“第十届中国文化产业新年论坛”于2013年1月5日-6日在北京大学举行。上图为高峰研讨一：文化创意产业企业的竞争战略。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第十届中国文化产业新年论坛”于2013年1月5日-6日在北京大学举行。上图为高峰研讨一：文化创意产业企业的竞争战略。

　　以下为研讨实录：

　　王一川：接下来我们进入今天下午的第一场论坛，主题是文化创意企业的竞争战略。主持人是水晶石集团副总裁于朝宗先生。

　　于朝宗：我们先以热烈的掌声有请五位嘉宾上场展开一番唇枪舌剑的论坛。首先欢迎我们论坛的几位嘉宾：央广都市(北京)传媒公司有限公司总经理孟昕，清华大学国家文化产业研究中心主任、教授熊澄宇，中国传媒大学文化发展研究院院长、教授范周，北京大学文化产业研究院副院长陈少峰，横店集团副总裁王虹。

　　大家对文化产业都非常关切，希望几位教授和两家企业的负责人给我们点拨一下，共同探讨文化创意企业的竞争战略。竞争战略在企业的发展过程中是非常重要的。一个企业如果没有战略，就像一个国家没有长远的规划。最后走不了多远就会被逐出这个企业战略的盘子。首先，我想邀请陈教授谈一下看法，陈教授有一部大著《文化创意战略与商业模式》，希望陈教授就这方面跟我们分享一下。

　　陈少峰：谢谢。我说两个观点：第一，我因为比较长时间研究企业，我认为企业的核心竞争力这个概念很多人理解是错误的。我认为企业的核心竞争力不是别人没有、企业有的独特的东西，我认为所谓企业核心竞争力是别人有，你也有，只不过你做的比别人更好，这才是企业的核心竞争力。比如说我做手机做的比他好，或者我的技术比他高，或者我的执行力到位。我对竞争力的理解是不管是企业的产品还是服务，他战略比较可行，再把它落实到商业模式上。要么你的商业模式很可行，要么你的商业模式比别人更到位。模式可行又做的到位的话，你就有核心竞争力，如果你的商业模式不可行，现在人家都是智能手机，你还是功能手机，你可能就是属于商业模式不可行。或者说你也要做搜索，人家的搜索技术比你好，比你做得到位。一个企业有没有核心竞争力，跟他有没有商业模式和商业模式有没有做到位是密切相关的。

　　另外，你有没有盈利的方法，这个盈利的方法不是说我只会赚钱，而是你的赚钱可以复制。比如说我做一个剧场。我靠这个剧场的收入是做不成产业的。我必须是连锁经营，必须做可复制的。所以就比较一下赵本山和杨丽萍，赵本山的二人转可以复制，杨丽萍的演出不可复制。凡是可复制的东西就有商业模式。网络上是自我复制。网络上提供了一个无限大的空间，可以在上面开店，可以各种各样的无限复制。我认为的商业模式就是有盈利的方法。要么你的产品，要么你的方法，要么你的模式可复制。我觉得这就是商业模式的一个很重要的。

　　我顺便再说一下，我觉得华谊兄弟的电影，跟我们的关系很密切。我们02年做培训的时候，王中军就给我们的学院上课，我们也很关注他，他今年的营业额占到了2012年中国电影营业额的14%。现在，《1942》这部电影我觉得思路有点偏向文艺，离开了他的商业模式。所以我觉得他可能不是很好。但是以前他的商业模式在电影中是比较好的。我判断万达今后的电影可能比较厉害，因为他有院线的基础，反过来制作电影，这是很厉害的。将来具有一定的垄断性，所以这样的商业模式可复制。

