创新上，无论是过去的资源进行充分的利用，还是形态上进行充分的挖掘。比如说佳片式的短片为什么挤出了电影院，而到了电视台，实际上就是因为它没有票房了。每一天用放佳片的时间挤出来以后可以放两场故事片，两场故事片的票房自然而然经济效益就高得多了。现在我们仍然在做纪录片，纪录片并没有因此而消亡，但是它实际上已经和过去的纪录片不一样了。正是我们现在要看，实际上所有的传播模式不管是综艺类节目、电视剧、影视剧，甚至包括新闻都在用故事片的办法来制作。纪录片走出这个窘境很大一点就是在模式上创新，就是把一些故事化的创作模式引入了纪录片。这种东西后来叫商业纪录片、故事化纪录片等等，当然我们也是学的。像国家地理很早就在用这个模式制作了。我曾经试过，拿美国商业大片的模式来套我们各种传媒里面的形态。结果凡是能够赢得市场收视率的全是符合这个形态的。这实际上应用老的模式在新媒体、新媒介上重新展开，这也是一种创新。只有打通这种模式之后才能取得成功，包括纪录片。过去找中央台播出一个纪录片你得求它给你时间段。但是现在倒过来了，中央台因为自己做不过来了开始向社会求助。但是去年底在一周之内连着开了两次年会，一次是九套的，一次是十套的。是由中央台的频道和栏目反过来给社会制作机构发奖。慢慢发展过来以后就是中央台要向社会上的制作机构求好的资源、好的节目、好的纪录片，这也是一种模式的转变。我想中央台的转变实际上是一种好的趋势，也是我们媒体未来发展的趋势。

　　麻宝洲：我们浙江卫视08年换的总监，当时我们利用喜羊羊在中间起到作用，全部是喜羊羊，有一阶段人家把我们叫喜羊羊台，标志性很强，对我们来说收视很好。但是过了一年半、两年时间，很多人说收视是很好，但是也有很多家长打电话说小孩子老看这个台不行，但是对我们当时来说也是创新的，创新以后我们感受到效益。我发觉后来很多台跟上了，当时有一个节目江苏卫视的《非诚勿扰》就跟上了。现在黑龙江卫视一连播十遍。所以我觉得思想解放也是一种创新。我们浙江卫视08年创收6个亿，但是我们每年都增长4个亿，到今年可能会到30个亿，可能在数量上来说我们正在起步，但是对于我们来说发展已经很快了，我们希望借助好的模式，好的发展。我个人认为刚才王总提到的有毅力，要求变，我感受很深。前段时间我们集团考核，我其中就讲到，我说我们浙江省民营企业很多，有一个企业讲说我们企业做担保，要3分钟，客户讲一个是要我愚公移山，愚公是坚持的精神，是钉子精神，第二是要学气工，要求变。第三是包公，要铁面无私，在我们传统媒体里也要呼唤企业家精神。

　　王勇：我理解守旧和创新，我把守旧理解成积累，我觉得创新一定是建立在企业或者是个人长期的积累基础上的。没有积累你就没有创新。我觉得在企业的发展过程中，最重要的是你的企业文化的积累和积淀。只有企业文化形成了企业的核心价值观，凝聚起一批愿意在这样的使命和愿景下工作的人，这个时候大家才有创新动力。05年我们开会让大家畅所欲言，但是这个时候大家谈问题和解决方案的时候经常会提到一个词就是“不可能”。后来我发现“不可能”这三个字是非常负面的词，是让你消极退缩的词。后来我说在公司里开会谁也不许说“不可能”。最后把这条凝练成了“汉能18条”，作为我们的核心价值观、核心文化，叫做“汉能没有不可能”。我们当时在讨论企业文化、核心价值观的时候这条引起了非常大的争论，大家觉得是不是太极端了？但是我说恰恰是这套，体现的就是创新精神。就是思想和意识上是没有不可能的。我们确立了这个价值观之后就看到了阿迪达斯的广告，就是没有“不可能”。这个就是企业家想到了一块，就是把没有不可能作为我们创新的最高境界，是一种意识、一种思想、对待工作的一种态度，如果老说这个事可能，那个事可能，可能什么也办不了。所以我觉得更多的是现在所说的创新更多的是要建立起这样的态度、意识、思想，这样才能克服所有的困难，谢谢，

