中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。图为平行论坛四价值整合与效益链条现场。(来源：新浪财经 任立殿)

　　中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。新浪财经图文直播本次活动。图为平行论坛四价值整合与效益链条现场。

　　只有成为价值链中的领导者，才能掌握未来竞争的主动，进而成为产业前行的推动者。 

　　在连贯而通畅的产业链条中，如何在现有上下游资源整合的基础上，有效地进行择优化设计和逻辑化连接，使链条中各个节点趋向于效益理性最大化的同时，确保战略环节的竞争优势，进而形成一个有序而高效的价值链条，将最终决定企业的核心竞争力。

　　引言嘉宾： 北大纵横管理咨询创始人、首席合伙人 王 璞

　　主讲嘉宾： 溢达集团副主席兼首席执行官 车克焘

　　香港利丰发展(中国)有限公司副总裁 林至颖

　　雷迪波尔服饰股份有限公司副总裁 卢 山

　　点评专家： 清华大学经济管理学院金融系副主任 朱武祥

　　总结嘉宾： 红豆集团常务副总裁 周鸣江

　　王璞：至此岁末，一年一度的中国服装大会，在北京隆重召开。上午，大家都参加了主论坛，几位企业家的介绍和两位会长的发言，相信对大家有非常大的帮助，我们现在的分论坛，小会，对各位的帮助我相信更大，因为我们知道，知识是无边无际的，但是你想要的知识，你想补的短版及可能是个性化的，大家既然选择了本场论坛，我想针对这些方面，有自己所需，所要，我希望下午通过三位企业家的精彩发言，以及帮我们请到的一位学者的精彩点评帮我们解惑。

　　下面我先介绍一下大会主办方帮我们邀请到的重量级的5位嘉宾，他们是溢达集团首席执行官车克焘；雷迪波尔公司副总裁卢山；香港利丰发展中国有限公司副总裁林至颖；清华大学经济管理学院金融系副主任朱武祥；中国红豆集团常务副总裁先生周鸣江。大会精心帮我们安排了5位嘉宾，再加上本人，来自北大纵横管理咨询集团咨询创始人，我希望5位嘉宾及我能够给大家带来一个精神大餐，帮助各位企业渡过很久的一个冬天。

　　下面我想第一位请上台的嘉宾是我们溢达集团的首席执行官，在车总上台之前我想简单的就我的对服装行业的理解，两三句话给大家报告一下这个感受。因为北大纵横96年创办到今天，16年时间，帮助中国各行各业的企业，包括服装行业的且，做了很多的项目，这16年来每个阶段都接触了很多企业，帮助了江浙一代的，福建一代的很多知名的企业家。我自己感觉是一年比一年企业的实力在增强，但是生意是越来越具有挑战性，那今年我想挑战更严峻，因为今年，也就是过去12个月以前，13个月的时候我们开始出口的负增长，也就是大概一年的时间，这个迹象也是在12个月以前刚出现的，至今没有好转。我想未来一段时间也很难有交大的好转，因为奥巴马又连任了，坚持制造业要回归，美国的制造业他们的政策上也是非常重视的。美国和中国的关系是他拿中国做一个竞选时的话题，但是这个话题对他没有实质性的影响，只是民主、自由的话题，但是今年他们的话题，没有谈到这些，而谈到的是实实在在跟中国企业的直面竞争，就是制造业的竞争。我想我们服装行业，面对制造业在美国、欧洲的回归倾向，对我们的出口的挑战也是非常大的，这是从出口的来看。

　　第二从内销的增长，我们一直在喊内销增长，但是不可忽视的是今天我们百姓拿到的钱是非常之困难的，税收在涨，房子在涨，各种消费在涨，所以老百姓拿出可支配的购买服装的收入或者有意愿支配是很困难，所以内需市下降了10%左右，尤其是服装行业的人工成本15%，商业成本居高不下，当这一系列的问题出现了以后，可想而知，我们企业家有多难。过去的这些老问题在发酵，成了新的大山，压在了我们企业家的背上。过去我们没有遇到的问题，互联网快速的变化和应用工具的出现，比如微博、微信的出现，大家可能不知道微信，在内部联系上，这些创业者眼里面，他是一个爆炸级的几何级的增长，所以当微博、微信这些的互联网工具的变化，带来了一系列的行业的外部因素的变化的时候，我们的企业又多了一些需要我们思想的维度，当面临这一系列的唯度的时候，我们企业家该如何发挥自己的长处，该如何去修正调整、优化自己的短版，这个课题是非常沉重和严重的。所以下面我就把宝贵的时间交给我们企业家。 