　　主持人：下面有请中国传媒大学的范教授，我们知道每一个文化创意产业都急需人才，有请范教授。

　　范周：首先向刚才获奖的企业表示祝贺！我们看到这些企业确实是在我们的文化产业中都做的非常有特色。文化企业在市场上的竞争，陈少峰刚才讲的我同意，但是我有一点不同的意见。有些人才使用起来是很麻烦的。有些人才由于他有自己的特殊才能，所以在管理上他不会让你成为主宰。企业对这种人才的涵养性、对这种人才失败的容忍度，往往是这个企业成功的关键。刚才我看在座的有两个企业家，一个是木偶剧院的赵永芳女士，一位是青苹果最大的唐仪。这两位我过去都有一些粗浅的接触。我想他们很大的成功不在于他们的背景、财力，甚至他们的模式也没有什么，关键是他们把人才都尽最大可能的调动起来，发挥人才的作用。我想到现在我们做教育工作的，我们现在很惭愧，我们现在中国的文化产业的从业人员按照我们现在官方给出的数据，差不多有1200万。占整个中国人口的数量不到1%。而美国和欧盟文化产业从业人员的粗略统计有10%到12%。我们首先输在人才数量上。再看人才的质量。最近大家都在看这种现象，《泰囧》现在票房已经突破10个亿。我们很多时候对特殊人才能够发挥他更大的作用性的，要做新的标准和新的考核。我们在教育人才的很多模式上，现在是不适应人才发展的需要。我们对文化产业数字人才的需求量有超过40万人。而活跃在文化产业数字领域的人才大概不到3万。可是我们这方面在校的博士生、硕士生、本科生的数量远远超过40万，受学历教育的人不等于就是人才。这里面有一个重大的转换。我们教育的手段、模式、形式能不能适应现在业界发展的需要。现在世界上最有影响的电影，它的所有的表现手法是中国电影教育的传统的学校根本都不会用的。我们学校和传媒大学和所有行当都有关系，我们学校现在媒体在反思的是在全媒体数字化条件下的时代，过去的很多地方需要做革命性的重大变革。

　　最后，人才的许多发展过程，一定不能够急于求成。中国电影现在偶尔出一两部好一点的，接近或者超过十个亿的，我认为都不是体制的保障，是偶然现象。我们体制最大的问题是对人才太急于求成了。我经常开玩笑讲，朝花夕拾。早上开的花晚上就想把它摘下来。不仅仅是要允许人失败。还允许人在这个过程中把自己的成功和失败都能够得到最大限度的发挥。归结到十八大对我们文化产业提出的发展。最大的对产业的贡献是让所有的全民的创业、创意的积极性能够得到最大的发挥。这是我们营造人才发展的最大的壁垒。

　　于朝宗：我们想问问王总，刚才陈老师和范教授都说了有关创新战略，陈教授说了商业模式化。横店我以前参与过他们一些方面的项目。我觉得横店现在自己搞院线，也在投拍一些电影，现在很有代表性，势头搞的非常好，在人才方面，企业有需要更多的创意、兼具文化特性的人才，这些人才又不是从按学校里面出来的，企业里面有一个使命，就是给这些人才提供再教育、再培训、再提升的人才。二位老师的问题您有什么高见？

　　王虹：两位老师讲的我都非常赞同。尤其是陈老师刚才讲的模式。横店是一个综合性企业，我们的影视能做到今天，实际上是无中生有。之所以能够从无中生有经历了16年变成了一个产业，我们是有自己的商业模式。我们总结我们自己的模式是更加的市场化，我们完全为了市场来做。所以刚才陈老师讲的，我认为我们的模式是完全可以复制的。换句话说，你有一个前瞻性，你有一个好的模式，你就有成功的可能性。横店发展的过程证明了这一点。另外，刚才传媒大学老师说的人才的事情，我们是这样看的。横店地处偏僻，也很难吸引高端人才去。我们自己的做法是人才和产业是波动的关系。不是绝对的追求一流的人才。是我们在某不同的阶段来使用不同的人才。不是完全追求一味的最高人才。无论是我们提供的影视服务的所有服务内容、各个环节对产业，最好的我们都见过，一流的我们也见过。但是适合不适合我们今天使用。第二，我们要结合产业，产业是不断的培养出来的，照搬出来的没有生命力。我们发展横店影视的过程中也在探索办影视学院。当然我们更多的是为我们的基地提供人才。随着未来我们影视产业的升级，我们对人才的需求，这一块更多的是要考虑前瞻性。对于企业来说，我们是按照市场来运作的。

　　于朝宗：我作为主持人抛出一个问题，假如说传媒大学的范教授作为人力资源方面的专家，和你们横店集团有合作，横店集团现在有多少员工？

　　王虹：四万。

　　于朝宗：那你们人力资源库也很庞大？

　　王虹：集团和总部的人力资源库都很庞大。

　　于朝宗：你们希望传媒大学给贵司提供什么样的人才？

　　王虹：我们希望培养更多为影视产业国际化、跟国际一流企业对接，需要这样的人才，而且是接地气的。如果说我们能够有一天跟传媒大学合作，培养人才，我们希望有更多这方面的一流人才。

