学习型中国世纪成功论坛12月30日在北京召开。主题：创新模式 持续增长。图为：长江商学院院长项兵作主题演讲 。(来源：新浪财经 刘万里摄)

　　学习型中国世纪成功论坛12月30日在北京召开。主题：创新模式 持续增长。图为：长江商学院院长项兵作主题演讲。(来源：新浪财经 刘万里摄)

　　以下是长江商学院院长项兵作主题演讲实录：

　　项兵：大家下午好，很高兴，很荣幸再次参加我们这个学习的活动。会议主办方希望我谈一下“中国企业如何融入世界主流企业群体”。我觉得这个题目稍微再被动一点，我稍微一变化，我希望和大家分享一下，“中国企业如何应对全球化”，这是我这么多年一直研究主题之一。

　　更具体一点，今天下午和大家分享三块东西。第一个，我希望分享一下我的管理与战略，作为一段二段三段进行分类，做一个简单分析。然后，在和大家分享一下，我对中国企业的划分，三代企业之分，这是06年写的一篇文章。我们再探讨一下，中国企业如何整合全球资源，应对全球化，找几个典型分析。

　　企业，在结构上出钱的叫股东，选举了董事会，总经理、副总，面临主要挑战可以分为三大类，在此之前强调一点，企业成功的充分条件没有人知道？因为，人外有人，天外有天，人算不如天算。我经常用的例子，李宁上个世纪最伟大的运动员之一，他也有掉下来的时候。所以，企业成功的充分条件没有人知道。我们研究管理，我们希望通过这些研究和学习，能够增加我们成功概率，减少我们失败的可能，这是我们能够贡献的。

　　我就看看初级阶段企业面临的主要挑战是什么呢？我们分成三大类，第一大类以CEO公司一把手为代表的管理团队，愿不愿意进股东大会，如果是一个现代制度企业，就存在这个问题。另外一个方面能不能保证能干的人到重要的工作岗位上去，这是第一个问题第二个方面。

　　今天，我希望专注第一个方面，能不能解决CEO为代表的团队愿意进股东大会，这是第一大问题。第二大问题，管理的问题，管理问题核心解决如何打，我愿意打仗，不一定能打赢。谈到如何打的问题之上，我希望把这个问题稍微拓展一下，企业为谁而战？为了企业管理壮大那一天。

　　比如，从美国觉得企业为谁而战，为股东创造价值，股东的利益是至高无上的。我们看一下日本企业，为谁而战？这么多利益相关体系中，日本企业排在第一位，员工，然后是供应商，然后是客户，第四位才是股东。

　　所以，美国和日本的企业在为谁而战这一问题上差异非常非常大。举个简单例子，如果房顶上掉了100块钱，这100块钱在员工和股份之间如何划分？美国是股东创造利益，掉在公司房顶上应该归股东，马克思认为应该归员工，不应该归股东。所以，在分配方面有N种分配的方式，其实美国的分配方式最近有所调整。比如员工持股计划，这一块都向马克思方向做了一些侧重。

　　所以，在全球看了一圈美国和英国相对比较偏重于股东的利益，马克思比较偏重员工利益，日本和德国可能中间，北欧比较靠马克思阵营，这是如何打什么的第一个问题。

　　第二个问题，我最近几年写过几篇文章，我们可能显得过于重视科技。我过去十年写过三篇文章，比如科技兴国这句话说了一百多年，科技重要性无可置疑，如果过于重视科技，而忽视了其他，就有可能犯了我所谓全国炼钢的措施，钢铁很重要，全国炼钢可能是全国的错误。为什么这么说？从美国的历史来讲，美国82%GDP是服务业，美国可以出一批非常优秀的企业，顶天立地的企业，不需要拥有所谓的传统意义上的核心知识。

　　比如说高盛、沃尔玛、星巴克，美国82%的GDP都是服务业，他们通过一批又一批顶天立地的企业，这些企业是没有所谓核心技术。当然，通用电器要造出优秀可靠航天发电机出来必须拥有核心技术。

　　所以，我们国家包括日本、韩国，在思维方式过于重视科技而忽视其他的思维误区，我们过于重视科技而忽视其他。包括麦当劳[微博]，思维方式上，不是成功的一个必要条件，罗列成成功的一个必要条件。比如说麦当劳是全球最优秀的快餐连锁店之一，麦当劳的汉堡包也许不是最好吃的一个。所以，拥有最好的厨师做出最好吃的汉堡包，不是麦当劳成功的先决条件，也不需要做出全世界最好吃的汉堡包，麦当劳把全球汉堡包做的一模一样不是那么好吃，这很重要，拥有最好的厨师做出全球最好吃的汉堡包，不是企业成功的一个必要条件和先决条件。