　　第一位邀请上台的是溢达集团的首席执行官车先生，我就说一个诗句，去年达到了年生产一亿件衬衣数量，可能我们一下子记住这个1亿件衬衣就可以了，下面我们有请车总。 

　　车克焘：谢谢王主席。首先女士们、先生们，今天下午请允许我说非常荣幸被中国服装协会的邀请来参加这一个讨论，我是感觉到又荣幸又开心，有这个机会和大家交流，我有一点点是受宠若惊，因为今天来的理事会，都是中国的服装零售品牌的大龙头，而我们溢达在这方面还是刚刚开始。因为我们还是做纺织服装为主的企业，不过当我知道今天这个题目是整合与效益链条，我就想到用溢达的供应链，非常漫长的供应链和大家分享一下。

　　以我们的科技管理，以我们的企业文化，以我们的环保理念来提供价值给我们的伙伴，伙伴不单只是我们的客户，还有我们的伙伴，整个供应链的伙伴。我刚刚上个星期在美国洛杉矶参加美国两年一次的年化高峰会，当时他们给我的主题也是说在这个成本很不稳定，大家记得棉花两年前高涨到3万多人民币一吨的时候，我们也介绍了跟主要的伙伴在供应链上怎么合作，共同渡过这个挑战，这个难关，所以我觉得今天有这个机会，跟大家来分享一下我们的经验跟我们的一些看法。

　　开始我觉得刚从欧美回来也简单跟王主席介绍了，现在的市场的情况，市场的情况其实还是非常不乐观的，大家都知道，这个欧债的问题还是很严重，大家每天还是关心，不知道希腊会不会忠于欧盟，西班牙、意大利、爱尔兰，很多地方都是很大的问题，这个影响了消费者的意愿，甚至欧盟又进入一个经济衰退的情况。刚刚王主席也说了，奥巴马连选了，但是他要短期必须解决财政悬崖，如果这个不解决的话，有些美国经济学家预料会从2个百分比的增长跌到1个百分比，前景很不乐观，所以希望奥巴马总统好运把这个解决，据说今年年底一定要解决这个问题。所以外国的失业率一直很高，无论欧美都是这样子，消费从2008年的金融海啸到现在还是不太稳定，如果美国不解决这个财政的悬崖的问题，应该说明年可能是好一些，但是有这个不稳定的因素，也是对企业，对他们零售产生了影响，我们的伙伴都在这个不稳定的因素在里面。国际贸易也是08、09年大家看到，大大的衰退，美国的进口也是不太好的，我这里分享一下。

　　因为美国是我们出口企业最大的客户，在品牌方面美国是有它的实力的，所以这里面我比较了一下。其实7、8、9月，都看到没有进步，反而有一些下降，但是国内的消费，我这个有点班门弄斧了，因为很多总裁比我清楚。从数据上看，如果外国人看到我们还没有跌过10%的增长，其实国内的内销、内需还是增面可观，昨天刚刚最新的11月份的PMI，中文怎么翻译，就是采购经理的一个指数，几个月来，第一次超过50%。就是说可能经济会软着陆，会慢慢的负数了，因为这个数据是1、2月的，无论是生产、还是出口都是比较好一些。 

　　时间有限就说几句。这里我不是来宣传溢达，只是想用溢达做一个案例给大家介绍，因为这个题目整合效益，供应链提高价值，我们说价值不是价钱，是讲的价值，所以说这个题目是值得来交换一下意见，开始做一个很简单的介绍。

　　我们是78年成立的，从棉花到纱，到面料，到制衣到辅料，现在也开始做一点点品牌、零售。我们的布局是这样子，总部在香港，按说我们在海外也有4个生产基地。现在很流行的一句话，因为中国劳动力的成本增加，很多农民工不愿意在沿海工作，所以要走出去。

　　我们溢达在海外有4个基地，大概1/3是服装加工海外的，但是国内是从棉花从新疆、南疆的长绒棉基地运到广东，印染，织布做成面料，再加工。我们去年收了1万吨的长绒棉，在新疆今年大概十分之一的长绒棉是我们收的。纺纱这个我们只是在做试验，我们现在做330支的这么高。我们基本上纯棉产品，也有一些棉跟羊毛、羊绒、丝绸混纺，我们现在每一个月200吨的梭织，制造一个亿，最好的数字是每一天33万，连面料都是自己做的，所以在我们国内的工厂和国外的工厂加起来，每天加工是33万件。辅料包装我们也自己发展的，零售我们也很骄傲，不是数量大，是质量好，我们做零售品牌，可能有些朋友们听过，我们现在已经重新整合，在北京东方广场，在国贸、在广东广州的太古会，马上上海嘉玲中心，新疆乌鲁木齐商场都有店。三天前，我们又回到香港自己太古，重新开了一个店，从头几天的反应看都是非常好，有一个客户第一天进来看我们这个质量很好，标价2880元，很优惠，说我要买10件，马上买了10件给他的丈夫，所以我们现在品牌也开始从这个垂直线一条龙的生产线到零售。另外我们在东方广场看了棉衣价位，这个是不高的，但是这个销售量是非常高的。现在我们已经打开市场，在上海、广东、成都、苏州都有我们的品牌。 