　　于朝宗：如果是几万人的大企业，肯定是人才有一个梯度。基础员工到你们公司以后有一个升迁的过程。竞争很重要的就是有发自本体的人力资源的竞争。假如说这样的几万人的员工集团，如果提出这样人才的需求，我们的大学培养的人好象和社会不太对口，如果企业提出这样的要求，而且能解决他们的就业问题。贵校愿意和企业进行联办或者支持企业做一些培养的措施吗？

　　范周：这个假设很有意思。因为它的针对性很强。现在每一所大学的办学定位都很清晰，是一个全口径的社会文化。但是今天的讨论假设是对横店来说。我想所有的为横店这几万名员工的人力资源进行的教务培训，一定不是我们常规意义上的全民教育的概念。第二，这种定单式的、定制性的服务一定是为横店的发展呈现跨越式的向前推进。第三，对横店来说，他不是你要培养多么高深的知名人才和领军人才，而是希望你在这里多培养一些实用的，能够为横店日常运营服务的基础性人才。他更多的人才是通过社会上、通过各种各样的组合形成的。现在有一种观点，就是把人才一定要据为己有。我认为这个观点是最可怕的。很多地方做规划、做项目。我们单位自己说了算的、在我们单位开工资的，在我们单位上班的这叫人才。其实不对。山东有一个曹县，曹县有一个村，这个村有一个企业叫营销伟业。这个村子里面是我们国家第一个克隆牛诞生的地方。二十年来中国两院有六位院士常年生活在这个村里，什么原因把这些院士吸引到山东最穷的一个县、最穷的一个村？是事业。我们不一定把人都囊括在自己公司、自己学校里面，现在很多大学的老师也是全社会共同交流、共同讨论。因此我觉得一些特殊的、高端的人才是社会共有的，问题是你怎么把这些人才吸引到你的事业中去。这是关键。

　　熊澄宇：今天谈的是文化创意企业的竞争战略。战略主要是目标、布局、路径和措施。但是战略未必都是竞争，所以我们现在一谈战略，就要谈竞争，我个人不是完全同意。因为竞争和合作是并存的，企业的发展战略应该包含竞争和合作两个方面。文化企业和其他企业，一般企业会有一些不一样，对于所有的企业来说，他的战略可能所成功的都是这些共同：目标明确、布局合理、路径清晰、措施得力。但是对于文化企业来说，除了这样一些共通的标准，应该有文化企业特有的标准。对于文化产业这个领域，我曾经说过四个要素：内容、科技、资本、服务。刚才主持人让我谈谈新媒体和文化产业之间的关系。新媒体和文化产业之间的关系，在这四个题目都可以找到他们中间的接触点。

　　比如说内容，新媒体如果没有内容，没有原创、差异、不可替代的内容，它很难持续，而只是一个壳、一个形式。科技改变产品形态，这个可能直接涉及到我们今天谈到的新兴文化业态，这个新兴文化业态不仅仅是谈的数字问题，或者叫数字技术。现在我们一谈科技，比较容易把它局限在数字、信息。我想告诉各位朋友的是，今天我们谈科技，它应该包含着信息技术、材料技术、生物技术、认知技术。这些是我们说的科学技术的前沿。它和内容产业的结合，会改变我们的产品形态。当然，我们新的媒体和新的文化产业的形态，还涉及到资本。这里面的资本只包括有形的和无形的。今天我们听到的十大企业他们的共性特点就是对原创知识产权的尊重，以及对这种知识产权的拥护。

　　在数字化的发展过程中切记不可忘记人，服务要靠人去完成，人是要靠心去完成。人心决定了服务成果，服务决定了事业的成败。我们要谈新媒体和文化产业之间的关系，我想强调的是，新媒体不仅仅是数字媒体，新媒体不仅仅是没有出现过的。它还包括我们传统媒体方式的变化、更新、改变。

　　于朝宗：我们知道横店集团是一个新兴企业的公司，在企业前进的过程中他要不断的寻找目标。一个企业的目标、布局、竞争和措施。我们想请王总代表横店集团说一说，在前进过程中的目标是阶段性的还是一贯性的，最早横店好象是搞电子元器件和古建筑，最近这些年是不是发展标准方面是不是也有一些改变？