　　吴伯凡：关于创新大家都有这么一个观念，既然创新是企业的生命，就要提到战略的层面，提到组织、使命、文化的层面，这就出现了一个问题，公司的创新到底是大动作的还是小动作的？这对很多公司来这是一个困惑。因为从商业史来看，往往很多很小的改变恰恰最终导致了巨大的创新。一些全方位、整体的改变，往往最后的结果收效甚微，甚至是把企业拖到泥潭里。所以关于创新大小的问题，请大家分享一下。

　　孙为民：从企业内部人和外部人来看，外部人常常跟我讲说这几年你们企业变化很大，发展很多，但是从企业内部来讲，我们往往感觉没怎么大的变化，发展也并不是特别的快。这里关键的是企业内部更多的是天天面对问题、天天解决问题，讲究不断的积累，最后才出现一个显性的变化。如果刻意追求一个大的变化、显性变化，可能企业自身承担起来。所以创新和微创新之间的关系，往往跟微创新的持续性、风险低有关系，从而导致它有可能很有成效。当然这个不是绝对的。

　　张力：在我们的圈子里，其实创新是要求大家时时刻刻进行的。我们在跟一些创作编导谈的时候说如果第二个片子再重复第一个片子，即使第一个片子再成功，第二部片子也很难再获得更大的效果。刚才说微创新，每一个片子，每一个栏目你要整体变换是不太可能的，但是至少在某一点上要有所不同、有所不同，这种积累下来可能就是一个比较大的变化。再有一个创新还需要冷静，曾经我们也想过，我们有一个收费很高的考古类栏目，后来我们想自己做，就想着创新，后来我们发现必须要保持稳定，你创新的目的是什么？是因为做烦了？很和平你是得不到认可了。相反我们我们发现观众对此有持续的热度，我们就做相应的调整。媒体是做给谁看的？做给观众看的。所以我认为创新还是要保持自己的特点。

　　麻宝洲：我深有同感，有什么不可能的呢？2012年对我们浙江卫视来说我记忆犹新，我们浙江卫视是一流的卫视，但是收视率能否超过百分点的情况很少，当时江苏有非诚勿扰，湖南台有快乐大本营、天天向上，我们没有什么栏目，所以我们当时在好声音之前搞了梦想秀，我说希望的意思是创立浙江卫视的“两弹一星”。大家知道中国“两弹一星”的地位。我们浙江卫视要有一流的品牌，第一个突破是“中国梦想秀”，事实证明广电总局对他的评价还是很好的，我们的导向把握还是比较好的。

　　第二是“中国好声音”，这两个节目对我们浙江卫视来说就变成我们2012年的双响炮，2012年经济形势不是很好，政治形势是十八大，前面还有广电总局的限制，在这样的情况下我们这两个节目出来以后一个是方方面面比较认可，广电总局去年年底在武汉有个会，会上很多广播电视的总监就讲，说广电总局有限娱令，但是你们这两个节目出来以后，广电总局好象不尴尬，至少和总局的规定不矛盾。

　　王勇：刚才总编说的题目叫大创新、小创新，让我想起这段时间媒体界有个话题，特别是在心海革命100周年的时候，讲上世纪初我们当时另外一个路径选择，也许可以不用革命，也许我们可以通过改革或者改良，也许我们错失了这样一个机会。即便像这样一些大的变化，我们大家在协商的时候是不是真的要弄得天翻地覆，所以我觉得大的创新，这种伤筋动骨、天翻地覆的变化。第一从主观来说不会轻易去做，一定是矛盾积累到相当的程度，不进行革命、不进行大的变革和创新就不行的程度才会去做，这一定是一种客观的必然。我们这20年只经历了两次大的创新或者变化，一次是在十年前，我们从多元化的公司变成一个专业化的公司，从一个什么都做变成一个清洁能源的公司，再一个是三年前我们做太阳能全产业链的变化。当然在这个过程中不断的会有一些小型的、中型的，不断在求变，不断克服困难，我觉得这是一种必然。所以，一方面我们要稳，要扎实，不能轻易的动根本，在这个基础上我们寻求一些发展，寻求一些变化。当然，如果不到大变革不行的时候，自然而然也会变革了。

　　吴伯凡：我们就如何创新以及创新与守旧、创新的大与小、微创新与大变革之间的关系交流了非常精彩的观点，尤其是在座的传统企业、传统行业向新的产业或者向新的商业模式推进的时候有很多值得借鉴的经验和方法。感谢四位嘉宾的参与，感谢大家的倾听。