　　所以，如何在管理问题这方面，刚才举了两个例子，思维误区比较多。今天，我希望和大家分享还是思维方式出了误区，我们有可能把不是成功的先决条件罗列成成功的先决条件，我练功练错了方向，公司为谁打仗有很大差异，对公司会产生很大影响。

　　我希望强调一点，我们和印度相比，印度是一个相对改革走在我们前面，开放滞后的国家。我们从1949年-1978年是不改革，不开放，1978年到现在是既改革又开放。其实，不改革不开放，既改革又开放，另外两套战法是改革不开放，开放不改革。印度在改革方面，某些方面确实有他一定的潜力。比如说，以后所有的行业都向民营企业开放，无论是电信运营商，还是金融、汽车制造，他们出来一批又一批非常优秀的民营企业。但是，在开放方面，他们远远滞后，你很难听说任何大的外资企业在印度能挣钱，这一点我觉得我们国家在开放认同度是不够的，这就是不公平，历次在全球开会，好象中国成了被指责的对象，印度成为被扶持，标榜的对象，在开放方面我们远远做的不够。

　　我们2008年GDP70%来自于外贸，印度20%，包括美国和日本。但是，印度有一点，值得我们高度重视，就是印度最近有几个，3-5年时间，印度人在世界500强打工打到全球一把手，我讲老外，打工打到世界一把手，印度占了第一，在世界500强里面做到集团副总裁的层面。最近，印度可以用如日中天这个话讲。花旗银行刚退下来的老板，花旗银行已经成为印度人管理的美国银行。今年，5月16号德意志银行搞了5年一次面对他们高峰客户论坛，全球3千个最富有的人，选了300个人进行会谈，早晨好象演讲人不是印度的人，一到两个英国人，他的联席CEO印度人，德意志一把手一半以上都是印度人，联席CEO接班趋势非常大，按照这个趋势发展，德意志银行3、5年之后，也会变成印度人管理的银行。

　　所以，印度拥有一批管理全球企业，能以全球应对全球高端管理人才。印度人，可以整合全球资源，中国企业家目前还是整合中国资源，这是一个最大差距，这个差距是一代，甚至两代。印度GDP只有我们的1/4，但是印度人具有翻天能力，绝对不能低估。

　　所以，印度人在高端管理人才储备值得我们好好关注和学习，还有一批这么优秀的企业和企业家，不仅企业如此，全球顶级商学院的院长，一半都是印度人，芝加哥商学院院长印度人，在巴黎欧洲最好的商学院之一，欧洲工商管理学员院长是印度人等等，一换就是印度人。我是今天早晨6点钟落地香港，8点钟从旧金山飞到香港，早晨8点飞到北京，在旧金山开了一个会，旧金山的很多朋友说，旧金山越来越被印度人控制，这值得我们高度重视。

　　我今天和大家分享最重要的核心之一，我希望更多中国企业和企业家能具备我所谓以全球应对全球能力，全球虽然整合，我认为是制胜，未来世界一个最核心能力，在所有能力之上，品牌核心技术什么都会有的，只要全世界技术为我所用，所有都会有的。

　　96年写过一篇文章，98年翻译成英文，今天还是有这么一个关系，我把全世界企业做了一个分类，从月球看地球，看到第一件事就是分类。个体户100%，这是最原始的企业，管理所有企业，写这篇文章的时候，韩国五大企业，老总持股52%，30家企业老总持股49%，当时香港企业老总持股42%，这类企业叫做家族企业，小舅子，小姨都来加工，这叫家族企业制度。

　　第二大类企业制度，就是我们所谓的现代企业制度，美国、英国，当时写那篇文章0.2-0.05个百分点，这是均值。当时写这篇文章的时候，日本和德国老总的持股权少之又少，当时德国只有汉高、西门子、巴斯夫，日本只有东芝[微博]给高层期权股权，日本、德国这些企业是现代股权制度，这是第二大类型。

　　第三大类国有企业，老总持股为零，我叫超现代企业制度，全世界最现代的企业制度就是国有企业，老总一股不持，彻底分离。所以，发展都很辛苦了，国有企业我认为必须倒退，稍微倒退了，民营企业一部分，通过上市一步一步变成一个相对更为公共股权分散公司，这三大类企业。

　　这三大类企业面临的挑战是不一样的，现代企业，超现代企业制度，最重要的股东，管理权，所有权分离，CEO权力太大，更重要的问题是不想干活，不想给你挣钱，西方怎么解决这个问题？主要两块，第一收买，激励，第二个监管，最近20年时间，西方很多进展，包括审计委员会、薪酬委员会都是监管，一手萝卜激励，一手监管，详细不多说了。今天，想分享一下，为什么中国需要国有企业，这篇文章两个周以后会出来。