　　王虹：横店集团有30多年的历史，但是从事文化产业有16年。30年以来也是阶段性的。我们也是在祖国大的发展背景中发展起来的。我们最早的产业从宝珠、丝绸到服装、到影视，到医药产业、到电子电器产业。1996年正好因为要拍《鸦片战争》，找不到地方。也反映了我们创始人的前瞻性。今天反过来看叫做一拍脑袋做的事。但是这代表了我们企业的一个梦想，这个梦想是通过产业的发展造福一方。阶段性的表现是我们在不断的积累和发展传统工业的同时，我们开创了一个全新的无中生有的影视文化产业。这个产业的开创恰恰证明了，我们最终的目标不是为了逐利，我们是为了一个新的城市，在创建一个新的城市。今天来看，我们传统的纺织材料、化工医药都已经搬离了。我们下一步要发展服务业，这里面包含影视、文化、加旅游。每一个阶段都要有新的目标。我们恰恰是通过实践，我们肯定没有总结，或者像教授研究的那么透彻，但是我们是在市场的实践中经历这样的过程，在不断的总结、成长起来的企业。

　　于朝宗：我本人去过横店，给我感觉目标和布局这两个问题，横店事先已经做好了布局，但是他要在机动中寻找新目标。一旦鸦片战争这样的事情爆发以后，他迅速的抓住了，走向了别人看不出来的一条文化旅游之路。当时我去参观的时候很震撼，很多大片都是在那里拍的。也欢迎各位贵宾去一睹横店的风采。针对影视传媒这方面，我想请王总说一下，路径和措施方面，你继续朝传媒这个角度去前进。在这两方面你有什么举措？要通过这个举措达到什么样的横店集团的竞争战略？

　　王虹：我们下一个十年规划，受制于刚才讲的人才，横店集团目前不具备高端人才这样的条件。因此我们目前立足于自身，一个是影视基地，让我们这个基地不仅仅服务于我们现在国内的企业，而且我们的目标是国际的。因为随着中国市场不断开放，票房的增加，相信在不远的将来，电影会很快发展。因此要深化我们影视基地的服务和一流水准。而且是完善这个产业。我们也在做电影院，我们没有万达做的有影响力，但是我们为什么坚持这样一个战略，恰恰是基于我们没有创意高端人才做出的这样一个战略。一旦我们这两个拳头都达到了一定规模的时候，相信一流的创意产业自然为内容产业服务。这个时候我估计我们要到八年的时间实现我们第一阶段的目标。我们会真正去推动整个内容产业在我们集团里面。我们有目标，但是我们是贴近市场来制订我们的战略。

　　于朝宗：我斗胆的给横店集团影视传媒的方向做一个小广告。请王总透露一下，半年之内非保密的大片叫什么名字，准备推向市场？

　　王虹：本身我们投资这一边并不多。因为在我们那里拍过片子的企业很多，我们基本上是为这些企业服务的。我们自己投内容这一块并不多。所以，也不是我们在前一个五年的重点。我们还是给中国的电影人、给全世界的电影人做一个服务平台。

　　于朝宗：刚才王总说过一句话，横店的发展不容易，如果没有发展起来，是一个很偏僻的。叫做无中生有，这三十年过来是非常坎坷的。我们有另一家传媒单位，中央人民广播电台，我们从小都是听着他的声音长大的，他是不断的在提高。现在我们已经请到了该台的下属单位，央广都市(北京)传媒，我和在座的各位一样不大了解，所以我们想请台上唯一的一位女士介绍一下贵司和贵司的情况。

