“第十三届学习型中国—世纪成功论坛”于2012年12月30日-2013年1月1日在北京召开。上图为珠海格力集团董事长董明珠。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第十三届学习型中国—世纪成功论坛”于2012年12月30日-2013年1月3日在北京召开。上图为珠海格力集团董事长董明珠。

　　以下为演讲实录：

　　董明珠：各位朋友，大家上午好！很高兴有这样的机会和我们在座的各位进行交流。当然，可能我说实在话，很多人对我给予很高的评价，也对我表示了深深的尊重。但是，我这一生只做了一件事，就是把空调做好，把空调卖好。既然今天是和大家来分享我们未来究竟该做什么？我们能做什么？所以，我就想，根据今天的这个题目要求，讲讲如何把我们的企业做成一个成功的企业，我们企业成功并不是说我这个企业今年赚了多少钱，明年赚了多少钱，而是我这个企业能不能活上一百年。因为我觉得，你只有想着我能活上一百年，这个企业才可能可持续发展，才可能做好，那么怎么样能够做到一百年？最近总书记讲了八个字“空谈误国、实干兴邦”这八个字，我觉得它的最重要的意义就是让我们做实体经济的企业家们承担了我们要承担的责任，中国要崛起，中国要走向世界，受世界的尊重，是要我们这些企业拿出我们的产品走向世界，只有我们产品走向了世界，他们才能在使用我们中国的产品的过程当中，感受到中国的力量。所以，我觉得我们在座的每一位，无论是大企业，小企业，我觉得都是伟大的企业家。

　　当然，格力这么多年，严格的说21年的时间，我们从2千万做到今年1000个亿，用12年的时间实现了100亿的突破，再接着用2年的时间，再次突破100亿，以后来的十年每年是以100亿的平均速度在增长。所以，今年我们做到1000亿以后，未来的五年每年是200亿的增长速度。那么，就是说，5年以后，格力将成为一个只做空调的专业化企业的年收入2000亿的大企业。我为什么要把这个数字和大家说？因为我们用12年的时间才成就了 100亿，后面的发展，每年100亿，再下来是每年200亿，说明什么？我们的基础一定要做扎实。一个企业不要盲目的追求扩张，大，而应该是脚踏实地做好基础，一个楼房虽然可以盖100层，但是三年以后倒下了，倒下的原因不是这100层出问题，是你的地基出了问题。

　　所以，我们在建设一栋大楼的时候，创造一个企业的时候，要把基础打好。那么，什么是基础？格力电器经过了四个阶段，第一个阶段是格力电器创造的阶段，当时我们的目标是做一个空调，没有质量问题可能就很好了。这时候我们的概念是什么呢？就是我们格力在中国要想排在前面去，做的比别人好，就是我的产品质量要比别人好。我记得1994年我们在一次大会上的时候，那时候我还是业务人员，我们领导说，未来只要做成30万台，我们就是最大的企业，但是今天我们已经是4000万台。所以，我觉得在这个过程当中，基础要打扎实。第二个阶段是什么阶段呢？我们这个阶段非常重要，从1992年提出格力电器创造2亿，我们到了1995、1996年，我们提出好空调，格力造。到了2006年，我们提出掌握核心科技，到前年我们提出让天空更蓝，大地更绿。这四个阶段都标志着企业的发展走到了一个高度。我们提出让天空更蓝，大地更绿是一种社会责任，要让消费者享受我们产品的过程当中，更需要对大自然环保。所以，把人类的健康跟生存的环境要融入到你的产品里面去，这就是社会责任。

