图为广州越秀集团有限公司副总经理唐寿春。

　　新浪财经讯 2013年1月8日下午 承袭“21世纪中国最佳商业模式评选”活动的成果，于2013年1月8日在北京召开“21世纪中国商业模式高峰论坛暨2012中国最佳商业模式评选颁奖典礼”。图为广州越秀集团有限公司副总经理唐寿春。

　　以下为发言全文：

　　唐寿春：各位领导、各位专家、女士们、先生们大家下午好！非常高兴有这个机会在这里和大家分享一下自己最近一段时间的学习体会。也结合我所在的越秀集团三年的成功实践给大家做一些解读和分享。

　　我是来自广州越秀集团的，大家对广州越秀集团可能不太了解，因为它是一个地方国企。广州越秀集团是一个跨境的国有企业，成立有20多年了，这些年经过一些结构调整，现在已经把主业进行了净化，搞三大产业，地产、交通机械、金融，在香港有三家上市公司。三年的调整优化给了我们一个很好的启示，在新的经济背景下，企业怎么样去明确战略主题，将主题进行深化从而实现大发展。所以今天我演讲的题目叫做“实施大变革、打造大产业、实现大发展”。

　　刚才经济学家从宏观的角度分析了全球的经济走势和中国的经济趋势，我们作为企业只能站在企业的角度来看，这个经济形势给企业提供了什么样的机遇和挑战呢？首先我们看看宏观背景。站在企业的角度看我们是两个层面，首先是从全球来看，我们认为经过两三年的低谷徘徊以后，全球经济缓慢回升，欧美特别是欧洲的经济尽管现在还是水深火热，但是我们认为最水深火热的时间已经过去了。现在欧洲下降的速度在减缓，欧美经济逐渐回升，这是一个基本判断。如果没有这样一个基本判断，企业作出的安排就不一样了。

　　中国的经济基本上定调我们认为就是稳中求进，这也是我们十八大和中央经济工作会议定下的基调。在这个基调下，我们分析了有四个政策和企业是息息相关。一个就是我们继续推进的积极的财政政策和适度宽松的货币政策。这个政策继续推进和深化意味着2013年企业的外部环境特别是融资环境会比2012年有所放宽，也就是说融资的难度以及融资的成本有所改善。第二个判断就是我们调结构、转方式更加注重发展的质量和效益。也就是说我们企业的发展要跟上国家大的经济背景的调整，要走内涵发展的道路。简单的依靠消耗资源的做法可能不行。所以要进行深度挖潜，围绕质量和效益这样一个中心去推进工作。第三条是深化经济体制改革，这里提出了顶层设计和摸着石头过河并举。也就是说这里要释放经济体制改革的红利。企业在深化经济体制的情况下又能做什么？这个也是我们考虑的问题。最后一点就是扩大内需和城镇化。扩大内需是我们的主旋律，城镇化也是提的非常响的东西。最近大家看到一个报告，就是我们城镇化的土地拉动的投资可能有40万亿，这是一个天文数字。这样的话企业去发现自己的商业机会在哪里？我们认为未来几年内以消费品为主的企业以及房地产企业是非常有希望。尽管在调控，但是城镇化的进程一定会带来房地产新的机遇。这是我们对宏观形势的分析。

　　在这种宏观形势下，企业究竟怎么样适应形势作出调整呢？我们认为企业面临着三大主题。

　　一个主题就是要深化资源的整合和配置。也就是说我们企业要在这种宏观形势下对资源做出合理的优选，同时要在外界取得资金资源、人力资源、信息资源、渠道资源，同时要进行很好的组合。这里也有一个调结构、转方式的问题。

　　第二个主题就是体制和机制伴随着宏观经济体制的调整要作出适应性的安排。这里有一个管控模式如何选择以及进一步市场化的问题。

　　第三个是结合今天的主题叫商业模式的创新。商业模式的创新最重要的一点就是打造企业的核心能力。我们知道商业模式创新是打造企业核心能力最关键的环节。企业核心能力打造是一种别人很难模仿的、不太容易学到的、有独到的地方，通过商业模式创新，这个模仿力动作比较大。商业模式的创新我们也可以发现这个创新有大模式、小模式。小模式小到一种营销方式、运作方式。大到一个企业的管控模式，一个产业的布局模式，所以有大模式和小模式的区别。企业必须要解决这三大战略主题。