　　孟昕：刚才各位谈到，于总介绍前面几位嘉宾的时候，都有著作在那里立着，我想怎么介绍自己，中央人民广播电台是一个有七十年历史的国家媒体，没有人把它当做一个企业。它始终是一个宣传的喉舌，又是慢慢随着这七十年的发展，在与时俱进的不断转换自己。在文化产业的探索中诞生了我们这样一个小微企业。叫做央广都市传媒文化有限公司。这个公司是10年1月1号开始运作的，到现在大概是三年的时间，他在迅速的成长，每年都以60%到65%的速度在往前长。负责这样一个公司对我来说是挺新鲜的一件事。因为在前十五六年我一直在做采访，在做中央人民广播电台各种各样的节目。从10年来做这个的时候，我当时挺蒙的。它怎样才能像一家公司一样在这个社会上生存和立足。当台里面说扶持三年，三年之后就没有扶持了。进入到这个公司里的各位同事能不能生存、能不能发展，就靠你们自己了。接到这样一个命题的时候我当时非常感谢和我一同进入到这个公司里面的91位同事。今天我们是180几个人。比起王总的四万多人确实我们是小微企业。现在这个公司在为中央台五套提供内容，一个是都市之声、文艺之声、老年广播、娱乐广播、公路交通广播，每天我们要产出150多个小时的节目放到这些平台上，同时还要为全国三千多座电台提供他们需要的内容，是一个定制的服务方式。也在与一些其他需要内容的平台展开沟通和合作。怎么才有他自己的战略，一个频道放在电台里面一样做节目，一样可以24小时播出。这个节目做好了影响力上去了，就有广告了，有广告就有收入了。这就是我们大家惯常的认识到的广播作为一个产业的产业链。它一旦成为公司之后，怎么才能让这个公司的收入变得丰富起来，用陈老师的话说，让它能够可复制起来，用范老师的话说，人才能够引得来、留得住、用得好。这都是摆在我们面前的课题。经过这三年的摸索，酸甜苦辣都在心头涌动。一会儿是事业单位，一会儿又要换一幅大脑思考，怎么去做企业，企业的战略是什么。大家经过一段的摸索之后，一直到现在，我相信我还有很多同事每天处于一种分裂的状态，我觉得我们焕发着巨大的生命力。不可想象的是每天一百多个小时的节目，全年三万多小时，加上提供给其他地方的数万小时的内容产生，如果在事业体制里面，它的成本是非常大的。所以我们觉得先做一个探索，对中央广播电台来说也是一块试验田。我们初步发展是一区三网，北京地区、教育网、健康网、数字网这样一个布局。要想实现这个战略我觉得挺难的。人太关键了。之前我们都是做采访的，现在又要让大家做全媒体时代的提供者，他的采访方式、内容制作、整个的生产流程都是一个颠覆式的改变。这对我们这个小微企业来说是一个巨大的考验。所幸的是这一帮同事很乐于接受这个挑战。也愿意为中央台的再发展去做出自己的努力。

　　经过三年，我们现在已经有了一定的生存空间。台里面不给我们扶持，我们一样能够生存下去了。并且还为它创收一些商业利润。人才不一定笼在自己这里，方式要有所改变。今天我们一个身份作为中央广播台是主办方，央广都市是承办方，还有创意英雄谱这档节目，这是我们的一个尝试，以前电台做节目没有和社会公司进行那么紧密的合作。我们这个节目的制片人到采编记者都是公司化的去做。这个节目出来也不光是原有的广播节目，除了音频之外还有视频的。还有很多其他的长长的产品链条出来了。

　　用我们创意英雄谱采访过贾伟先生的一句话，他说企业就像种子，产业就像沃土，扶持的政策就像阳光，当种子、土壤和阳光都有了的时候，我们需要一点点水，那这个水就是创意，把这个水淋到各行各业，一定每一个企业里面都会结出富有创意的、盛开的花朵。

　　于朝宗：刚才孟女士说了创意英雄谱，在座的十家单位都得到了这个奖，还有更多的企业代表没有得到这个奖。希望，明年继续努力，希望我们的创意英雄谱明年后年办的更好。接下来每位嘉宾谈谈自己精辟的见解。从竞争战略的角度来说，我们企业的特质是什么。首先从孟女士先说，你说你们的台也可以，说其他公司也可以。

　　孟昕：我觉得中国的文化企业首先应该具有优秀的创意。第二，植根在深深的传统文化之中，并且能够很深刻的去把握它与时代发展的契合点。同时具有国际观，把这些理念跟产品的生产，从这个产品中体现出来。这样的特征是中国优秀文化企业必备的特征。同时这类企业还有它的特殊性。我们除了要盈利以外。由于这个行业的特殊，他更应该有企业责任和社会责任作为企业社会特征之一。

　　于朝宗：下面请王总来谈一下。

　　王虹：我本人觉得文化产业这件事情提出的时间不是很长，从国家的高度到公司。我自己的理解，文化作为一个事业，现在我们更多讲文化产业，文化产业和所有产业都有共性和有规律的东西，当然有区别。所以一个好的文化创意的企业，如果是企业的话，我认为他无非是把文化当做他经营的一个产品，要符合市场的规则，他才能经营好。这一点从我个人有所体会，虽然我在横店集团，我过去经历过体制内、包括电视台。这个观念无论是在政府还是企业要更加的清晰和明晰，才能真正的把文化作为一个产品来经营。这样的企业才可以长久贴近市场，才有市场。