　　当然，民营企业，在座绝大多数是民营企业，已经成为中国创造新的就业机会，中流砥柱，90%就业机会是民营企业制造的，民营企业给中国创造80%就业机会，非国有企业占到79%。而国有企业的存在备受争议，我也知道，中国为什么需要集体国有制？我觉得特殊时期有几个原因。第一个原因，为了解决财富不均的问题，如果中国移动[微博]国有，和中国移动个人所有，规模也稍微好一些，我们目前很多行业，我叫90和10分配方式还是普遍存在，创业如果100块钱财富，我创业拿走90，10块钱N多员工分配，第一次分配出了很多很多问题，收入财富不均，通过第二次税的问题很难解决，我们文化和发达国家相比还有很大差别。

　　所以，国有企业的存在，至少可能有助于解决，一定解决收入财富不均的问题。更为重要，中国人家文化影响力太大，爸爸一定要传给儿子，一定要传给女儿。我写过一篇文章，相对于你家组成一个足球队要把对方打败，这个概念太小，除非管理相对比较简单，我们中国管理相对比较复杂，必须天下才能之人为我所用，必须我东西传给儿子。据说盖茨先生，在我看来没有期望把微软[微博]高级管理位置留给他儿子，如果这是现实条件，意味着我们没有一批国有企业，我们很多很多行业是没有竞争力，一定要传给儿子和女儿，能扛大旗能扛多久。

　　所以，目前发展阶段，在中国目前没有自己的IBM[微博]，没有自己的通用电器，没有自己的西门子和时代，我们还需要国有企业，至少国有企业不可以把我们中石化的位置传给儿子，或者女儿。所以，这个至少人的选择，接班让的选择远远超过我们一家子，这个非常非常重要。所以，不能直接照搬美国太多国有企业，中国不需要有太多国有企业，美国有IBM、通用电器、3M，有N多超越家族，股权相对分散这些企业，这些企业人才选择都是全世界，不是从你儿子，女儿里面选的。

　　我们其他问题说起来就比较长，但是我希望分享一下，中国这么多年的培训，我看到中国企业在管理上一些独特的问题。第一个问题“马步”和“一指禅”的问题，在座一些企业家不明白，当时做了培训以后，这是我们国家最优秀的民营企业之一。董事长问我，我这个企业和世界级企业有什么差别和差距，我说你这个企业和世界级企业的差距在于，你这个企业规模到了没有雷达，为什么取得这么大成功呢？中国经济过去N年快速增长。换句话说，飞机需不需要雷达，竞争对手比你还差，我们太多企业不重视管理基础设施，天天谈核心竞争力，我希望更多的中国企业，能够更多重视管理基础设施。

　　比如说，我是做管理，其实我学的是会计学，会计是我的看家本事。当一个企业管理水平高和低，主要就是看年度预算的质量，年度预算的质量反映了你这个企业管理水平，不会出大差错。截止到今天为止，我见了这么多企业，能把年度预算做好的中国企业少之又少，这就是我说的“马步”，不重视“马步”，是我们中国企业一大特点。我希望在座企业，企业家能够给予高度重视，马步问题解决不了，董事长、总经理永远摆脱不了救火队队长角色，天天救火，发展到一定规模之后自己就爬下，不需要竞争对手把自己打倒。

　　所以，第一个我们不够重视管理基础设施，角色的信息化分析很少，量化分析很少，能把年度预算做好的企业目前来说很少，这是第一大问题。

　　第二大通病，我们企业很少，至少不够重视文字记录。西方非常多的企业员工20%，更多时间放在文字记录。如果不重视文字记录的话，我们机构有可能具备了记忆能力，我们机构才有可能有学习能力。我们每个人都学习，但每个人学习不一定机构有学习能力，这是两码事。所以，如果我公司重视文字记录的话，员工离开这个工作岗位以后，只要接班人懂得识字，90%他都清楚，我上面后期做了什么决策，有几个选择，为什么选择A，选择B，选择C，接班人很快就可以上去。

　　所以，高度重视文字记录，这是企业具有记忆力的一个先决条件，企业有了记忆力，企业才有可能有学习能力，机构才有可能有学习能力。这是我们中国企业第二大毛病。

　　第二大毛病，一把手文化，全世界的企业都有。能够把一把手做的登峰造极就是我们中国。尤其在座部分民营企业为企业进步发展做了不少努力，一看企业做的不是那么大，企业董事长回去N个人等着签字一把手文化过于强大会带来什么问题？对机构，下属，下属可能有积极性，所有事都让老板干了。所以，吸引优秀的人，留住优秀的人，调动他们的积极性，一把手文化过于强大都是不利的，包括培养接班人，培养机构的战斗力也是不利的。

　　同样重要的，再伟大的一把手，再聪明的一把手，都是24小时一天，再聪明一把手，你知道的必定有限。尤其，在全球化的今天，你再聪明，再智慧，发展对全球的颠覆，新兴市场崛起，各大市场变化不可能都了如指掌。

