中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。图为国家信息化专家咨询委员会委员王安耕演讲。(来源：新浪财经 任立殿)

　　中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。新浪财经图文直播本次活动。图为国家信息化专家咨询委员会委员王安耕演讲。

　　王安耕：各位我还是第一次到服装行业来参加这样的会议，今天我参加了之后，我还是受到了很大的交易，你们服装行业有很多的特点，也有很多的现在面临的问题，因此在第一线工作的各位就要想出办法来，解决这个问题，实现你们的希望，今天在这个会场讨论的就是信息化的事，今天我把我这些年搞企业的信息化一些体会来跟大家分享一下，当然我这个分享的时候可能跟你们的行业终究有一点距离。

　　我这个先解释一下题目，这个两化融合很多人问我，说为什么叫两化融合，以前叫企业信息化，甚至于到什么程度，最近我在给北京市的国资委合作，给他们国资委底下的大公司讲话，我起的标题叫两化融合，他们原来是企业信息化，说你这个讲的是不是跟我们不是一回事，不是，两化融合我们之所以用这个词，我们专家是经过很长的时间讨论的，第一个月，因为两化融合不是我们创的，是中央文件，我们用这个词可能更容易得到各方面，特别是政府的支持，其实是一回事，但是换一个词也可以，第二个更重要我觉得至少我是这样想的，很多专家也这么主张，为什么叫两化，我们说过去企业信息化有一个弊病，所有的以后企业信息化是一个技术问题，因此你知道一到企业信息化的会都是信息主任，那些主任都是信息行业的出身，背景都是技术出身，所有讲的话都是技术，那么最后这个问题就产生弊病就大了，到了一个企业之后，第一老总听不懂，第二哪怕这个老总同意了给你做一个项目，最后这个项目没做成，于是就怪到信息中心主任的头上。这个主任很冤，他说不是我不努力，是销售的，销售部门不和我配合，他们说忙得不得了，很多问题根本不跟我讨论，我做出来他说不好，那能怪我吗。问题是企业把信息化当做信息中心的实行，所以考核是考核信息中心，所以做的对象没有考核，所以跟他没关系，我这一辈子干企业信息化严格来讲，是国内最长的一个，我75年开始做，那时候还没有改革开放，这个历史很长了。 

　　所以呢，我们就要两化融合，什么意思，什么叫工业化，工业化就是在座各位总经理，董事长最关心的事情，企业怎么发展，市场怎么占领，我的效率怎么提高，我的利润怎么增加，这就是工业化，但是搞企业信息化确实需要技术，于是有一批人做软件，买设备，做网络等等，如果想要达到你的企业目标，必须这两件事情结合起来，而且这个结合一定要在座各位这样的领导们打头。刚才张总讲的，那次在青岛开会，我印象很深，我认识张总就是在那个会上认识的，我们去全国调研，企业的信息化，两化融合怎么搞，那么在青岛开了一个座谈会，大概有十来个企业参加，张总也在那会上发言，我觉得首先来的都是信息主任，只有他们红领是董事长，讲的话，跟信息主任讲的话，就是不一样，所以我们认为两化融合更多的强调的是企业信息化不是一个技术问题，他里面有技术，但是更多的是如何拿技术这个手段来满足你企业的各方面的目标，那么这个东西不融合，把它当做一个技术问题来解决，我可以用我30年的经验告诉你，谁要这么做一定不能成功，所以我这几年讲课全部用的都是两化融合，原则上不用企业信息，不是反对企业信息化，我觉得更能够表达出我们搞这个事情的一个基本态度。 