　　于朝宗：王总的意思是，第一，一定要有好产品。第二，一定要有市场的敏锐感。我们接下来问一问陈教授，能不能谈一谈中国文化企业，举一两个例子，这一两个企业是大家耳熟能详的，他有他的文化要素，怎么样界定他的竞争者战略。

　　陈少峰：我很想跟大家探讨一下商业模式，我认为电影院线到2013年年底会达到顶峰。二三线城市的观影人士比较少，价格比较低。这是一个比较复杂的问题。我认为横店模式不可复制。但是它里面有一部分可以复制。因为中国的影视基地都是做的比较不好。横店的模式又不能在别的地方复制，因为现在已经没有机会了。我要说的另外一个意思是，其实文化产业最需要的是企业家精神，我想做的比别人更优秀的精神。企业的竞争最核心的，只要不是外讧的，是内讧的，你自己想要做的比别人优秀，那种精神引领下，这是我们现在最缺的一个东西。

　　于朝宗：陈教授刚才着重说了企业家精神，否则你这个企业既没有目标、也没有动力。我想问一下王总。贵司企业家精神能不能用一句话说出来？

　　王虹：认定了目标之后，我们是持续不断的坚持。我们整整坚持了12年才在影视产业持平，连续12年投入了70个亿，我们才见到曙光。

　　范周：中国的企业和世界其他企业都是一样的，我们有一段时间把企业定义为市场的产物，但是就文化产业而言。政府主导仍然是全球的普遍现象。这一点，很多人好象还觉得是不是有点计划经济的痕迹。过去的五年我们对全球绝大部分发达国家的文化产业企业的研究，这一点表现的非常突出。由此我引发一个想法。是不是对政府的产业主导方向应该有一个清晰的了解。我手上拿的一个稿子原本是计划在会上的发言，一会儿我把这个稿子给主办单位。我个人认为未来十年中国经济的主战场之一，在这个战场上所有企业都会找到巨大的市场生存空间。这个空间表现为四个关键词：集约、低碳、人文、治理。这四个词中文化企业都有自己的发展空间。它不仅仅是让中国两亿农民变成城镇户口，不仅仅是解决中国数以千计的小型和中型城镇的诞生，是在改变着中国将近七分之一左右的人口的巨大的变化。所以，未来的市场在那里，未来的发展生存空间也在那里。这也是一个企业发展中目标是非常重要的。

　　于朝宗：我总结一下范教授的，第一，你要在政策规范下办好企业。第二，要用于在城镇化的浪潮中寻找到商机。文化企业快一点，速度要快，下乡去吧。下面有请熊教授谈一谈有关企业特质的问题。

　　熊澄宇：中国文化产业和文化企业经营中的要素我讲四句话：中国元素、自主产权、高新科技、娱乐休闲。

　　中国元素，因为我们是中国的文化企业，所以，需要突出中国元素。文化就是差异，中国的文化企业必须要把自己的民族文化推出去。第二，自主产权，所有的文化创意企业最重要的部分是你的原创，这个原创就是指的自主产权。第三，高新科技，任何文化产业在今天的发展都要找到与当今生产力的结合点，这个时代的生产力他就是高新科技，包括我刚才说的信息、生物、材料、电子，他的结合是我们文化企业可持续发展的动力。第四，娱乐休闲文化企业，特别是民营文化企业，更多的思考是贴近百姓。因为我们如果拉的很高，比如说北京经常会提到的我们要做社会主义核心价值观，比如说在上海我们经常提到的要做自主产业，我觉得这些对于一般的中小企业来说都比较远。还是更多的贴近生活、贴近老百姓，能够使企业得到一种更好的发展空间，所以我说，第一是中国元素，第二是自主产权，第三是高新科技，第四是娱乐休闲。让老百姓快乐，让中国文化蓬勃。

　　于朝宗：我翻译成以我为人称的：第一个，中国元素，我有特征吗？第二，自主产权，我搞的东西是我的吗？第三，高新科技，我够快够强吗？第四，娱乐休闲，我够有趣吗？会引起大家的兴趣吗？好，谢谢各位嘉宾。