“第六届中国CFO年会”于2012年12月18日在北京举行。上图为光明食品(集团)有限公司董事、财务总监曹晓风。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “第六届中国CFO年会”于2012年12月18日在北京举行。光明食品(集团)有限公司董事、财务总监曹晓风在演讲时表示，海外收购必须做到风险可控。

　　曹晓风表示，海外收购主要有两类风险，第一类风险是企业可以面对和接受的，比如公司成本增加，原材料价格提高，职场竞争。第二类风险是企业不可接受的，比如从法律上来说企业不可控，一旦跟当地法律有冲突，企业可能控制不了，最后产生很大的麻烦。这类风险就必须放弃。

　　“对我们来说新闻报道对放弃的项目总是用两个字，失败。我对新闻界说不能这么简单的说，有一种胜利叫撤退，还有一种失败叫占领，把风险占领进来又不能控制，这不是我们想做的事情”，曹晓风说到。

　　以下为演讲实录：

　　曹晓风：各位嘉宾，我要讲的是“在海外并购中创造价值”，主办单位跟我说希望我们说说光明在财务方面是怎样一个战略？我们前三年在不断改变财务战略，前三年我们财务战略是叫一个支持，四个优化，就是保障企业在风险可控条件下快速发展。而且在资金上不受限制，这个可能是我们财务人员的责任。

　　我们任何一个财务总监必须对企业发展充满信心，充满激情。如果一个财务总监对发展没有信心，那么这个财务总监不合格。我们首先要支持发展，在支持发展前提下，我们做到四个优化。

　　第一个拓宽融资思路，优化筹资结构。应该说在前几年我们已经运用了好多新的经济品种，中票，短融，做信贷，融资租赁等等。现在社会上融资各种方式，我们都在采用，我们有一个想法就是不要老挂在传统商业改革上面，怎么来拓宽我们的融资渠道，优化我们融资结构，同时降低我们财务成本。这几年通过我们拓宽融资思路，优化结构以后，每年大概为集团省下财务费用在3亿左右。

　　第二个是强化风险管理，优化投资结构。从强化风险管理来说，我们现在已经把我们风险预警系统覆盖到我们企业的所有企业。我们所说的财务报表出来以后，会根据它的数字马上出现整个管理中应该是黄灯，还是红灯，还是绿灯。一旦风险出现了以后，我们马上处理这些风险，所以要保证这些风险不成危机，这是我们一直坚持做的事情。

　　第二个，我们集团因为这几年在海外并购市场上比较活跃，大概从今年为止三年里面做了4个海外并购项目。我们一旦有项目要开展海外并购，那么财务会在第一时间介入，对他进行风险控制，评判。因为我们海外并购有四句话，叫符合战略，这项目是符合我们战略，符合我们食品主业。第二个这个产业跟我们有没有协同效应，假如没有协同效应我们不做，假如跟我们有协同效应，可以。

　　第三个就是价格合理，就是评判原来那个企业值多少钱？我们不是说最便宜的东西就是最好的东西，我们是觉得最合理的价格是最好的东西。

　　第四个是风险可控，第一类风险是我们面对和接受，凡是搞企业的人必须面对，比如公司成本增加，原材料价格提高，职场竞争。第二类风险我们认为不可接受，从法律上来说我们不可控，特别是海外并购项目，一旦跟当地法律有冲突，我们控制不了，可能产生很大的麻烦。我们这类风险认为必须放弃，对我们来说新闻报道对放弃的项目总是用两个字，“失败”。我对新闻界说不能简单的说，有一种胜利叫撤退，还有一种失败叫占领，把风险占领进来又不能控制，这不是我们想做的事情。

　　第三个优化，就是盘活存量资产，优化资源配置。我们不光融资，把我们现有资产划分清楚，在我们整个资产当中发挥作用，因为6年以前我们公司的重组，有一些的项目不是我们的主业，我们采取非主业退出的策略。最大的收获是我们两头存贷比，从原来78%降到现在36%，我们资金效率大大提高，这就是我们前两年的一个财务战略，也支撑了我们发展。

　　我们集团前三年，09年的时候销售规模是520亿，今年有望超过900亿，增长率大概在75%，每年在20%以上的增长。下面讲一下我们今年海外并购这个项目，首先简单把这个项目介绍一下，这个项目叫Weetabix，这是英国第一大麦片生产商，第二大销售商，市场零售最大是美国嘉乐斯，但是他有80年历史一个企业，现在出口到世界上90几个国家，也可以说它是世界级麦片生产企业。

　　他的最大特点，在我们国内说这个产品健康不健康，可能都是大家主观评判的。但是在世界上对健康两个字食品，是有量化指标，从这个量化指标判断，这个企业生产产品95%以上可以达到健康标准。所以我们在商业竞标的时候，90多个国家商业消费者给他定义一个概念，我说你认识这个产品吗？他说认识，他给你什么概念？他说“健康”。

　　这就是我们希望把中国带到健康时代，这是我们做这个项目的主旨，否则人家说你做麦片干什么？所以这是我们在做的。但是这个企业我们买的时候，它的企业价值是12亿英磅，这是我们做过商业竞标的，我们认同这个价值，他股权价值是3亿英磅，还有9亿是负债，这是这个项目的基本情况。

　　这个项目实际上去年11月份的时候，我们跟他经过了内部一些评审，评判以后我们觉得这个项目可做，12月份跟对方签了一个排他性协议。到2012年5月3日我们签订了买卖协议。到今年11月2日完成了股份交割。因为这个项目不像其他项目，有的项目买东西的时候，人家首先让你去银行融资。但这个项目人家说不允许你有任何协议，他要保密。