　　结合着越秀集团的实践，这几年在这三大主题当中都做了什么呢？关于第一个主题资源整合方面。越秀集团在三年以前是有八大主业，既有工业，也有现代服务业、酒店等等。经过三年调整优化以后，我们将主业进行了净化，我们把酒店、水泥、贸易、电池剥离出去，剩下的就是三大现代服务业，地产、交通机械、金融，我们形成了“3+X”的产业体系，实现了向现代服务业整体转型。转型之后第二个步骤就是对这三大主业进行转型升级，我们连续三年每年投入100亿，在这三大主业里实现了三大产业的升级。这是第一个，在资源配置方面。

　　第二在体制机制方面我们做了三项工作。第一个我们建立了管控模式叫强总部管控下的专业化经营。总部完全负责管控，下面的二级板块和三级公司负责具体的经营。这里建立了比较好的法人治理结构，进行了合理授权。第二条很重要的就是我们推行了职业经理人制度。职业经理人制度我们采用了对于市场化程度比较高的像证券、地产那些领头人物进行海选的做法，全球招聘，而且采用了高激励、高约束的企业式管理，这样给企业带来了很大的变革。第三个我们比较深度的推行平衡记分卡的考核方式，这种方式在越秀集团也是一个创新，当然在全球来看这种模式已经不是新模式了。但是在国企当中，应该说越秀集团推的很彻底，主要解决什么问题呢？传统的考核更多的注重财务指标，而我们平衡记分卡的是从几个维度进行考核，这样使得激励和约束非常的匹配，最终为企业带来绩效。这是我们第二个方面的做法。

　　第三，结合今天的主题，就是商业模式的创新。商业模式的创新我们在越秀集团分为两个层面，一个是在集团层面，我们建立了一个大模式叫产融结合模式。第二是地产板块，我们建立了一个“开发+营运+金融”的模式。我下面重点介绍一下这两种模式。

　　在集团层面产融怎么结合呢？我们是三个层面，一个是实体产业和金融业务全面协同。也就是说我们在三大板块当中，有金融集团也有地产和交通，他们之间通过资源、人才、信息的交流协作达到了协同。第二个层面我们是在香港有三家上市公司。利用上市公司资本运作的资金支持实体产业发展。这些年通过产业和资本经营的双轮驱动，我们从资本市场筹集资金超过100亿，来支持了我们三大主业发展。这是第二个产融结合的特点。第三个特点就是我们在香港和大陆进行了两地资金的互动。我们现在筹资在香港，因为成本相对比较低，大概是3%到4%。我们通过资本金进入国内，国内的地产或者交通。国内的筹资成本至少6%-7%，我们通过2亿资金的互动节约了大量的资本。另外还有一条就是人民币升值，也带来了好处。所以我们这么三个层面的融合，我们的金融板块，我们的境外资金以及资本运作，对我们的实体产业带来了巨大的推动，这就是我们越秀集团的大模式叫做产融结合。

　　第二个模式就是越秀地产层面。实际上我们建立了开发加运营加金融。我们知道地产传统的模式是买地开发、卖楼。但是我们越秀地产的运作已经发生了改变，尤其是在商业这块。怎么做呢？我们是启发一个商业，孕育一段时间，注入到我们下边的房托基金这个公司，我们知道在香港有一家上市公司叫越秀房托基金，它在香港是以大陆商业物业为背景的唯一一家上市房地产信托基金。我们利用这个基金将运用地产开放培养成熟以后，把它注入到我们的房托基金，这个房托基金再回笼资金支持我们商业开发，这么一个循环。我们前不久进行了成功的运作，把广州的国际金融中心，整个投资81亿，最终我们以154亿的评估价从开发公司注入到信托公司，最后带来的现金回报是直接回笼了现金49亿万，减少45亿负债。形成了开发加运营加金融的高端发展模式。国有资产直接增加了超过70亿的增值，对房托来说也是资产规模数倍的增长。这就是一个非常成功的案例。

　　最后再讲讲我们这几年经过这三大主题的深化越秀集团产生的效果。我们经过三年的实践，总资产翻了一倍。2011年底是1200亿，2012年是1400亿，利润总额增加了4倍。2011年是是四倍的利润总额。未来我们希望“十二五”期末再造一个永修，总资产达到2300亿，利润增长率是26%。我们的结论是面临着当前的宏观大背景，我们的结构调整和发展方式的转变，需要强有力的资源整合和配置。另外一方面我们体制机制要跟随着国家大的体制改革的进程优化和深化，再一个是商业模式的打造，这个概念非常重要。只要我们企业这三个主题能够很好的把握住，不断深化，我们就能够抢占未来发展的制高点，谢谢。