“第十五届成长中国高峰年会”于2012年12月9日在北京举行。上图为著名投资家、小肥羊餐饮集团原总裁卢文兵。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “第十五届成长中国高峰年会”于2012年12月9日在北京举行。上图为著名投资家、小肥羊餐饮集团原总裁卢文兵。

　　以下为演讲实录：

　　卢文兵：各位来宾、各位企业家大家下午好！我的将题目是转变融资方式做领军企业。我们现在民营企业尤其是中小民营企业的融资渠道特别地紧张或者是特别地短缺，缺乏有效的一些融资方式。今天我给大家主要地介绍一下中小民营企业怎么融资。

　　当前中国民营企业主要的融资方式是靠银行贷款，当企业创办以后老板投了一部分的钱以后，其他的融资主要是靠银行贷款要用自己的资产、用自己的股权或用自己的销售收入做抵押，从银行找一点钱。但因为中国的金融体制长期以来受国家严格的管制存在着很大的问题。

　　我们国家现在管控价格，另一方面是市场价格的双轨制，现在利率也是双轨制，人民银行确定的各大银行的贷款、存款利率，另一方面是民间借贷的利率，所以利率的双轨制，一方面现在我们老百姓的钱存进银行以后，我们的利率是负利率。从国家来讲保护银行，银行通过低价吸储把老百姓的钱吸回去，正规银行利率都很高。我们要贷款基准利率上浮30%，这样融资的成本非常高，这就是双轨制。但现在不至于此，民营企业尤其是最近的房地产行业不好以后，比如说鄂尔多斯的融资利率达到30%，民间中小企业的融资利率达到2分钱以上了，融资的成本很高。由于我们金融体制接受国家管控的严格性造成了企业现在中小民营企业融资成本高，贷款难，现在想贷款非常地难，有很多的企业没有抵押物，我刚刚到小肥羊的时候收购羊肉缺钱，银行要给我们贷款，问我们有没有资产我们既没有房产也没有土地，这样贷款非常地艰难，所以贷款非常地难。第二是利率高，所以现在民营企业整体尤其是中小民营企业不能负担很高的利率。第三是风险大，很多的民营企业为什么垮掉了，包括温州和珠三角的民营企业垮掉了，因为自己的主营业务的盈利能力远远低于融资的能力，几年后当企业实在转不动的时候肯定要跑路，因为融资成本太高了，这就是现状。再一个是民营企业发展非常地缓慢，想快速成长靠自我成本的积累应该是很漫长的，所以由于我们现在国家金融体制下严格的管制，所以很多的中小民营企业融资非常地弱，从我的经验，我从蒙牛工作四年包括帮他做蒙牛的融资做了七八年，到小肥羊工作七年，这14年中小民营企业成长的经历，蒙牛刚刚成立的时候在乳品行业排名倒数第一，115家里的倒数第一位。注册的时候是1300多万的股本注册资本金，蒙牛08年被中央收购了，现在是销售收入接近400亿，已经成为了行业的前三位。从倒数第一位跑到行业的前三位，发展的速度非常地迅速。

　　小肥羊我去的时候是中餐里前100位都排不进去，那时候是两三亿的销售收入，今年2月1号卖给肯德基[微博]、百盛的时候营业收入上到20、30多亿，最高的时候达到60亿，是中国中餐业的老大，这两个企业对比为什么从一个很小的企业发展7、8年以后成为行业的至少是前三位，主要的原因是因为改变了融资的模式。现在从我们两个企业的经验来看，中小民营企业转变融资方式主要要扩大私募的比例，扩大直接融资的比例。有的人不吸收自己亲戚的融资而找银行，这种融资的方式未来空间越来越小。十八大开了以后中国民营企业和民营经济又面临着发展的高峰期，民营企业的老板必须要转变自己的融资方式，具体怎么做？当我们企业创立了两三年以后，业务模式基本确定后，我觉得大家要吸收管理层入股，所以蒙牛、小肥羊之所以发展得很迅速，是因为有管理层入股，而且占的比重又不小，并且入股的价格也比较低，基本上接近于老板当时入股的股权价格。所以对管理层来讲，一方面我们让管理层感觉到公司是给自己打工，自己干自己的活，我们这些年的研究是中国78年土地承包为什么农民有饭吃、有钱赚了，关键是自己干自己的活。中国的民营企业也存在这样的问题，我们在小肥羊搞了很大的改变，他们觉得这个方式是很不好的方式。当初在每个省搞子公司的时候，在浙江搞子公司，公司控股51%到70%，让当地的管理层区域老总和它的店经理入股30%到41%，我们容许他占49%，我们公司占51%，但他的管理模式必须严格按照我们公司的管理模式来走。但对这些企业我们觉得做审核的时候发现他们管得非常好。我们自己在包头呼市的直营店就不是很好，因为我们的火锅底料是统一采购，但蔬菜是地采管理就非常，有一些蔬菜基本上都有回扣。但我们用了一种模式，让老板做成了一个股东，这样的话他管理起来就管得非常严谨，除了极个别的老板绝大多数的老板都管得非常好，这比我们完全开直营店的方式更好。这样就改变了股权的方式，所以一般情况下像小肥羊和蒙牛那个时候，管理层都有股份，比如说我们可以拿到几十万甚至是上百万、上千万的，比如说一个区域老总拿到上千万没有什么问题。