　　部成立这个项目是在2008年，也是2008年下半年，开始到现在已经4年多了，我们做了一件事情对两化融合从理论上研究了一套框架体系，在这个技术上，已经对全国20几个行业，其中18个行业已经做了，正在做的行业有十几个，拿这个来评估，考核这个企业做得怎么样。这套东西我们说起来，比较复杂，今天上午没有大量的时间给大家讲，我们这套体系是既有共性，又有个性，不同的行业有不同的部分，但是每个行业都有自己的特点，如果没有特点的评估指标体系，那个指标体系是一点用处都没有，你想造飞机和宰猪的在一起，肯定不行，但是一点没共性也不行，这个共性最重要的核心词在这，我们两化融合搞信息化进展和做到未来的目标归纳起来，分成4个阶段，这一点现在已经在所有做过这件事情里面，得到了共识，这4个阶段我们再做的时候，从3个方面用我们数学的语言来说就是三个维度，就像坐标体系的三个维度，长宽高，我们也是三个维度，哪三个维度，其实刚才很多老总讲了已经有了。

　　第一维度叫企业机构维度，刚才讲的管理就指这点，你管企业的各个机构，各个人，都是企业的管理，刚才蔡总讲的就有这个问题，最早期我们80年代初的时候，那时候是什么，是从自然人到法人的过程中，所以是家族式的，情感式的，企业维度没有，等到企业做大发现不很，对企业成为一个巨大的障碍，企业维度总的来说是共同的，哪个企业都一直，造飞机的有，服装的一样，第二个维度是什么，产品维度，包括第三产业服务，也是一个产品，这个是一样的，不过一个是有型的产品，一个是利用一些手段给终端的用户提供他所需要的一个服务，包装就是一个产品，产品维度是不同的行业差别非常大的，造飞机和宰猪的肯定不一样，食品工业和航空工业是不一样的。第三个维度是什么，是市场维度，因为企业不是为了自己，他买东西是为了卖，他生产是为了卖出去，所以一定是通过市场的方式，我们现在叫社会主义市场经济，正式的官方名称是这个，那是什么意思，你的最后企业是在社会里面生存下来，发展是靠市场，那么市场维度就刚才讲的，供应的客户关系，你在企业内部来说也有一系列，采购，销售，就是企业内部说话的了。

　　这三个侧面在不同的行业里面最大的区别是在产品上，其次的区别是不同的不同的产品模式不一样，刚才讲产品的库存太大，为什么，因为你是这个大批量生产的生产模式，于是就产生了你是按库存来预测，来进行生产安排的，但是你的预测是不很准的，所以和市场的实际需求有差额，这个差额就是库存，张总现在讲想做个性化定制，个性化定制就不一样，凡是个性化定制，甭管大的，造船，造飞机，都是个性化的定制，里面装的东西配备的东西都不一样，没有库存，你看全国的造船厂没有把船造好了，放在库里，都是要什么样的船，按照这个订单走，按照我们服装厂大部分不是这样的，因此库存就是一个大问题，不同的市场模式，信息化做法不一样，我们分为三个维度之下有4个层次，早期基本上都在第一个层次，在座的各位基本上是第三、第四个层次为主，但是落后一点的可能在第二层次，哪个层次。 

　　第一个层次我们80年代最明显的，就是买设备，买硬件，软件，建网络，内部的网，接上互联网等等都是这个，还有一个培训人，那时候一般企业员工都不懂，就要培训，然后就搞一点最简单的应用，比如说办公自动化，买个套件，那时候叫财会电算化，都是那套。这一套有问题，什么问题，就是花钱一点不少，效益不高，提高一点效益都很少的，比如说办公自动化，就是办公的效率提高一点，整体的企业来说不是很大的东西，当时各方面的责难很多，说你这个信息化浪费很大，但是效果跟你吹的差距大了，过去这样，我们现在电子政务，我搞了10年电子政务，那次开会，我们专家委开会，国务院副总理发言，电子政务是什么意思，就是政府机构的信息化，我讲一半都没动，副总理就插了一句话，这句话把我们的心里都弄凉了，说电子政务浪费很大，什么道理，我后来给大家解释，我们现在电子政务，很多政府还处在第一阶段，而且政府的钱现在很多，所以第一阶段花的钱很多，你看效果不是很大，所以高层的领导不满，但是这个状态是不可能长久的。