　　我们还做欧洲客户，一些美国、欧洲都是我们的客户，也很重要。国内市场我们也有重大的发展，这个也看到了有好几个过亿的客户，例如美特斯邦威，七匹狼。我们在国内的销售，贴牌生产也越来越多了，去年我们营业额是12个亿美元，客户分布于美国、欧洲，但是中国大陆已经超过10个百分点，我可以说6、7年以前中国是0%，现在是10%了，我很相信3、5年会达到20个百分点。

　　出口纯棉衬衫，我们历年排第一的，如果针织，因为我们针织主要做POLO，主要做高档次的，我们不做T恤，不做内衣，所以我们排最高，也是坚持排在前五名。我们的业务从06年到现在是翻了两倍半了12个亿，很高兴今年环境境外外贸很恶劣的情况下，我们还是有很正面的增长。明年的预算我们马上落实了，明年我们的订单，第一季第二季已经饱和了，我不是来宣传，主要是来讲价值、效益，其实就是竞争力。建立品牌不单指卖广告，零售，品牌有很多方面，品牌是公司的企业文化，品牌是公司的道德操守，品牌是公司的环保理念，品牌是公司待人接物。对供应商也好，对客户也好，建立良好的、长期的双赢的合作关系，跟社会、社区下一代小孩子们都要有一个承诺都要有一个诚信，所以我觉得这个很重要。

　　对于竞争力的元素，我讲了5个C。第一个是整合，我也用了这个整合，其实如果从中国纺织服装行业，尤其从出口的角度来说，这个整合是2005年大大的开放了。因为全世界的出口配额，就是中国可以把我们的竞争力显示出来，所以引起了全球的纺织服装行业的大大的整合，而这个整合没有完，金融海啸又有整合的压力，棉花政策不稳定又有整合的压力，所以现在第一个就是整合。

　　第二个是成本、节增，能源，怎么控制成本，不是说把工资压低，而是要把效率提高，必须成本是靠效率，靠生产效率，靠流程、管理、科技，第三个是必须要有创意、创新，不是做一些简单的普通的，用低价销售，必须有创意和创新，第四个大家都说绿色生产、环保理念，减能、减排，第五个是社会责任，我这里不要说社会责任，讲起来好象我们不愿意，应该说是一个关心。

　　我这里就用一些例子，整合用我们自己的例子，等一会我讲一个很有趣的项目，我们去年在这个经济环境很恶劣的时候，我们逆流而上，我们40多年的国营企业被我们收购合并重组，现在是桂林最大的公司，2000多个公司，我们这也是一种整合，加上我们的生产能力，还有一个转型的内容在里面，一会回头再说，金融海啸09、10年我们又全面收购一个新加坡的针织场，我们在新疆已经有了两个很大的厂商，又收购了棉纺厂。第一个我简单的说整合，其实整合有很多的内容在里面，怎么样提高竞争力，怎么样把自己的成本在分摊，把产量做，做大，第二个我说的要有效率，效率有两部分，提高生产效率，控制成本，一个是投资在可以节能减排做得更高的档次，档次越高，价值越高，成本也可以…生产自动化，最后最难的是还没有自动化做一件T恤，我们也尽量的在想办法自动化，你看这个是我们一些布场的机器，以前的工人一天做一卷布，现在是一个机器可以替代20个工人，你可以看到，不但是节能减排，还有非常高效率，我们整个职场有5万4000个员工全球，这么大的面料厂，纱厂，用工其实不多，我们最大的在广东高明地区就1万多，所以尽量的自动化用这种自动才长，用机器用投资，但是还有一点用现在的生产管理系统，不光机器，这个就是管理了，看上去这个工厂好象很古老，但是这个是我们越南的工厂，现在叫精益生产，是做到效率WYP生产流程很少，然后马上要的面料、辅料就到，这个效果非常好，还有一个正面的效果，工人的收入提高他效率提高，所以这是一个正面的，同时可以消化成本，可以提高效率，用这个新的科技，用这个无线射频识别技术，用这个工人今天马上就知道生产多少件，赚多少钱。

　　下一个我说创意和创新，必须要我们把很多的精力，资源在研发中心，新的产品开发，新的面料的功能，纯棉的面料怎么可以做成这样子，又通气，颜色又不掉下去，这一点不是我们自己做的，我们跟世界有名的化学供应商，跟中国的最重要的，最有名的纺织厂我们都有很多的项目，新疆长绒棉在中科院把他的基因排出来，这个我们没有钱，只是希望把新疆长绒棉长期的持续下去，这个必须在科技研究创新，不断的要努力。