　　所以，格力电器为什么在06年的时候和我们的竞争对手的差距只有13个亿，我记得很清楚，当时很多的媒体都在报，很多企业都希望自己是第一，都在讲，甚至于我们不能做到第一的时候，我们哪怕讲百家商场是第一，他也要对外说，我们是第一。但是，现在没有一个人可以讲他是第一，因为那时候我们和他相差13亿，在瞬间很难判断出谁是第一。现在是什么概念呢？现在我们是1.8米和1.5米的在比，我们和同行业的第二名已经拉开400亿的差距，所以没有人再敢说自己是第一了。所以，这样的过程，比如说格力电器靠什么和你的同行业拉开差距，而且这个品牌受到世界上的尊重？我们一个品牌领导徐总，有一次在深圳，他在台上跟人家说，我们中国有没有走向世界，我们虽然出口是最多，我们是一个制造大国，但是我们不是一个强国，因为没有自己的技术，所以在世界上没有品牌。世界上的100强里，除了我们国家，国有企业中石化、中石油，我们自己实体制造企业几乎没有人走进100强的品牌里面去。然后，他就举了一个例子，他说日本人首相出访的时候，说别人不认识我是首相，但因为我的左边是索尼，右边是松下，所以人们尊重他。我说你说错了，我们中国其实有很多优秀企业，因为我们国家改革开放才30多年，我们在这个过程当中，要允许我们有一个成长的过程，我说我们国家领导人出访的时候，这些外国的专员说，你们格力什么都好，就是噪音太小了，所以我们下班经常忘了关。我说我们品牌难道没有给我们国家领导人争光吗？但是，我相信不止我们一家，还有更多的企业一样为中国的形象，为中国的尊严而努力！

　　那么，讲了这么多，格力电器1000亿了，而且和别人的差距也很大。你未来要多元化吗？这是我经常遇到的问题。大家把多元化和专业化决然的分开，要么就是专业化是对的，要是多元化是错的，或者说我们很多企业到失败的时候会问，为什么？一个是扩张的太快，还有一个今年形势不好，失败了。他从来没有研究，我自身的原因是什么？不知道。所以，当我们出现问题的时候，我们第一个要检讨的是自己。格力电器我们曾经遇到过很多次诱惑，别人说，你的品牌很好，现在很多人对格力都很尊重，我们把产品贴你们的牌，给你多少商标费，但是我们觉得，我的能力在哪儿？我们的扩张过程是因为没有量到自己的能力有多大而扩张，不是因为你的能力失败，是因为你自己不了解自己你才失败。我们有的企业拿出几十亿，说到国外收购了什么品牌，好象我们就是国际化了？我认为什么是国际化？全世界的人都认可你的产品，你就是国际化了。我们在这个过程当中，我们同行有的企业说自己是国际化，但是我想请问，在中国市场有多少呢？中国13亿人官方的公开数字，但是我认为绝对不止，中国人在世界上占1/4。但是，作为一个中国的企业，中国的市场都没有你，你有什么国际市场呢？中国就是国际化市场的一部分，作为一个本土企业，你在中国市场不能占有你的市场，我认为不是真正的国际化企业。

　　所以，我们在很多的判断以后，格力电器选择了一条自己的道路，坚持走专业化。专业化在07年的时候很多人问我，董明珠你的专业化，你们空调做这么大，已经是第一了，你是不是到了天花板了？我说世界上任何一个行业没有天花板，但是企业一定有天花板，什么样的企业有天花板？没有创新力，没有创造力。你比如拿空调来说，我们格力不仅是自己，在整个家电行业过去的十年没有自己的技术，我1995年到日本的时候，日本已经全国都在使用变频空调，但是他们的压缩机卖到中国来，是什么？就是你所有的产品已经是淘汰的，就是我们不要的东西，已经没有技术能力的东西卖给你。我们曾经有一个广告这样做，我的空调好，送风能达到15米，后来我们说，这就是电风扇，空调和电扇的最本质的区别，是要给人感觉不是强烈的风吹，要有舒适感，那时候没有技术，唯一是靠风量大降低它的温度。所以，过去我们用压缩机，可以这样说，是别人不要的已经淘汰的东西卖到中国来，而且这样淘汰的产品还要赚中国人的钱。