　　所以第二个就是单向，我们企业有很多管理模块，办公，人事管企业的，销售是管市场的，生产是管生产的，细分可以分为2、30个，你一个一个的做，一个一个买相应的软件，这个90年代非常多，这个十几年前面，大部分企业或者说绝大部分企业还处在这个阶段，这个阶段出了什么毛病，就是刚才点评的专家讲，有很多的子系统，里面有自己的目标，有自己的运算，最后互相冲突，每个子系统里面的效率提高了很多，每个子系统的目标都说大有进步。

　　最后从企业总体看，每个子系统之间伤透脑筋，目标冲突，上5分钟讲的，互相打架，吵架，所以接着就必须要做一件事情，把企业所有的模块，要节省起来，我们称之为叫综合节省，怎么做数据接口那是很次要的，是业务流程节省起来，那么对于综合节省，我们大致的来说，现在最最明显的，不同的行业，重点也不完全一样，

　　接下来是四各层次。第一就是产供销一体，你生产的做自己的计划，但是不知道市场，供应情况，做出来从企业高层领导看，有点无的放矢，浪费很大。所以必须把这三样东西，为了好叫，我们叫产销一体，4个字比较好叫。第二就是产品维度，两个衔接，第三个叫研产衔接，研究，产品和后面的生产连接，PLM就是干这个事的，不同的企业在这个问题的难度是不一样的，服装企业，或者是服装行业在这方面也有，但这不是你们主要的，你们去看飞机，航天，造船最大的问题是这个，第四个，这里面是第三个对大部分的机械行业，我们国家重化工，是管理层次跟现场的加工控制层次的衔接，这个事儿做得技术难度就比较大，因为控制层次很多企业我去看，从80年代到现在，进口，或者在国内采购的，那个机器的型号五花八门，不同的机器有不同的接口，不同的规范，如果想衔接起来难度较大，所以最后就是一个生产计划制订的，最后落实到生产步步靠人，到生产的地方，进展怎么样，还得靠人，这样的话，又慢又差，生产效率上不去，质量上不去，那么服装行业有没有，肯定有，但是相对比造飞机和船的好得多。第四非常重要就是组织机构和所有的其他机构衔接，叫业务和财务的连接，这里面最关键的一条叫业财无缝，实际上业财一定要连的，没有不连的，没有卖出去不收钱的，但是传统的规矩是什么，业务是要人手工做，财务凭证，然后入账才算，所以很多企业开始做这个，从第一条做这个叫机制凭证，不是人填，是计算机里面的，甭管什么办法，什么叫无缝，就是中间不能落地，不能再经过人手的重新再做，你财务可以审核，但是你不能重做，你审核是可以的，这是财务的职责，但是你为了审核必须打出去录进去，那绝对是错误的，所以我们提出来，业财无缝，所有的生产环节，只要这个环节和财务核算有关系，每一个环节都要实时的，自动的相应把这个数据转化给财务，没有业财无缝，你的成本只能大而化之，因为你采不到数据，你只有做了业财无缝，把所有的环节和财务有转换，这样的话，你的财务才能真实的，而且是精确的，精细的，所以在综合结成的时候，主要做4样，不同的行业，不同的产业，这4样有所不同。 