　　采购、设计，我们每年都会做两个新的理念，1月份到2014年的新的设计，我们也去巴黎，也去米兰，去纽约、东京把这种设计的方向，颜色、面料、功能收回来，我们自己去做，所以这个好象是我们跟一个美国两个的客户，我们做出来的一个形象给他们参考，然后他们采纳了，不是我们接单生产，而是我们主动的产品开发，还有一条龙的供应链可以跟他们提出新的功能和手感，很重要。现在我们会用水的洗水，这个是下一步的可持续发展，第四个是绿色制造，我们用水和电，橙色很小部分，大部分是用水面料，然后用电纱的面料，我们就花很多的精力做研究，这个面料厂怎么节省用水用电能源，很高兴的向大家通报一下我们过去6年，我们基本上经济不同的科技管理、投资，我们是把每一件衬衫的用水量节省了54%，如果在电这里也是同样6年，我们是节省了42%，这个不单是对环境好，对成本也好，对我们的品牌也好，所以我说这个是第四个C，环保的产品我们有机棉的产品给一些重要的客户。第四个C品牌的价值就是我们必须以人为本，关怀我们的员工，培训跟他们讨论，我每年都亲自去部分不同的理工学院招聘一些年轻人，招聘一些年轻的本科生大学生，关心他们，找一些高级经济做一些辅导这个很重要，关怀我们的员工，还有工作和生产有一个关系。

　　我们在国际上有一个很重要，最近苹果出了一些问题，马上就赶紧参加这个FAIR，第一个供应商我们是成为公平劳工协会的董事会成员，我刚才说了下一代环境，下一代的生活、下一代的教育，我们尤其在新疆，这个是溢达环保车，很多学校都有，然后我跟诺华公司合作，在新疆也做健康的教育，带给小学生我们的目标是他回家里，说爸妈不要再抽烟，所以很有作用，所以这方面我们是用很多的心思去做，所以第五个C。

　　那我总括来说，这个是我的中层管理班子，中国的是我们的供应链的专家独立的董事，每年都过来和我们分享现在世界上的情况，供应链和管理的问题，所以结合科技创新，升级转型现代企业的管理，打造完整的供应链一定要跟这个题目有关的，提供有价值，有效益的，最后我说回来到桂林的项目，这个桂林的项目是我们转型升级的很慢，很大的一步，今天我要做一个宣传和介绍，这个就是集团在桂林市中心40多年的企业，最多人的时候是5000员工，后来不景气，我们现在全部守旧了整合全面生产，把产品的档次和质量都提高了，但这个只是第一步，下一步我觉得尤其对服装协会的理事们希望以后引起你们的注意和关照、支持，因为这个项目在明年就开始布局，搬迁到一个新的叫桂林溢达时尚圆，这个概念的设计，就是在相山区桂林公路边，这些不像工厂的绿色工厂，但是整块地可以搞一个时尚体现文化、零售，但是我承诺给桂林政府，我们不搞地产，溢达30几年很忠心，但是也很笨，没搞过地产，这个是工业旅游、体现、介绍，然后用旅游的人其实看山水很漂亮，看了一两天也很闷，让他们体会一下生产工业流程，然后最终坐车来的无论是法国鳄鱼也好，PO LO衬衫也好，他们想买的，所以后面搞一个品牌折扣店，所以这个项目是我们综合的一个发展，看了你还不想买吗，肯定想买，所以这是一个新的结合点，从工厂、工艺，历史、文化我刚刚说的这些主题都是在服装协会特别有兴趣跟你们交流的，因为这个是你们理念、品牌的价值，我们在学习，但是我们的概念就是把这个项目好好的发展，令我们中国可以很骄傲，这些工厂是世界的模范，给海外的旅游的人，国内的人都要参观，而留住工人感觉很骄傲在这里工作，是他上班的时候感觉很自豪，做这么好的产品出来有意义的工作，我们是希望提供这样一个机会和环境，给我们的员工、我们的工人，给社会。所以最后希望以后我们这个项目过一年多，有一定的建设起来了，请你们去参观，请你们去职教，所以欢迎大家到山水这么漂亮的桂林，是溢达新的发展，我们不是在走出去了，我们是稳定的站在中国里面，找新的途径来发展，来转型，来升级，谢谢大家。

　　王璞：大家把掌声给刚才精彩发言的车总，从车总的分享中有一个非常大的感触，一个企业做一个纵向立体化如此成功，大家知道今天的创业，一定要从一个小的细点上开始发展，但是溢达因为是一家大企业，也许当年是从一个细分的价值点上出发的，但是今天我们拿到这个册子，结合刚才车总讲的是一个纵向一体化的全产业链的企业，从种植，纺纱，成衣制造，零售、直销，也说了直销祝贺北京店和香港店刚刚开业，所以从整个产业链条上想到一个创意，因为今天我们穿一件衣服的时候，特别有一种想中跟溯源，那么他即是品牌的保障，也是我们把一件死的物品寄予他一个鲜货生命力的故事，溢达本身有一个很好的产业链，就有一个追溯，如果现在物联网，可以跟踪出棉条在哪，车间在哪，哪个班次生产出来的，班长是几级工生产的，都可以进行追溯，让消费者获得这个咨询，觉得消费者就把这个消费品把这个当成一个有生命的载体，可以茶余饭后和同事、家人的聊天中娓娓道来，这个可能是消费品之路的一个很重要的方向，我觉得这是我在台下听了车总讲了以后，完全有条件做到的，因为我本人也在几家公司做上市董事，其中一家就是物联网的且，他就是节中国的饮料行业做一个标签，那是从信任的角度中跟溯源的，我们的服装也是有信任的角度，今天我们也需要像医药行业，像饮料行业去学习，更重要的是他不仅有安全性追溯的需求，还也一个消费者故事的诉求，需要知道来龙去脉的诉求，所以我觉得这两个诉求我们服装行业的企业，也应该其实给这些消费者一些满足，我简单的谈一点这样的体会，下面我们有请另外一位重量级的嘉宾，他是来自雷迪波尔，用我的理解就是这样一个故事，特别好传播，12年前，一位自身的中国的服饰专家和意大利的服饰专家在类似我们今天这样的一个论坛上认识了，那么他们俩一见如故，握手，从而诞生了这样雷迪波尔这个中意混血儿，下面请副总裁卢山给我们分享，有请。 