　　因此大家要改变观念做两三年以后业务模式确定了以后要吸收管理层入股，第二当利润有了一定的规模以后，有了一定的规模比如说有1千万左右或者是2千万左右的净利润应该吸收身边的自然然，你的亲朋好友用自然的身份投资入股，但入股的方式可以有一定的溢价。这些人进来的时候对公司内部的管理不是很严格，但进来了资本金以后对公司的管理架构和法人治理结构应该有一定的改变。这种情况下PE和VC是有难度的，因为利润太小，一般的投资机构不会投。但缺钱怎么办？老板没有那么多钱只能通过周边的亲朋好友或者是吸收一些自然人投一点钱，每个人少投一点，这个模式对私募入股的时候也有一定的好处。当我们管理层入股或者是周边的自然人入股以后，拿到了股权以后拿到银行还可以贷款，告诉银行资本金入股有多少钱，要求银行给你信誉贷款，我没有资产抵押物也没有关系。这样的话把资本融资和银行融资匹配搭建了起来，这样的话可以解决我们融资比例。当初在蒙牛小肥羊是这么做的。自然人入股的时候是有溢价，和管理层入股是不一样的，管理层进来以后是要干活的，所以必须要跟老板在一起价格基本上差不多。但其周边的自然人入股的时候有一定的溢价。第三，当公司发展到一两年以后，快上市了比如说再有一两年要上市的时候要引进风投来入股。风投对我们企业要做一些判断，风投怎么投？基本的条件是，第一，行业有没有地位，你在本行业可以排到多少名？排到前十位、前二十位还是前五位、前三位这个非常地重要，如果是行业内排名100名以后是不可能上市的。我们达茂旗有一家做钢铁的，有一年老总找到我们说，我要融资上市，我说你的钢铁规模有多大？我说你的企业不可能做私募融资也不可能做上市。我说我们现在的利润就一个亿，销售收入是40多个亿，你说你那点利润你为什么能上市我不能上？我说这是行业，行业的区别。我们虽然是1亿的利润，可是我们至少在行业前十位的排位，可是你连行业的前100名都排不上。

　　怎么有地位呢？大家要发展。我觉得蒙牛从行业的倒数第一位发展到行业的前三位，现在至少是前两位，伊利蒙牛基本上是第一第二的，都是有机会的。所以怎么样吸收风投必须行业有地位。第二是商业模式基本确定，有一个比较良好的商业模式，有一家投资机构风投分析你的时候看你的投资机构和商业模式不错，有赚钱的模式，上下游产业链都规范得很好，有投资的价值。

　　第三块，特别好的团队尤其是对老板、董事长或者是管理层邀请你的管理层有很强的能力，这个很强的能力是说在同行业国内必须有很强的竞争力，团队在同行业中有较高的水平，水平低你对行业国内基本上分析得不到位或者是了解不够透肯定是不行，基本上风投要求大家在同行业在国际上了解得很深刻，有很透彻洞察力比较强。再一个是是在国内的同行业范围内有很深很透的研究，对团队的要求比较高。

　　第四块，运营规范。包括了法律、税务、财务要规范，如果没有按照税务局交税的话，包括你的内部的法律，包括内部的其他财务管理都必须要规范。现在很多的中小民营企业为了省一点税收和费用，运用方面不是很规范，这种情况下风投很难投得进去，再一个是有一定的成长型，一般的情况下消费品行业投资机构要求成长性比较好，小的时候每年的发展速度不能低于50%，发展的速度成长型越好越愿意投资。再一个是有一定的规模，收入和利润已经有一定的规模，这样的话要考虑这几个方面中做好判断力才可以投资。这个下面是当风投投完了以后要融资上市，之后对我们企业就打通了一个融资的平台。