　　我们自己就想，没有技术，你唯一的办法只能靠把别人的产品拿来进行加工生产。所以，为什么总书记提出中国制造走向中国创造？我觉得制造，制造就是生产出好产品，实际上就是创造，为什么要走向创造呢？实际上告诉我们，就是因为我们没有自己的核心技术。那么，格力电器在2000年的时候，我们在 1991-2000年，格力电器和大家一样，唯一做的好的一点就是货真价实，我的空调比别人要重10公斤，甚至15公斤，为什么？用材料保证质量，而奠定了我们格力品牌对消费者的承诺，但不是用技术转化而成的。到了2000年以后，当时我们在重庆有一个工程，当时招标的时候，我们中国几个企业都去了，我们格力中标了，为什么中标？是因为他们选择的这个空调窗机使用率特别高，所以买的窗机的效率占比非常高，我们格力在1995年之前，格力就是窗机的代名词，因为质量好，那我们就是选择格力。拿回来，一拖四应该是不难的时候，但是两个月交货的时候，我们傻眼了，做不出来，这里面体现的就是技术含量。一下子做一拖四做不出来怎么办？我们就要讲诚信，后来我们从日本买回来50套的一拖四的产品，我们亏了28万，那时候，就算贴钱，也要保证你的承诺，所以把商标撕掉以后，再换上格力商标卖给这个公司。

　　回来我们就想，格力只做空调怎么办？技术要突破，别的行业，我们同行很多都进入了其他的行业里去了，我们还在坚持在这个上面做，要技术突破，从家用空调，到家庭中央空调，到中央空调怎样的一个技术升级的转换？我们看到很多案例，中国没有一个企业是自己独立的，都是什么什么日本一个品牌，什么什么合资企业。这种合资企业最大的特点是什么？买别人的技术。但是，我们到日本去完一次以后回来，我们对和别人合作的真正的意义的理解是我们找到了自己的技术。当时我们找别人的时候，日本说这个技术不能卖，说现在这个技术是世界上最先进的技术。这句话恰恰提醒了我们，就是说，我们所有的合资的品牌你拿到了即使别人的技术合作，它也不是最先进的技术给你。比如说汽车，我这次到日本去，日本的汽车他们最大的一个新技术，就是跑100公里，耗油只有3公升，但是这个技术不给你做。我们终于找到自己的出路，唯一的办法是自主创新。

　　从2000年我们开始奋起直追，十年下来，现在我们拥有5000多个开发人员。所以，我们近期不断的开发出新技术的同时，我们今年在跨时代的行业里面我们做出了最勇敢的技术突破，这就是我们的二级压机，我们通过压缩机的技术创新，实现二级压机的时候，这个产品给消费者带来的是，在恶劣的环境下，就是低于30、40度，高温50度都能满足消费者的需求，别的企业做不到。他做不出这种产品来，世界上所有人，是不是都要买你的产品呢？你就是技术创新，自主创新的最大的优势，因为你有了自主创新，你就不会有天花板。所以，我跟他们讲了一句话，企业是有倒闭的，行业是不可能倒闭的，除非你永远不创新，你永远依赖于别人，所以你永远会挨打。所以，格力电器找到了自己的出路。我刚才说了，我们2003年才实现了100亿，从1991-2003年12年时间才实现100亿，我们100亿的发起，从1991-1993年才56个亿，三年的时间，就是因为我们在技术领域强调了技术创新，使我们具有了强烈的市场竞争力。

　　最近我们到德国，我们每个人可能都知道德国人很严谨，为什么？因为我们觉得德国的制造产品，比如奔驰、宝马，甚至于他们用的小小的指甲刀，但是我们自己制作的指甲刀可能10块钱，20块钱一个，它可以卖100块钱，200块钱，但是你只要有一点经济承受能力，一定会买他们100块钱，200块钱的产品，因为什么？它漂亮，使用方便。所以，这些产品都包含了很多它的技术和艺术在里面。所以，我们最后通过这个产品使用，认为德国人很优秀。德国的产品一句话，好。我这次在德国，一个叫米勒的产品，对我启发也很大，当这个用户房子要卖的时候，我去买房的时候，首先房间里面家电产品，如果用的是米勒这个产品，这个房价可以多卖20万。这个就提醒我，你说产品对消费者，对你的尊重是多么的重要。所以，我到德国去完以后，我感受最深，我刚刚讲的是德国人。但是，最让大家应该值得鼓掌的是德国人现在要买我们的技术。