　　第四个阶段我们叫协同创新，那创新就是什么呢，今天讨论的事情，什么叫协同，协同我们是指超出了你这个企业的范围，你企业里面可以管住，你可以命令，说你必须这样这样做，但是超出了企业范围不能用命令和管理的办法，只是一个协作的办法，所以我们叫产业链协同，在座的各位我刚才听下来，两种形态你都在做，你自己的自营店实际在产销一体，因为是你可以管的，但是不是你自营店，不是你自己管的，那就可能需要产业链协同，为什么两个一定要分开，就刚才讲的，管理模式是不一样的，所以把他分开的话，更容易人的理解和实施的时候更方便，那么我们对协同创新有这么一几个定义，第一个阶段主要是超出这个协同，刚才张总讲的在纽约有一个代理，可能不是你开的，可能是另外一家，你是用什么办法把这个件事情做好，第二个必须是要在你的综合结成基本就绪的状态下做，刚才张总讲了，你只有一套量体裁衣的东西，你统统都没有，还是手工的，无效，所以必须集成，不能说前面都不做，一下子跳到那。 

　　这种协同创新必须是实质性的，不能说做了哪个小玩意，都是协同创新，必须对你这样的，整体的运作，效率，效益有重大的影响的，我们承认是协同创新，我们就按这个事件看，当前我们绝大多数的行业还处在第一，第二个阶段，什么意思，就是这个行业你看，大部分企业还在第一，第二，少数部分企业达到第三，第四，只有很好的企业现在做下来了，比如说钢铁行业，现在都是大个儿的，什么1、200万吨的钢产量没有了，都是上千万吨的，所以钢铁行业现在大部分，也不是所有，都在综合集成，和协同创新集成，我不知道，因为服装行业还没有做过这个行业的普查，考评，我觉得服装行业有这种大个儿的，但是也有相当大中小企业，这些企业里面大概我估计了，达到综合集成和协同创新的比例还小，我觉得你们借助于单向和协同中间，我们的会议是一个目的，还要想办法，宣传，尽快的把大家推动从第一第二阶段向第三第四阶段发展，我们不是为了别的，因为我们这些行业做下来是非常的明确的，企业的两化融合只有到了第三第四阶段，他的效率和效益的提高上了一个新的台阶，前面两个投资为主，效益也不是说没有，什么说没有用，浪费都是因为在第一，第二阶段，但是这个问题难在哪呢？要命在哪，我现在老举这个例子，说什么呢，笑话里面讲的，一个人饿得不行，不馒头，吃第一个不饱，第二个不饱，第三个才饱了，说早知道这样，就吃第三个就可以了，我们现在这个两化融合一模一样，你现在领导看的时候，说你这个企业多好，大家按他这个做就完了，我可以告诉大家，还没有一个企业，谁也没有办法，把一个大的，一步登天就一夜之间就到达第三第四阶段，没有，我1995年到中信公司，非常大的一个公司，但是我去完了以后，我发现它的信息化几乎是一张白纸，所以我还是从第一阶段和第二阶段做起，我很清楚，但是也很明白，我不这样走下去，想让用我的知识改造这么大的一个企业，第一步到底，我绝对没这个能耐，不要说我们没有这个能耐，我们的董事长也没有这个能耐，三个馒头可以一个一个吃，前面的两个可以吃得快一点，第三个慢慢吃，我不知道现在最大的问题，不知道民营企业怎么样，我工作的国营企业有一个巨大的问题，不是说企业领导人不懂，我给他们讲过课，他们都承认，但是责任在哪，领导人任期责任制，我讲完了以后，董事长，总经理一听很对，但是从第二道第三阶段，差不多做3、5年更长，我一想还有两年就下台了，留给后面的吧，后面上来的顾不上这个事，等到他想干的时候，又是这个问题了，还剩下几年，就算了吧，最后在做第二步和第三步，刚才有几位讲的很苦，他一想这么苦，最后我见效不在我任期，都是我后面，最后所有的毛病苦，所有的实行我在承担，这样大公无私的人大概不太多，但是无论如何，特别是民营企业，这个企业和国营不一样，他是自己的企业，这一步不跨出去，你目标想降低库存，提高效益都是水中捞月。