　　我们在5月3日英国签约的时候，通知英国天空卫视、BBC等媒体，希望他们来采访，直到这时候人家才知道光明买了这家企业。应该说我们做了很好的保密工作，到11月2日之间我们做了融资。

　　这次融资我们采取了5个改变，就是说在整个融资阶段，我们财务所做的工作。第一个是改变了融资形式，所谓改变融资形式，因为我们以前做过三个海外并购，做了以后一般来说我们都是在境外融资。境外融资常规办法就是一家比较大的银行，比如说汇丰，这些大银行会主动找你，说来帮你做研判，就把这个承诺下来，然后他再找其他银行，共同来进行融资，但他是老大，会给你一个贷款价格。

　　第二个因为是老大牵头，所以要牵头费。这是中国在资源类最大的一个海外并购项目，一旦5月3日我们公布以后，世界上所有在中国大的银行全部找上门来，希望在这个并购中他们也参与融资。那些大银行都有一个要求，希望他们来座谈，后来我们考虑半天就明确告诉他，你们这个要求我很难满足，因为都是大银行，谁牵头我对任何人都不公平，干脆我们做俱乐部融资。承销费，牵头费等等我就不给你了。

　　在这个基础上，所有银行接受了，从一开始我们就把可能会产生高的成本利息就控制住了，我们主动参与了这个事情。

　　第二个就是我们这次和银行做从单一融资改变为多品种的产品融资，为这次融资我们很明确告诉他们，我们的做法就是主动给出一个报价，就是我想得出一个什么价格，这次融资。然后把财务承诺条款也给它，我在什么财务承诺下面你给我一个什么价？所以我们主动发出报价函。但是这个价钱我知道很苛刻，到现在好多银行都在那里说很纠结，很多银行做不下来退出了。一开始来了30家银行，最后到12到15家。

　　但是，我们跟他说，你假如做了这个以后，我们还有其他东西没有做？因为这里面还有一个汇率，先是一个汇率涨快，因为是美元，到英国换成英磅，这个中间服务要收钱，但是这个钱我们不让他收高。还有一个利率率，第三个还有一个我们这次在香港融资5亿英磅，我们做成两块，拆成18亿美金，5.5亿美金做俱乐部融资，还有3亿美金我们做了发债，我们给他做发债你也同样参与，可以按照你融资额参与多少发债融资。

　　我们把喝汤和吃肉混在一起，你喝多少汤就吃多少肉。他们更希望跟光明长期合作，这一次把价格做下来了。

　　第三个我们改变定价方法，定价方法一般来说都是银行牵头定价，现在我们自己定，把最低份额定清楚，实际发到银行，这里面完全我们掌握了在融资过程中主导作用，实际上这个融资就是主导。这一块我们做了两个方面，一个方面是我们自己5亿英镑在香港融资，还有4亿英镑是目标公司的债务重组，我们采取了这个方法。

　　做的过程中间，我们考虑一个问题，一个价格做下来以后，同时我们对目标公司融资结构也做了一个调整。他的企业家是12亿，9亿负债，原来3个亿是股东贷款，现在改成5亿是股东贷款，4个亿是商业贷款。因为股东贷款在英国银行视同于中国权益性借款。因为大家知道基金做项目的时候，把负债做很高，我们转下来商业贷款负债率降低了，通过这个架构重组以后，银行利率原来在银行借款大概7%左右的利率，现在我们给他做到3点几。

　　光这一项目标公司每年可以剩下财务费用900亿英磅。所以现在老外和我们沟通很高兴，碰到这类事情主动跟我们协调。所以我们这样加快了我们给他沟通起见，通过这样融资我们第五个改变，采取了多主体，多渠道，多品种，我们在做香港融资的时候，因为有3亿美金要发债，所以我们不光做了简单融资，我们还做了过桥融资，是很便宜，每年给出利率1%。

　　发美元债，他们当时一起讨论的时候，我首先支持这件事情。发美元债有一个程序，必须接受穆迪，标普等等三家最大的评级机构评议，发债我说可以，关键目的让国际评介机构评价一下光明的策略，光明的模式能不能达到标准。中国企业现在规模达到500强很快，同时你的管理也达到500强呢？这是我们需要思考的问题。我们做了发债，我们是上海第一家国际发美元债，我们三家评级机构给我们了一个投资机会。

　　我们通过发债实际上我们也是为我们海外融资，包括已经并购项目再融资做一个战略布局。发债可能比其他审批要快一点，所以我们以后假如再融资的时候，发债是我们很好一个渠道。

　　整体来说，我们在这次海外并购中我们打了一个组合拳，获得的价值来说起码几条，第一条降低整体融资成本，每年财务费用降低2550万英磅，包括目标公司。第二个就是我们获得最大价值，以国际化视野推进光明的发展战略，光明通过他们瓶颈，管控我们数据标准，使我们标准不断保持下去。第三个，积累海外融资经验，锻炼团队。这次融资的话，我们是从头到尾参加了，而且你现在要融资，必须面对和银行谈判，包括法律条款谈判，通过这样一个我们对融资经验，香港法律关注哪些问题，英国关注哪些问题。

　　第四个，我们并购了海外企业以后，我们看到了他报出来三年战略规划和财务预算的方法，现在这个方法已经在我们今年财务预算里面推动。我们一直说我们搞全面预算，所以我们的预算有些数字出来，不像他数字出来每一段会讲很清楚，哪个品种有多少销售额，要做到这一点哪些支撑，很具体。回过头在2012年财务预算全面推广，用他们预算方式调整我们预算方式，这应该是我们另外一个价值。

　　谢谢大家！(梁斌 发自北京)