　　所以，我认为技术创新无论你是大企业，还是小企业，一定要有一个意识，就是我们要脚踏实地。你说你董明珠说的，当然，你企业做到一千亿，但是我格力电器和大家一样，我们也是从200万，300万，我到格力应聘的时候，我们一年才1000万。20年的时间，今年也算21年的时间，2000万到一千亿，它也是走过了一个漫长的过程，这个过程里面最重要的一点，我们在强调技术创新的时候要沉得住气。你不要看到别人赚钱就发慌，不要发慌，我觉得房地产最牛的时候，我们看到只是它风光的一面，地产很赚钱，一个平方赚一万块，赚了很多。但是，你们不知道背后它也付出很大的辛勤劳动。地产赚钱，大家都去抢的时候，你还有钱赚吗。既然我们是一个实体经济，刚才主持人说工业精神，工业精神就是吃亏精神，格力电器也是一样，这么多年只做一件事儿，别人房地产赚几百个亿，但是，你如果做别的行业，你的主业出问题了，你的技术没有别人先进，你是被淘汰的。虽然你有钱了，但是你没有像我站在这儿和大家说话，这是价值。

　　在这个过程当中，强调自主创新，技术创新的时候，我们的定位要准确，一定不要被外面的环境所左右，自己要有一个坚定的信念。我记得三年前，上海也有一场这样的论坛，完了以后，旁边有一个人等了两个小时，说一定要跟我见一面，我很奇怪，大家交流完了就走了，你为什么要见我？后来主办方说，他一定要见你，我就跟他见了。他告诉我一件事情，他说董总我很感谢你，他说我曾经快要放弃的时候，因为竞争非常激烈，快要放弃的时候，是你让我坚持坐下来，他走向了世界，虽然看起来是一个消费品，但是把产品做到极致。他说我现在不仅在中国市场，而且在世界上他的品牌已经得到别人的尊重。后来你说，我有没有价值？我觉得很有价值。因为一个人在发展的过程当中，他不仅是追求一个人个体的财富，因为他个人的能量，或者说他个人的努力带领一帮人创造更多的人在这个过程当中富裕起来，这就是你的价值所在。

　　所以，我们格力电器这么多年的文化八个字很简单，忠诚友善，勤奋进取。刚才讲的自主创新，信念，但是你企业要有信念，要自主创新，讲了很多，但是如果没有一个优秀的管理，没有一个很好的企业文化，你这些东西都会灰飞烟灭，瞬间就会没有。要把它保持下去，就要有一个很好的文化。前几天我们在中央电视台做了一个节目，有8个选项，质量什么很多，其中有一个是管理能力。我们当时叫大家选，你选择哪一个？后来很多人都选了质量，我知道质量很重要，但是所有的质量，所有的技术，所有的要求等等，但是最后都在哪里？管理上面。如果企业没有一整套的管理，你所有的东西也是像浮萍一样，今天在这儿，明天会飘走，什么是管理？就是企业文化的建设。格力电器也是很特别的企业。

　　举个例子，格力电器最近提出要讲真话，干实事，因为你的部下汇报的时候，如果信息不对称，你就会做出错误的判断。所以，这个判断是一个很小的事情，但是我觉得是一个非常严肃的事情。我们有一个中层干部，我也曾经说过这件事儿，有一天正好我给他打电话，问他一件什么事情，但是我听他的电话声音，觉得好象不是在办公室，我就随意问他，你现在在哪里？他就跟我说，我现在在陪客户。我就顺便问了一句，你陪什么样的客户？他自己觉得有问题了，就说了实话，他所我现在要送我的父母，父母要离开珠海，其实这很正常的事情，你告诉我，我送父母，这很正常，但是你为什么要说谎。我不知道在座的老总，如果遇到这件事儿，你会怎么处理？你们知道我怎么处理吗？我把他开除了。前几天一个老总也在问我这个事情，说我心肠软，我就不会，但是我把他开了。我回去讲的理由很简单，本来很正常的事情都要说谎，如果是不正常的事情呢？或者你做错了事情，你还敢跟我说真话吗？