　　我们做了一个最典型的传统行业，棉纺织，第一次做的我印象很深，做完了评估以后，专家审核，写报告，结果行业的同志说什么呢，说怎么也做不出来信息化和企业的效益有什么关系，这条曲线捏合不出来，捏合出来很差，后来我说不会吧，我做了一辈子竟然说这个信息化和企业效率、效益没有好处，那我白干了一辈子了，我说不行，你拿原始数据的图表给我看，看了根本不是那么回事，原因是什么，就是从第二阶段到第三阶段是一个台阶，不是一个原始曲线，这是最原始的两条，这个是他们纺织行业，它这个里面是最原始的当时的那张图，我们把它分为刚才4个阶段，把第三、第四阶段左边的数字，第一第二右边的数字，第一第二阶段之前刚刚起步还没有做的，到单项企业，这个人均利润提高不明显，在统计上这点提高不太明显，但是从第二阶段到第三四阶段，就是左边的柱子和中间的柱子非常明显，好几倍，人均增长率要比右边增长2、3倍以上，这个说明什么问题，这个别的行业做得基本上都是这个，你企业的两化融合，你再苦，你再有苦难，如果你想做两化融合，想提高你的竞争力，提高回报，你不管有我苦，要尽快的通过这个栏杆，上这个台阶。如果你长期停留在前面，磨磨蹭蹭的，很多内部，各种各样不同的意见和观点在那扯，那结论很简单，你这个企业就丧失了大好的时机，什么时候你这个企业玩不转的时候，你那时候再想干来不及了，因为你什么时候干肯定花好几年的时间，等那时候想干，病入膏肓，来不及了。 

　　下面还要说点评一下，我觉得实际上这三位总经理们，或者是这方面的负责人，其实是很相近的，但是各有一些不同的特点，这个真维斯案例，我觉得他们很简单，他做得时间比较长，那么他们是开始的时候，前面讲过，是想要上上游，后来发现这条路不好，然后集中力量做下游，我看他们案例里面讲，是两条腿，现在是三条腿，是自己的门店，还有它的合作的伙伴，但是不管是什么形式，包括现在最后叫网购，所有这些实际上在你们服装行业里面，我觉得基本上可能是一个普遍的，就是你们的从生产到销售这一块，甭管多少形式，得做得像一个企业内部的产销一体，你前面的一块，你可以用行业之间的这种正常的购销模式去做，那些采购的管理等等。但是你的最大的问题是需要最后把你的内部的产销一体，要扩展到一直到终端的链。这个他们走了一个相当长的路，而且也获得了很好的效果，那么在最近几年，因为网购是一个大的方向，不容疑问，但是将来可能还会有新的形式，但是你的管理，你的集成的模式是一样的，刚才太子龙的讲了，必须有统一的，系统的，把这些东西集成在一起。红领，我跟张总见面是2008年，这个工信部我们专家全部考察，去了十几个地方，其中去了青岛，就在那和张总认识了，当时我就和青岛的主任提出了一个问题，我说前一天你们让我看一些典型企业怎么没有安排红领呢，他说我们不太清楚红领，听说不错，但是好像不知道他具体情况，所以没安排。后来我回来说跟他们工信部的专家大力宣传红领，我不是说张总关系好，就宣传他，是张总他们做了一件事情，从模式上，对我们国家太重要了，就是他在相当于我们刚才讲的第四个阶段，你们服装行业，特别是红领做的西装的正装，和时装还有一点不同，是规规矩矩的，像时装三两个月就换，这个情况比较少，这个协同创新理念，解决了我们专家圈子里面嚷嚷了很久，但是没有看到了一个非常有效的实际的操作模型，就是把我们国家最有竞争的，大规模低成本生产，我们国家最大的竞争力在这个上面，因为我们是发展阶段，这个是最明显的，但是大规模批量生产的基础，带来了问题，是利润率很高。边际效益很差，而量身定制这种事情是高速价值的个性化服务，但是成本很高。 