　　卢山：谢谢王教授，混血儿不敢当，因为大家都看到了，我是一个标准的中国人，其实在分享之前我想就刚才王教授说到的关于追根随员对产品服装追根溯源我自己的看法，其实真正的追根溯源，首先就是品牌，当我们拿到一个包的时候，如果你返过来想他是在哪生产的，特别是有很多品牌，售价上万的，他可能就是在中国的广东，中国的浙江生产的，他用的那张皮、原皮可能就是你们家旁边那个村的，你可能就没有那种感觉，服装品牌特意的营造一种神秘感，刚才我说了一个巨大的价差上万块钱的东西可能是隔壁的皮做的，可能是东莞加工的，但是中国的企业，加工奢侈品的企业现在的日子是越来越难过，那么首先我还是从这个角度开始我今天跟大家的分享，因为在刚才车总的精彩的讲话当中，大家都知道了，全世界大多数的品牌在过去的30年里面，主要的加工基地在中国，但是最近的10年，特别是最近5年，中国的这种竞争力消失得非常大，那么在今年的9月底，我跟服装协会的王会长一起去了一趟柬埔寨，宏观的东西不想多说，但是有一些内容想跟大家分享一下，这是30年前的情况，那个时候中国的全世界最大的加工厂，不仅仅是服装，包括电子产品，美国人曾经做过一个测试，说哪一天不用中国的产品，怎么办，结果还有一个有华人血统的美国女记者，做了一个实验，失去了中国制造，美国人没法生活，但是现在这个情况已经，不说完全消失了，但是不像当年一样，我们服装出口的增速的下滑，出口数量连续9个月的负增长，这是大家都知道的数据，从这个图表上看得更清楚一些，规模以上的企业生产增速回落0.5%，这个0.5%对整个行业来说是一个非常巨大的数字，同时大量的国际品牌将代工厂转移出了中国，我们在孟加拉柬埔寨看到像耐克、阿迪达斯，包括大量的东西在孟加拉生产，柬埔寨生产，原因是什么，价格便宜，我做了一个调查，在我们广东的新塘地区，大家知道是牛仔非常重要的加工基地，普通杂工是2000块钱一个月最基本的工资，生产线的是3000到4000，孟加拉是多少钱70美金、80美金，柬埔寨的价格大概100美金左右，所以他能够做非常低的价格，T恤衫在孟加拉的定价是3-5美金，牛仔裤7-9美金，大家可以想一想这是一个什么样的价格，这是我们80年代的价格，那么这样的情况，由于劳动力的增加，造成了我们很多工厂的亏损，国内和国外的价格倒挂，还有一个人民币不断的增值，这也造成了出口越来越艰难的原因，所以现在大的格局是出口型企业是大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，越来越多的，比如说衬衫这个行业，除了溢达这样的工厂以外很多都没有生意，很艰难，没有办法生存，以前做外单，没法生存了，怎么办，告诉大家，我们这样的即有中国品牌，也有意大利品牌，而我们主要的市场在中国的企业愿意帮助大家，跟大家携起手来，让你们成为我们代加工厂，这是一个海外冲击造成我们销售力下降的情况，这个不展开说了，现在这个订单的情况，都是爱红一派，我们下降的比较非常大，你的劳动力的成本，人员的成本，人民币汇率都是造成做出口定单越来越难的原因，美国现在服装的来源国，中国在下降，土耳其、孟加拉、印度、墨西哥在上升。