　　所以，这样一个小的事件，你说你还把它认为作为是管理一个很重要的事情吗？我觉得是。所以，我也跟别人说，我说我这个总经理，别人讲，总裁是搞大事儿，战略规划的。但是，我告诉你们，如果你们今天在座的是总经理，你干的就是小事，没有大事。因为一个企业，把小问题都解决了，何时还能出大事呢？一个企业如果出大事，这个企业也完蛋了。所以，我们格力今天能够这么成功，更重要的是不出大事。我的电话从来都是24小时开的，因为半夜如果我电话响，绝对是很重大的事件，所以电话随时要开的，随时要能够处理问题。我们格力电器点点滴滴的过程当中在积累。我记得1994年我当部长的时候，我也不相信。所以，我觉得管理就是制度建设，你这个制度建设怎么建呢？这么多人，这么多年养成了这个习惯，你想改变它，你面临的阻力是一帮人。上面还有好几层的领导，你搞的不对，也许要下课了，不过我当时想的很清楚，下课更好，我做业务员一年100万，当个部长才拿10几万，回去拿更多。我就想，我要按照我的想法和大家做事情。

　　我们有几个规定，每一个岗位，你的流程，你该干什么，你必须按照这个来参照执行。我非常不讲道理的要求大家上班不准讲话，因为初期建设的时候，我们才做2、3亿，3、4亿，不准讲话，没有事干的时候给我看书。这是第一个规定。第二个规定是所有来要货的人，公司必须确认有钱进账，才可以开票拿货。第三个我定了一个小小的制度，大家看来很过分，但是我觉得有必要，上班不准吃零食。就是最基础的三个工作。

　　对商家的要求呢？没有钱不能提货，这是虽然都是小事儿，但是很有挑战性，因为长期以来没有人这样做，你要求这样做，对别人来说，就是一种个人的利益侵害者。就是你董明珠侵犯了别人的利益。所以，大家开始觉得很不舒服，虽然我没有感到别人要跟你对抗，但是有些人最起码想尝试一下跟你之间的博弈。好了，我们老总带来的这个人正好给我逮到了，你说我故意逮他也行，谁叫他撞到我的枪口上了呢，他有一次没有钱就把货提了，我罚了他100元，那时候才800块钱一个月，而且全公司通报。你要是通报了，首先是部长没有面子，很多人不愿意对外暴露你的缺点，我把他向全公司通报。但是，通报有一个什么好处呢？就是很多人都说这个人是老总带来的，不能得罪，我敢把他通报，最起码另外一个层面上表明，你敢跟老总叫板，这是不是够厉害呢？我觉得不够厉害，我还降了他一级工资，我也不怕，一个小部长，上面那么多级别，你敢做这样的决定，作为他企业管理部门，他在制度上没有这样的严密的惩罚的条例，你做了，严格的说，好象你是违规的。这个人果不其然，回去就告状，第二天我们总经理就把我喊到他的办公室去了，说董明珠你上来一下。我就上去了，他说董明珠你怎么回事？我说怎么了？他说你把这个人怎么怎么，我说，第一个我明文规定没有款不能发货，他为什么擅自发货，他说钱不是追回来了吗？我说是不是把几十万赔上了，才惩罚他，而且追回来，又不是他追回来的，是我们自己追回来的，再说就算是他追回来，我们也要惩罚他，因为他违规在先。他说你罚款了还要全公司通报，降他一级。我说我权利不大，我权利够大，我就把他开除了。我要对你负责，对企业负责。当时老总确实拿我没有办法，当时这个震动在我们公司上上下下确实引起极大的反响，他觉得在这里不行了，就要求调到另外一个部门。结果调到那个部门，后来又被我管了，我说你既然是老总调来的，你更应该以身作则，你这样才能起到表率作用。因为你不能仰仗一个老总的关系，想干什么干什么。