　　一个高级的裁缝给你量体裁衣做出来，除了首长们咱们不说，过去都到红都找老师傅做服装，咱们享受不了，一般老百姓想花多大成本，很难。那么红领通过了信息化的手段，把这两者找到了一个可以操作的结合的融合的模式，这件事情，我当时听的时候，这件事情非常复杂，后来很多同志和我反应，老说这个红领模式，有看过说他的信息化也并不比别人强多少，我说不是这个信息化什么办公自动化做得多么好，我是说第一个他是在我耳朵里面真正听到的，把这两者结合起来，这种模式结合起来用信息化的手段，这个实际案例，里面肯定还有很多不足的，或者需要进一步发展的，但是这样的一个模式太重要，为什么太重要？不知道在座的各位服装行业的有没有，我在IT行业有一个非常有名的，叫微笑曲线，后来从IT行业到别的行业里面传播开来，什么是微笑曲线，说80年代这个曲线是这个，提供元器件的利润率很低，整的很高，销售的利润也很低，特别是到了现在这条曲线变成这样了，一头是做计算机，一头是英特尔[微博]，英特尔垄断性，他的利润率很高，另外一头是做品牌的，利润也比较高，真正生产加工的这一块，利润率很低，所以很多的企业做代工，他自己不干，让另外的干，最典型的就是台湾的富士康，专干代工，最后的曲线是这样的，两头利润率高，最后整机生产的低，所以就是画起来是微笑的曲线。 

　　说点理论性的话，就是他依靠信息化，利用这种协同集成这方面的工作，创造了一个新的模式，把我们国家现在面临的这条微笑曲线，弯弯的，加工利润最低的，翻了过来，利用他加工的优势，加上信息化，我直接量身定制，最后不是他求别人的，是人家到过头来求咱们，这条曲线这样，90年代的时候就是反过来的，所以我们国家就是尽管生产量很大，利润很低，收入会很高，竞争力也就会受限制，所以我觉得张总这个案例不是所有的人可以直接用的，他是做正装的，做时装的肯定不灵，但是这样一个思路，用信息化的手段把这个信息化翻过来，把低的翻到高的，这个是每个企业家创新精神的目标。 

　　我觉得太子龙的，有两点当时看他们的PPT的时候，第一点什么叫两化融合，根据他们的体会，是说两化融合就是管理跟信息技术相结合，现代的工业体制是西方国家一二百年才形成的，包括像财务记帐，分类都是西方一二百年发展起来的，我们的信息化就是信息技术跟这样的工业关系相结合，这就是发展。首先是管理技术的结合，其次是在制造上工业技术信息技术的结合，这个在制造行业里面特别明显，有什么机床，加工，但是管理没有结合上，那它的效益就没有发挥出来，所以有两个结合，一个是工业管理和工业技术，第二是和工业信息的结合，我们说到了两化融合在这个层面上已经说到了底，那么我第二个印象是什么呢，太子龙案例给了我们两个方面发展的一个非常全部，非常实际的案例，第一个案例就是从刚才蔡总讲，从她最早，几乎是相当于做个体户贩卖开始，一直发展到现在现代化企业的，随着这样的发展，他信息的技术应用，两化融合的发展，如何走的这条路，这是一个非常全面的案例，那么第二个案例就是针对服装行业的特点，因为服装行业终究不是飞机，造船厂，也不是其他很特殊的行业，就是一个面向最终消费者的行业，这样的一个行业，如何以市场营销为核心打造一体化的供应链，一个最佳的实践，他给的图大家都翻翻，当然你自己具体做的时候每个行业不同的产品还是有不同的，但是总体的架构我觉得都是差不多，我觉得是最佳的实践，而且很详细的给大家共享这个知识，很不容易，我就讲这一些，有什么不当之处，大家可以提出来，另外有一个事，我在哪讲的东西，一律没有版权，我到这来就是给大家宣传，希望大家能够在两化融合上做得更好，我已经这么大年纪了，我要这个版权干什么，所以我到什么地方都宣布，我的演讲完了，谢谢大家。