　　同时又一点我们国内的品牌生存的非常艰难，在中国这样一个自己的市场，生活也很艰难。国际品牌由于现在的价格相对于我们国内品牌来说有更多的空间可以做一些调整，那么对我们来说压力也非常大。第二个问题我想讲一下我们自己的中国特色的国际化品牌的创新之路，首先一点我认为国际化品牌跟国际品牌这是一个有区别的概念，那么我们在说到中国品牌的时候，很多的业内人士喜欢用一种，某一种眼光看待，特别是广州、广线品牌，创业指出很多人打擦边球，到商场的4楼有很多拼写完全错误，或者语法结果不错的写着什么制造，这是一个初期，现在想起来要理解他，当时中国的消费者要生存，是没有办法的办法，在中国这样一种当时崇洋媚外的文化背景下，我觉得是逼良为娼，没有办法，但是你逼良为娼之后，必须得…即使当初不正规，最终也要走向一个正规的道路，雷迪波尔公司，我介绍一下我们公司的情况，不是宣传，是介绍。

　　那么我们现在是对这个设计资源，供应链和渠道资源都进行了一个国际化的整合，说老实话我们这个品牌最初雷迪波尔这个品牌诞生，想让国内消费者感觉到他是一个进口品牌的初衷，但是这个品牌的诞生他是有我们中国的团队和意大利团队的合作出来的一个产物，我们现在是唯一的中国的品牌在参加意大利参展，当我们最初参展的时候，那时候钱很少，但是大把的资金都在里面投入，订单很少，那时候我们公司很多人反对说你投这个东西有什么意义，现在看起来，经过6年是太有意义了，因为通过意大利这样一个平台，比我们找到了非常优秀的意大利设计师，现在我们旗下的雷迪波尔这个自主品牌，一直在坚持使用意大利的设计师，现在我们的设计师，陈列室，包括我们的产品企划室，包括我们的道具研发师都来自意大利，而且我们都是从成熟品牌里面去请别人成熟的设计师，我们现在的设计师是原来可压的设计师，原来的陈列师也是，我们的家居研发师，是以前为LV服务的，我们另外的两个通过PTO这个平台做好了这个自由品牌之外，我们有机会代理了意大利的针织品牌，并且在中国做成了一个全系列的品牌，另外我们还收购了意大利…品牌，这是我们在品牌资源上的一个整合，同时我们现在的三个品牌都在使用意大利设计师，这样使我们的资源得到了一个非常大的整合，我们的风格也非常的统一，在找到意大利设计师不仅仅是解决的一个设计的问题，随之在合作当中出现了问题，因为意大利设计师的要求和我们现有的供应链不匹配，不配套，那么这个问题，可能我说句真心话，当年我们找过很多做外单的企业，做外单的工厂，意大利也给我们介绍了一些，但是意大利很多外单工厂和我们国内配合很少，实际不愿意和我们配合，所以我们通过意大利设计师开始走自己的供应链的道路。

　　我们品牌的定位是有一个的错落的，虽然都是男装品牌，我们的主品牌，雷迪波尔定位在25-35，是我们高端品牌，所谓的时尚休闲品牌，我们现在的在做这个品牌的时候，在供应链整合方面，三个品牌同时使用，但是三个品牌的供应链又有区别，但是这三个品牌都有一个共同的特点就是纯正的意大利风味，我们现在产品的销售是覆盖了意大利、俄罗斯、加拿大、印度、乌拉圭30多个地区，当然从内销和外销的比例来说，我们最重要的还是在中国地区，我们在中国大陆一共有600多家商场的专柜和专卖店。

　　我刚才说到了工业链整合的问题，我们意大利设计师来了之后，我们发现原油的供应链跟他们不配套的地方，因为大多数的国内品牌，那时候的供应链主要是内销工厂在完成，那时候做外贸的工厂不愿意和我们做，有关单量的问题，一些其他的问题不愿意做，那么我们又必须完成设计师给我们的一些要求，那怎么办，那时候我们小单量在意大利去完成加工，尝试着完成加工，那时候大概在3、4年前、4、5年前，我们在意大利有一些很小的加工，但是单量非常小，价格太贵，我发现这两年，突然发现在意大利找供应链，加工厂，突然变成了一个非常有意思的事情，原因是什么，因为意大利的价格现在降下来了，欧债危机使意大利很多生产的厂家没有单子，另外原来意大利的工厂很多变迁到了中国和东南亚，最近一两年意大利政府提出了一个口号，让意大利的制造回家。那么意大利的工厂突然多起来了，工厂一多，竞争就出来了，我们现在在意大利南部的那不利生产的皮鞋，大概成本在40欧元左右，那么这样一个价格，如果我们对国内皮具市场比较熟悉的人，如果折算出来，再加上现在人民币价格的高起，现在意大利的一双皮鞋的价格已经跟国内相差无机，甚至有时候比国内还低，那在这样的情况下，我这个皮鞋为什么要在中国大陆做，我们中国大陆顶级的皮鞋，大家知道选用意大利的皮，我把原料拿回来，报了关，再生产，不如到意大利做，所以现在把大量的皮鞋的订单放在了意大利，然后我又发现了另外一个，车总在这，我说到的衬衫，因为我们在很多衬衫，那时候和意大利谈过合作，但是单量的问题没有合作成，我们后来有大量的稍微高端的衬衫，我们使用的是像阿尔比拟，蒙提，意大利的面料，还是刚才的问题，我把意大利的面料运回中国，加上运费和关税算起来不便宜，结果发现在意大利价格按照欧元折算下来合人民币不超过200块钱，180、190、或者210、220，不含税，我发现这个衬衫也不在意大利生产，所以我们现在公司在制定供应链方面，有三个考虑，我们是准备把我们现有供应链的做一个拆分，我们最高端的产品是准备在意大利生产，包括我们的皮鞋、皮衣，包括套系和衬衫都可以在意大利完成。