　　我1995年当部长的时候，我哥哥突然有一天打电话说，我到珠海来，我说我现在忙的不行，你来干什么？他说不是，我来拿货，我说你又不卖空调，你拿什么货？他说有一个经销商找我，叫我帮助他来拿货。我说你帮拿货，你有什么好处，他说他给我好处，我帮他拿100万，他给我2、3万块钱，作为一个姊妹来讲，大家听了可能很高兴，因为我们格力没有吃亏，我哥哥也能拿到钱，那不是很好的事情。但是，后来我气的要命，我当时把电话一挂，我说你不准拿，我就给那个经销商打电话，我说听说你找我哥了，他说对，说多给我点货，我说现在就不给你货，他就很奇怪。他后来琢磨一下，可能觉得也不对，这个哥哥跟董明珠绝对不是亲姊妹，而且我拖了他半个月，他写了一份检讨给我，保证以后绝不再找我家哥哥给他发货。他那年做了700我多万的货，如果按照他们的约定，我哥哥能拿到一百多万，但是我这一折腾，我哥哥到手的钱飞了，后来他给我写了一封绝交信，我没有你这个妹妹。

　　所以，我们一定要树立这种正气，才能把管理提升上去。我认为管理是点点滴滴，在细微之处，形成一个规定，形成一个规则，所以这个企业才能真正的发展。所以，为什么我当部长以后，我用这样的方式，很多人认为肯定干不成了。但是，就是因为我们那一年，我记得在1994年的时候，我老总在会上讲，我们格力电器能做到30万台，我们就可以了。但是，我1995年一年的时间让它销售了70万台，我们那时候24小时加班，忙于生产。就是因为1995年的这个增长，我接手4个多亿的销售，什么概念？有5千万的预售款，一亿左右的退货，你才做了多少？退回来的货一看，压缩机没有了，一个大石头在里面，但是我那一年翻了7倍，做了28个亿。我回去有人跟我讲，开票到了旺季的时候，别人是给了你的钱，拿了你的货，但是信心没有了。你这个企业诚信度没有了。所以，商家不会跟你长久的合作，只能是今年有利就搞一点，明年没利我就跑了。所以，1995年一年，后来96、97年连续了两期我们的基础建设，就是一期，二期，三期的投资，每年28亿，然后37亿，42亿慢慢往上走。我们今天只讲管理多么重要，刚才惩罚了一个，大家都说董明珠厉害，她自己自然而然要遵守制度，这是我们管理者，有时候要强硬，强硬在哪里，一定要道理，所以，有人说董明珠走过的路都不长草，我说必须让它不长草。

　　我再讲第三个事情，我有一天回去了，看见几个人都在吃零食，我说你们在干什么？他们说在吃东西。然后中午的下班铃声就响了，这几个人跟我都很熟，说你看铃都响了，我说我看见你们嘴动的时候，下班铃没有响，所以罚款50块，大家都找了很多理由，最后他们说，不是我们想吃，是因为他从家里带来给我们吃。我说，那好了，你们罚50，他罚100。当时罚100块的人，家里条件并不是很好，所以，下班的时候我把他叫我来，我掏了100块钱，我说这100块钱并不是同情你罚款，而是同情你家里困难，你要记住。所以，那个人从那以后，如果你们现在有机会见到这个本人，你可以问他，他从那以后，绝对不会带东西到公司吃。所以，这个制度建设，管理点点滴滴是非常重要的，我们初期建设就把大家养成一个很好的习惯。

　　我们公司旺季的时候怎么办？要想解决这个问题怎么办？当时他们说，董明珠条子一批，随时拿货，我当时当部长的时候，有经销商给我红包8800块钱，我说你为什么给我钱，这个人就是找我哥哥的那个人。我后来慌了，不知道要把钱交到哪里，后来我在我们公司成立了一个办公室，叫经检办公室，现在改成叫纪检办公室，就是专门收别人交红包的，所以我们当时增加了一个办公室叫经检办。这时候我们开始意识到，别人给我，那我的下面人更加存在这个问题。所以，我们这时候就采取措施，旺季的时候没有任何一个人能够签字发货，而是通过一个计划小组研究今天的货源怎么分配，这样慢慢我们经销商也养成了习惯，不搞关系了，我只要把市场做好了，他就给我货了。第二个赶紧给格力打钱，格力电器95年通过制度建设以后，第一年没有银行贷款。所以，到了05年到现在，做1000亿，最近我们都在听到很多企业家都讲，我自己借不到钱，但是，我们格力从1997年到现在没有一分钱银行贷款。