　　除了这几个方面的资本融资还有其他方面的资本运营，比如说自己的企业搞工厂可以搞代加工、租赁别人的工厂，比如说对乳品企业，我在蒙牛的时候管投融资，在黑龙江开了一家乳品企业，老板把自己养牛到建奶站到加工所有的环节都是自己投资。当他到了蒙牛以后和我沟通要和我们合作，我了解到这个商业模式我说这个模式有很大的问题，我说你不能做全产业链，没有了钱以后这个企业就已经停滞不前了。所以蒙牛当初就做加工，就做品牌和销售，销售也是经销商，所以蒙牛资本运营做得好奶牛是老百姓养的，加工厂全是别人代工，从黑龙江代工，销售是经销商自己不投一分钱，用一定的资金打品牌，所以资本运营是综合性的概念，所以很多的企业都考虑到自己的产业链的资本怎么做，哪些该自然建，哪些该别人建，你要把产业链的各个环节研究透，整体上就可以打通一个渠道，如果资本市场的股权资本进来以后大家就可以拿这个企业去社会融资，去银行融资。这样银行融资一看到资本金很大，配套的融资就可以进来了，不像当初横向的时候有一点点资本金肯定是做不了，今年9月份上市的一家抗生素的。当初我进入公司的时候是07年，负债率达到了95%，后来我说这个企业为什么经营不好呢？我说老板已经非常不错了，我说95%的负债率88年存活到今天，本事很大。后来必须要改变资本结构我说融资。后来融进一个亿今年9月份上市又融资5、6个亿，把融资的平台打开了，接着生产空间和规模有一个良性的循环。关键是销售、产品、深加工和产业链能不能做好，已经不是资金问题了。这个企业已经走向了良性循环了。

　　所以资本融资有这么几个方面的好处：

　　第一，扩大企业的资本金，很多的民营企业核心的问题是资本金太小了，老板投的那点钱根本不解决问题。资本金进来以后企业的风险就降低了，还可以从银行贷款。

　　第二，引智，不同的股东进来了以后信息量很大，可以有股东、董事和引进很多的管理团队，加上整个法人治理结构加团队的水平会大幅度地提高。所以外脑的进来对企业的帮助非常大。

　　第三，引志向，当企业引了资金和智力以后企业的志向就大了。温总理说我们小肥羊小餐饮大志向，一旦有很多的股东进来以后老板的压力很大。他自己百分之百股份的时候就想自己发展多少就到多少，外面的股东进来以后会有要求，怎么挣的年底要看报表的，这样压力很大。所以很多的企业都要做规划，订目标、订预算做三到五年的规划，订出自己未来三到五年的经营目标，之后再做明年的预算，这样老板每年按照自己的数字，这样的话企业通过这种保持了自己的成长性，改变了很多老板的惰性，这样企业的行业地位和成长性有根本性的改变。

　　但私募融资是一个不错的选择，美国的资本市场上市公司也不是很多，倒金字塔式，很多企业小的时候靠私募融资，尤其是小的自然人的私募融资到了风投机构的投资再到上市，再到资产重组是一个过程。最早私募融资在美国非常地发达，香港也很发达，但在国内非常地不发达，与我们的幸运有关系。但对老板来讲，要转变融资方式，所以老板必须要改变自己，我有一句话—，企业的天花板有多高，完全取决于老板的天花板。企业做多大完全是老板格局有多大，老板的格局完全影响到一个企业。所以对老板，如果你想转变私募融资在座的很多中小民营企业，所以你要首先改变自己。

　　对民营老板来说：

　　第一，大视野，对自己所处的行业有更深更透的了解，要了解行业、了解对手、了解内部的团队、了解中国社会总体的格局，所以有大视野。

　　第二，大胸怀。作为老板必须有分享利益的思想。很多的好企业不愿意上市，关键是不愿意分享利益，所以必须要分享利益的思想，必须有开放的思维，容易接纳和容忍更复杂的人进来大家一起共事，所以对老板也提出了很高的要求，很多人进来了，不同的声音进来了大家必须要里面形成一个很和谐的团队。

　　第三，定规矩。既然引进了很多的股东和个体老板不一样，我们过去自己是老板也不发工资，也不分红，自己想报销就从企业拿所以是没有制度和没有规矩的。很多的股东进来以后必须约束自己有一套规矩，从差旅费开始到采购必须要约束自己和身边的人。这个制度包括了内部的管理制度也包括了法人治理结构的管理。

　　第四，培养团队的能力。众多的民营企业家为什么有很多好企业做不起来呢？关键的问题是自己搭建团队的能力弱，自己特别忙，但内部的管理团队用不起来都是老板硬算，这种时候对民营企业的发展非常地艰难。所以我觉得团队是未来民营企业很重要的问题。在座的大家都是中小企业，我觉得有小不愁大，经过三五年时间的发展加上中国这么好的市场未来有很大的发展，但自己改变自己大家要学习，在学习中改变自己、提高自己，改变自己的企业，最后把自己的企业做大做强，这都是非常有机会的。

　　谢谢大家！