　　第二个问题就是我们的基础，比较便宜的，我们现在在国内做的价格太高了，这样下去我们的利润会压得越来越低，如果把利润放高的话，可能我们库存越来越大，我相信今天为什么所有人都说是非常严寒的寒冬，价格是很大的一个因素，今天上午说那个杂然的衬衫成本是很低的，他推了以后，就造成了我们大量的库存，销不动，所以我们考虑往东南亚，对制造业工厂来说，东南亚的崛起，人民币的高起是一个致命的打击，但是对于我们来说是把我们的产品放在全球采购，全球生产，为什么其他的公司可以到别的公司生产，我们为什么不可以到别的国家生产，我打问号的这个位置，是我们现在非常想做的事情，就是刚才说的，有大量的国内的企业，过内的外贸企业，现在日子非常难过，而他们又有非常成功的和国际品牌合作的经验和工艺，我们现在是希望服装行业协会搭这样一个平台，让我们跟这样的企业包括溢达合作，生产我们的主力产品，我们的高到欧洲生产，低到东南亚生产，而我们最大量的产品，放在国内最好的加工厂完成。

　　当然我们跟意大利的合作让我们感触比较深的一点，是意大利的服务，因为意大利基本上单量不是问题，那么你再大的量，在小的量在意大利都可以完成，而在国内确实我们这种在单量上的要求，也让我们所有的品牌，特别是对我们的专卖店很多，我们需要款式多，具体某一款数量少的要求来说不是很匹配，所以我们也希望今天在这个地方做一个呼吁，我们做外单的企业，能不能大家坐下来跟我们这样的国内品牌来进行一个合作，看我们能不能找出一条能够合作的道路，如果能够在国内加工，能够做出意大利的品质，我肯定愿意放在中国加工，那么怎么样把国内代工厂大订单，非原创跟我们的高品质小批量这样一个条件来结合，我相信这个结合点是一定能够找到的。

　　总之我把拉拉杂杂的话做一个总结，我们现在对供应链的想法就是全球采购，内外整合，最终能够实现提升价值，谢谢大家。 

　　王璞：让我们再一次把掌声给雷迪波尔的卢山先生，刚才听到卢山先生的演讲，因为他来得早我也来得早，已经给我讲了几分钟了，都是互动式了，所以我理解得更深入，我觉得很难想象有一家这样中国的企业，虽然他也有国际化的基因，就是说那个公司成长的介绍上写到在意大利的展会上，中意两位专家握手成立这样的公司，但是毕竟是一家中国的企业，他做生产采购商的布局，这对很多中国服装企业没有想到，中国的服装企业即便是生产品牌转型，也是在中国本土采购，或者自己建厂生产，那么最多是拿到了国外的一个品牌打了几个英文字幕的品牌，或者在国外选择了设计师，但是生产主要放在中国，而雷迪波尔是一家全球事业的公司，给我印象最深的是这一点，他把高端产品放在欧洲生产，更低短的放在东南亚，把他平价的或者中等程度的放在中国，大概这样一个分布的布局，这样对中国的服装制造企业有很深的启发，还有一点，就是过去中国有一批制造非常好的企业，中国制造业不是吹牛逼吹出来的，确实有独到之处，这种很好的工厂，过去都是做外单的加工企业，这种情况下，能不能中国的企业，也能够跟这个给外国做订单的企业做一个紧密的结合，过去也知道了，总之这种接合部理想，给外单做生产的企业是品质非常好，但是可能他们种种原因，没有跟中国的服装企业进行很好的结合，所以这点业带来了很好的启发，这个也是保密级的经营之道，也是很好的启发，下一位是卢山先生演讲只求第三位是香港利丰公司的林志颖副总裁，利丰公司还是在之前的年会上，也有机会和他们公司的其他领导接触过，还送过我一本书，就是利丰的企业发展史，精壮的，很不错的，从那书里面就看到了他成功的必然理由，所以我们今天有幸来听听林先生的精彩演讲，下面有请林先生。 

　　林至颖：尊敬的各位嘉宾，大家下午，今天很高兴也很荣幸可以在中国服装大会里面跟大家分享一下利丰做管理的一点经验，我不知道在座的对利丰有多少了解，希望今天可能10分钟的时间让大家了解一下利丰，一般我们是在零售商做后面的供应多一点我自己的背景是从事贸易10年，过去一早做欧美的，现在主要是做中国市场的开拓，另外还有中国很多机构做了供应链的管理，还有中国商贸的流通研究，现在也是香港特区政府的顾问，也是对香港政府很多贸易贡献一点自己的提法，今天因为时间比较短，回去以后希望可以继续交流的话，可以在恩新浪微博和腾讯微博进行交流，对贸易方面和供应链管理方面也跟国内的一些学者出了书。