　　所以，这个管理非常重要，管理除了自己内部的建设，同时还要诚信于别人，你今天给我2000块钱一台空调，明天变成1500，那别人不会相信你，所以要把别人的利益看的比自己还要重。我们强调的是我们的上下游，只要跟格力合作，必须每年保持他们要有合理的利润，而是要保证他们可持续发展。当时商家对我们很信任，我们没钱也不给货，而且我们制定了很多政策，比如旺季奖励等等，这些东西都是鼓励他们用到市场上做好。这个初期建设以后，到了2001年的时候，当了总经理的时候，我们公司也发生了很几起员工罢工，说待遇低，不公平等等。当时管理层说这些工人太坏，这些工人胆子太大，我说如果要说坏，一定是干部坏，不是员工坏，因为他们已经把手上的权利做成交易了。我当时墙上都挂着总经理信箱，我们当时收到700多封投诉信，后来做了干部整顿。

　　后来我们到了一个瓶颈期，就是2000年，2001年没有增长，最多增长一个亿，两个亿，还很费力。这到底是市场问题还是什么问题？我认为是企业内部出现问题。我们在100亿之前有三年，基本上是平行的。所以，2001年底我们对干部进行整顿，02年一年的时间，03年我们终于突破了。一年增长 30多个亿，所以核心队伍的建设应该纳入到企业的管理里面去。当时工人觉得有信心了，一个企业要搞好，最重要你的干部要有表率作用，做到公平、公正。所以，今天我提出除了公平公正，一定要公私分明，中层以上的干部不允许把家里的亲戚，或者朋友做你的上游。工人觉得在这里能得到公平的待遇，愿意干下去，而往往很多员工走，并不是因为待遇低，而是因为不公，所以我觉得管理非常重要。今年我们做了两件事儿，一个是给一半员工一人一居室，别人说，你董明珠净干傻帽的事儿，我不这么觉得，我们要通过这样的措施给更多有事业心，有追求，希望个人价值得到体现的年轻人很好的条件。所以，这一点非常重要。还有，我们老觉得把工人的工资降的低低的，我们挣的多多的，很核算。成本控制有很多的方法，不是单一的把工人工资降低，是用你的技术，用你的管理方式，用你的营销实现你的成本降低，这才是有意义的。

　　第二件事儿是我今年打了报告上去，我现在要办一个技术工程学院，我们现在办了很多大学，包括我们中国现在很多人出去留学，问你学什么专业？我学经营的，还有学投资的，更大的学工商管理的。那你说我们请来的全是工商管理有什么用？没有实干精神，搞机械的，搞设备的，你搞产品的，所以你更需要技术人才。我们现在没有这样的人才，所以我们打算自己来做，今年我们要拿出10个亿办一个这样的学校，我们现在人均产值100多万，如果200多万，员工就可以拿到 10万的年薪，我们要给员工创造更多的财富，这时候员工打都打不走。我们经常讲招工难？为什么，因为他认为没有得到他应该得到的东西，所以对于一个企业来讲，管理是每时每刻，你的管理要更多的人性化。对你和平一点，不批评你，那不叫人性化，那叫丧失原则。所以，人性化不是对他不惩罚，而是因为他在这里能创造价值，让他的生活更加幸福，更加快乐，这就是人性化的管理，这就是一个结果。

　　今天由于时间关系，我要赶飞机，我讲得也没尽兴，可能大家还有很多想听的东西，下一次再跟大家交流。最后祝愿大家，因为我们格力空调给您带来不仅是资源的节约，同时也是对社会环境的一种保护，同时给你们带来更多的舒适和快乐，谢谢大家！