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孙格非:标准化也可以有创新

2012年12月11日 16:26  新浪财经 微博
中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。图为宝洁公司大中华区销售总经理孙格非演讲。(来源:新浪财经 任立殿)   中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。图为宝洁公司大中华区销售总经理孙格非演讲。(来源:新浪财经 任立殿)

  中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。新浪财经图文直播本次活动。图为宝洁公司大中华区销售总经理孙格非演讲。

  孙格非:好,各位老总,然后也特别感谢石先生引言,非常高兴,首先问大家一声好。我觉得非常容幸。第一个原因,我作为一个女性,本身对服装有一个天然的这种爱好,所以我觉得非常高兴能够置身于中国服装界最高的一个盛会,另外一个原因,我来自与宝洁公司,一会儿我会详细的介绍这家公司,我们一个目的就是亲近生活,美化生活。那我今天的演讲的题目是从都市到乡村,是从销售运营标准化的分享。那我们知道了一个优秀的品牌,那我们需要一个优质的服务,大家可能知道宝洁在中国有20多个品牌,每天我们产品超过几十万次的接触到我们14亿的消费者,怎么样让我们的产品,在店内的最佳的表现,所以今天想要跟大家分享,特别是是销售运用体系标准化的分享。宝洁也出服装吗?我想说宝洁不出服装,我先想用一段简短的视频,来跟大家分享一下,宝洁是怎样的一家公司。

  好,那刚才看的这段短片,大家可能知道,宝洁进入175年的一个历史及进入中国也将近25年一个时间,非常优秀的品牌,同时我们在公益上也做了很多贡献,简单介绍一下我自己。那在宝洁的话,在销售部。做销售部的总经理工作。正式说,因为就读于长江商学院,今天能够到这儿的话,跟很多中国服装界的经营一起分享非常容幸。

  我刚和很多的业内和业外的朋友会问,在销售部究竟会做哪些工作?每家每户都有这样的产品,还需要销售吗,还需要工作吗,我经常会听到这样的问题,跟大家介绍一下,我们销售部做什么样工作的?首先宝洁产品通过很多原材料然后输送到宝洁的工厂,然后成为这个成品,然后运输到我们的分销商,或者是我们零售商的物流中心,分布于全国各地,同时把这些产品再运输到全国运营商里面,这是一个非常大的数据全国从卖场,到小商店,全国一共有600多万家,需要销售宝洁产品一个工作,就肩负在我们销售部的工作,我们要把第一时间,摆放在最好的位置。同样也是非常优秀的,国际竞争品牌的产品。

  怎么样让消费者第一选择到我们宝洁的产品,也是我们的工作。到这个消费者家里之前,所有工作都是销售部最重要的工作。举个例子来说,12月份我们会有一个新产品,大家听说过的海飞丝。我们在海拉尔的某一个化妆品店,我们看到之后,都能选择这个产品。光卖出这个产品还不够,我们还应该快速的把钱收回来。另外,销售部还有一个非常重要的工作,跟我们的顾客,零售商,每天都有非常多的这种打交道,所以我们也承担了这样的责任,同时我们希望把这个市场有一个及时的反馈。这也是销售部非常重要的工作之一。

  好了,刚才讲了,用一个图式的话来介绍,在宝洁公司我们还有大量的工作来做,具体来说,我们简短的叫做五大项的基本原则。第一个叫产品分校,我想大家对这个概念没有熟悉,第一时间顾客能够买到这个产品,这最为重要的原则。背后一定要有一个销售网络支持的。另外就是在商店,我们除了有产品之外,我们的货架是必须争夺的这样一个重要的资源,因为我们所有的都是在货架上实现的,无论是大的货架,或者电子商务,这个网页,也是一种货架,我们需要在最好的位置。所以这个是货架的重要的意义。第三个是说多少定价,同样来说,我们的产品,因为我们是快销品,本身的价格是比较透明的,无论是在哪个城市,还是说男女老少,还是哪个国家,卖高了觉得太贵了,如果卖低了对我们零售商也是不能保证利润,所以这个也是非常重要的的。就是大家熟悉的促销活动,所以就是,万变不离其中,我想所有销售都是围绕这几点去进行的。