　　所以，如果你从这个角色解放出来，公司真正需要你的角色做好，一把手给公司做出的贡献，基本上都有可能是最大的，同时也必须是最大的，一把手也是企业进步最大的代表。我就是我们长江商学院进步最大的代表，我事业，我的思维解决不了，几乎没法进步。所以，我希望这些话能够跟各位同仁共鸣，作为董事长，你要记住这个道理，必须解放思想。

　　所以，管理的核心要务之一，就是解放一把手，全方位的解放一把手。当然，时间关系，我希望到三代企业是最棒的，还要强调一下，当时思考问题核心点在一个国家成为最优秀企业，因为西方鼓吹的民主、私有化、自由，我们发现这些国家在某些方面管理部分确实有同道之处，比如说日本和德国在制造方面独步全球。我领域一篇文章马上要出来，中国从组装到制造大国，日本的经验公式很难复制，因为日本机器专注30年就琢磨一件事，咱们中国人像我这样三天想三件事，这就是一个挑战。

　　所以，日本的精细和专注不需要有任何商学院，他可以出一批又一批优秀的企业，精细专注。但是德国的模式可以优秀，德国优秀的技工，一批一批优秀技工，而不是大学本科，技工学校，一批优秀技工。所以，德国技术，工人干的活，文化人干不了，甚至高端人才干不了。所以，他工人干活值10万、20万美元一天，转移不了，这就是德国制造业成功的基石，这个是可以复制的。

　　中国从组装到制造大国的转变，我认为最值得学习和复制模式是德国模式，我们不能好高骛远，忽视技术工人培养。这里我们企业家跟搞教育的联手。在全球的国家里面，美国是唯一最强的，美国打法就是全球应对全球的打法，不是以中国应对全球，也不是日本应对全球，或者德国应对全球，不是民族品牌自主创新的打法。

　　所以，美国成就今天这个霸主地位可以理解。面向未来最为重要三新，第一全球视野，学会从中国看世界，从世界看中国，就是我所谓从月球看地球，没有从月球看地球的视野就不可能出现引领，不可能出现我所谓的创新，面向未来最核心的能力就是全球应对全球的能力，整合全球资源为我所用。

　　当然，当时提出这个观点的时候，很多朋友也问到，项教授鼓励我们全球应对全球，是不是鼓励我们到柬埔寨、阿富汗做例子，其实在中国的竞争，你在中国整合全世界最优资源。即使，我们云南白药要整合全世界最优质资源，换句话淮河战役跟人家干过，要整合全世界最优势资源，全球应对全球走出去完全不同概念，一定要整合全世界资源，无论在哪里净增都必须要做到。

　　所以，新兴组织结构，毕竟是以全球应对全球。我今天确实准备了很多，从旧金山回来也准备很多资料，我刚刚说的三代，第一代制造是组装，主流非主流中间层，我希望跟大家相关，包括关注第二代企业和企业家，这就是我所谓的亿万富翁。第二代，第一代制造，包括华为，主流非主流等，这是第一代。第二代我们的服务，未来潜力也巨大，最近发改委也规划三年以内增加3%。

　　第二代企业有什么特点呢？成就了很多优秀的企业和企业家，他们的方程式相对还是比较简单，基本上来讲他在美国选一个比较大的行业，如果美国这个行业比较大，3年、5年、10年以后，在我们国家也是比较大的。第二步在行业中选最优秀的企业，然后把他的业务模式复制到我们中国，做了几个以后，就找VC，当时就跑到纳斯达克[微博]上市，可以一拨一拨的练，这个方程式不复杂，不需要是一个天才，也不需要创新，也不需要有核心技术，出来这么一批优秀的企业。甚至有些人，可以自己成批量的修炼，其实这是第二代。

　　第三代时间关系，我不详细讲了。面向未来10年，甚至更长的时间，我说对中国经济发展充满信心，几条。第一，我们已经是全球最重要的组装大国，在很多行业中全球最大的市场，在未来10年，我们有可能成为全球最具增长潜力的市场，三条放在一起，世界上很难找到，三个层面同时具备很难找到。第二，我们服务业占GDP43%，美国是82%，OECD国家70%，潜力巨大。第三，我们中央领导今年特别重视，我们市场化、城镇化率50%，美国80%，OECD国家70%。第四，我们的人口红利至少还会有10年。

　　所以，四个巨大有利条件，使得我们对中国未来的信心，应该是充满信心。但是挑战也是巨大，时间关系今天不讲了。我倒希望更多中国企业和企业家，学会从月球看地球的这种思维方式，这个思维方式，对全球资源整合，对我所说大方向创新，都会有可能。中国30多年改革开放，我们现在有条件，也有可能出全球的大公司Google，这是可以想像的。当然，我讲的不对的地方请大家包含，提前给大家拜个早年，大家万事如意，身体健康，谢谢。