  那说起来非常容易,大家非常懂的一个概念,对我们很大的一个挑战,就是说我们怎么能够让几十万接触到消费者的产品,有一个规范化的运作,就是在一线城市有一个标准化的运营模式,那比如说到海拉尔,到了海南,同样用一个模式去销售,这个对我们来说,是一个非常巨大的挑战。所以这也是我今天想跟大家分享的,我们两个重点,我想一个标准化运营体系无非是两点,来实现他的统一和高效,第一个怎么样设立一个高效的销售网点,也就是说我们在哪里去设布点。这样的话在这些销售网点设立的话,意味着一个销售经营的公司,同时有仓库,也车辆的运输,相应的这些销售队伍,我们的业务员,还有包括我们后勤保障的系统,包括我们的财务,包括我们系统部,还有我们人力资源部,如果设多了,会造成零售商本身投入产出部分不成正比,现在的话,大家可以看到人力成本和物力成本不断上升。我们去到一线城市我们去到二线城市,甚至的话,我们去到乡村。所以我想这是第一个非常重要的工作。

  除了设点之外,第二就是说,当我们布好了点,哪些是有我们的经销商,哪些是有二级分公司之外,一定要有一个非常高效的系统去支持这个运营,那这里面包括我们的日常销售团队工作的流程,同时也包括我们整个宝洁工作的流程。这是两点的话,我想跟大家分享,一个是我们怎么样去布点,这二个我们布了以后,怎么样实现全国统一去运作。这个是一个手臂,这样奉承了一个布点,布格模式。宝洁把我们的公司,我们的总部,我们的核心当做是一个身体的躯干,那我们的躯干来说的话,他的产品,是刚才说到优质的产品及广告,然后我们这些,所有这些策略,我们怎么能够去接触到我们消费者,在全球来说的话,怎么样来接触到所有的国家和地区,到每一个商店,就像一个手臂一样,去找到我们的合作伙伴,去接触到消费者。

  在总部的来说的话,来寻找我们的经销商,比如说北京,比如说沈阳,这些地区选择我们一级的经销商或者是代理商,这个也是非常简单,就是说我们的生意,中国的城镇化50%以上的人口,是来自于城镇的,所以我们要把这个根据地占住,就是说上臂的这个位置。所以我们在总部布好了点,把这些总部的这些地区的大卖场,有了我们的产品的分销之后,第二就去地级市。跟所有的陪送都从总部去的话,肯定是一个非常不高效的运作,那我们去选择地级市去设立一些公司,简单来说小规模总部的这样性质,比如说总部是100个人,我那我们小分公司是二三十个人。

  最后我们看到中国大量的乡镇,甚至是说农村人,宝洁我们是中高档的产品,那我们希望接触到所有消费者,在这样的话选择二级经销商,接下来的话,就是我们的手跟手指,所以这是我们二级经销商,所以基本上一个手臂模式,意思就是说我们通过选择我们的合作伙伴选择我们的经销商,去借助他们的力量,跟我们一起去碰触到所有的消费者。还有比较复杂的究竟在哪里布点,就是我们会有一些科学的计算方式,通过每个地区的人口,通过每个地区的发展的速度,GDP的占比,画一个半径选择我们在哪里布点。那它的好处呢是说,我们可以借力,同时像手臂一样,他有一定的统一,到了一定的区域,还有灵活性。这是一个非常好的结合。为了诠释我们这个手臂的作用,我想跟大家用一个视频来诠释。

  好,其实这个视频的话是说,古往今来我们南征北战,通过我们手臂优质的一个覆盖,把所有的产品,无论是东西南北,只要有消费者的话,我们就希望有宝洁产品的出现。刚才非常间断的跟大家介绍了手臂模式,就是我们经销商的系统,是怎么样设置的。刚才说到了这个手臂模式去布点之外,还有一个特别特别重要的步骤,就是我们布点了之后,要确保我们每一个经销商,都有统一的这样一个运作,大家的语言是一样的,大家卖的产品是一样的,服务的消费者也是一样的,所以特别高标准的运作。

  我们有一个高效的运营系统,叫麦克运营模式,其实是叫麦当劳[微博],意思是说我们想学习美国一个兄弟企业,麦当劳在全球有几万家的门店,可能有朋友会有体会,你在北京吃的,在三亚吃的味道是一样的,他的服务语言也是一样的,同样作为我们一样来说,也是标准一致的,在这里面会有一个问题是要解答的,我们究竟是要哪些内容是有标准化?首先我们做了几个选择,应该说是有分公司,就像刚才余总所讲的店里面一样,有大量的工作,那我们怎么样把它有规范化的总结出来。我们选择了10样,工作的内容,最主要的是跟销售相关的,业务员的拜访工作,根据拜访工作,我们规范到哪个类型的商店,比如说小的店,他进去到拜访的店主到他出去,一定不超过8分钟。我们希望全国有超过一万个幼儿园的代表。这样体现一个高效性。

  我们的业务员我们的销售代表,无论是硬件工具还是软件工具,我们也有特别的规定,比如穿什么样的服装,同时用PDA,甚至口袋我们都有一个精心的设计,是要最快的时间拿出这个笔,去辅助这个定单的时候,第一时间能够找到他的打印机,能够第一时间去打印出来订单,目的只有一个就是高效,我们只有统一的规定动作,才能够实现我们在一天之内去完成这个拜访完成这个销售,因为刚才说过,我们全国有600万家商店,我们需要我们业务员去标准化去运作,去实现我们内容,去实现这个高效。

  最后一个我想说,就是说关于其他的所谓后勤保障的部门,可能在很多销售为主的公司不是特别的重要,比如说我们的后勤,人力资源财务,甚至IT系统,在商场里面竞争,现在已经不光是拼前线,很多时候其实拼的是后勤一个服务,能够对促销产品的话,作出一个最快速的分析,作出一个最精准的判断,最高效的去节省友好,有个最优化的陪送路线,我觉得现在一个企业无论是去拼成本,还是去开元方面的话重要的部分。所以我们把后勤保障当成了一个特别重要的规范的部分。比如我们拿人力资源这个部门来说,经销商需要大量的召人,那我们这个招聘的流程,面试问题的这些方法,业务员这种考核的体系,都会有一套标准化这种系统。所以这个刚才简单的是说,来跟大家分享的是说,我们的运营系统他包括哪些方面,然后怎么样来去规范我们的经销商和我们的分公司的运作。同样,我会有一个视频来跟大家解读一下,拿分公司为例,我们的分公司是怎么样运作的。这个MSU是我们内部一个销售的一个工具。DMS系统是我们经销商用的一个系统。

  就是大致的意思这段视频想跟大家分享的是我们在分公司怎样运作的一个模式,然后,我们怎么样去评估这些人员,和其他部门的标准化的运作的方式,很抱歉这个视频的影响,其实跟我刚才讲的差不多。然后最后,我想刚才介绍了两个方面,第二个是布点了之后,我们通过一系列的运营的系统来保障我们这个标准化的运营。最后想跟大家分享几个,其他的企业界的朋友,一起探讨的几个问题。

  开更多的网点,我希望找一些职业经理人,来帮我做这样一个标准化,实际来得话,标准化绝对不是一个职业经理人的事儿,他一定是一个从上到下的这样一个过程,就是一个企业的话,中国讲就是一把手的话,按照流程来做,但是实际上涉及到非常多的人力、物力,所以第一个想跟大家分享的是一定是从老总开始的过程。第二个也是很多企业觉得说我非常想做标准化,我希望是一步到位,我把所有的流程,从早到晚都有一个流程,这个听起来也是一个非常合理的一个要求,但实际上来说,不太现实。因为你所有的进程都是按照标准化,都是像机器人一样,也意味着不太实际。在最优秀的这些企业,包括宝洁也在推这个六个西格玛的流程。刚才我举过的,我们的运营模式来说,我们的麦克销售模式,其实从产生到现在已经有70年的时间,我们的版本就是每一年都有升级,这也是一个循序渐进的一个流程。

  最后一个标准化运营意味着没有创新。麦克模式或者工作的这些流程来说,其实我们是非常鼓励创新的,我们有一个创新基金,鼓励我们所有的代理商运营网点,他们提出新的主意,他们看到这个流程有一个改进的时候,我们会给他一笔基金,去测试这个创新,我们去鼓励他。所以我想最后一个观点,想跟大家分享,标准化意味着也是创新的。所以这是关于几个小的贴士,分享给大家的。我想最后说对服装的这种热爱,让我就非常的有这种激情,一个标准化的运营体系,跟一个这种文化,能够打造一个优良的企业,我们特别希望能够在中国,能够有更多的这种一线的服装企业的出现,谢谢大家。

 

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