　　利丰现在改名为冯氏集团，我们是以香港为基地的跨国商贸集团，是世界上大的消费品供应商，我们1906年在香港成立，到现在是106年的历史，我们去年的营业额是210亿元，我们除了出口，还有经销、物流、零售，很特别的地方我们为很多品牌商零售商提供产品，我们一家工厂都没有，我们有15000多家供应商或者是合作伙伴，有一些是工厂，有一些物流的供应商和合作的伙伴，我刚才提过，我们在广州成立以后，到今天我们慢慢从一个以香港为基地的，变成区域性的采购集团，到今天是以供应链为客户提供服务的机构，我们集团跟溢达一样也是很专著，做实业为主，我们没有做金融、地产，也是专著的做消费者，我们的客户的话，传统来说跟很多香港，或者是国内的出口企业也是一样为主，都是以欧美市场为主，主要是欧美市场的专卖店，同时也是沃尔玛的采购代理，也帮很多欧洲还有国内的快时尚的服装品牌为他们提供供应链的管理服务，也有很多杂货类的，服装现在占了我们大概70%，其他的30%就是杂货类的，还有快消费品，分布在世界不同的地方，还有快流和化妆品的，都是通过利丰在后面做。

　　还有增值服务，就是为客户提供物流，主要是快流和服装的物流，我们和很多欧美的品牌，我们自己设计产品，组织工厂，生产产品，向不同的零售渠道推荐产品，我们在美国、欧洲还由当地做了很多不同的经销批发的业务，最后一块在国内了解比较多的就是零售的一块，我们在国内游一部分的业务就是奢侈品的品牌，这些都是一些在欧洲比较老牌的品牌，我们已经把他全球收购过来，在全球布局，另外我们还有一些其他授权的品牌，除了奢侈品以外，我们还有一些零售，在南方有一些便利店业务，国内不同的区域有玩具的业务，还有twuin最近一些童装，现在已经超过500个店了，简单来说我们供应链管理是什么观念，就是从客户的需求开始，贯穿整个设计到原材料的采购，到选择工厂，到中间生产的监控，检测，批发每一个环节我们都和每个零售商品牌商一起参与，我们承担一个风险的承担商，供应链管理的话，大家在座的可能都了解供应链都是一个产品通过不同的环节，这是最右手边的，从工商，原材料的供应商到工厂做好以后，通过一些批发商到顾客的整个流程都是供应链，供应链管理都是每一个环节里面具体提供一个服务，特别是增值服务就是供应链的管理，我们的供应链管理的有几个比较重要的概念，第一个就是以顾客为中心，就是说以前可能是你先设计一个产品，然后你就可能把他做出来，然后你通过很多市场营销，打很多的广告，找很多经销商，希望你的客户喜欢你的产品，不过现在我们是下面几个系统，我们先了解市场的每一个消费者他需要什么东西，然后我们做很多调研，潮流的报告，然后我们才给我们零售商、品牌商，推荐产品，我们帮他做设计啊，他们选定了以后，我们再找工厂，再推到市场里面销售，这个是以顾客为基础的销售。

　　如果以客户为主要有一个概念，就是外包的概念，不是每一个都想什么都自己控制，你要找到自己最强的一项，你的强项的话就自己把握，比较弱的就和第三方一起做，比方一个零售商最强的，品牌商最强的是品牌，那你物流就交界一些比较专业的人做。

　　如果做到外包的话，就是你的合作伙伴很重要，你就要跟他有一个很密切的关系，我们跟15000加工厂是一个30-70的关系，就是这些供应商每一家我给他的订单占30%的营业额，也不超过70%，30%就可以保持这个工厂生存，不过我们也不希望我们的供应商有一个过渡的依赖，我们最多就是占70%的营业额，其他的我们允许他可以在外面参加广交会，论坛，在阿里巴巴[微博]上找一些客户。

　　另外在供应链做的过程里面，需要通过系统化的一个运作，你需要很多IT的系统配合你的生产流程，比方我们看到溢达的案例里面也是通过很多的系统，很多自动化的一些生产的管理，那就变成整个供应链里面的生产效率的话可以提高。最后就是因为我们的产品做得比较多，也是流程管理在公司里面是很重要的一件事情，另外就是现在的客户的话，每一天都说在最短的时间里，最便宜的价格，要在最有效率的情况下提供产品，所以这个怎么去平衡价钱，还有你的整个交货的时间，还有品质，这三个平衡是很重要的一环。

　　简单的来说我们的供应链管理就是一个全流程，还有一个全面的供应链管理，很多时候国内有一些供应链管理可能只是某一个环节的，不是全面的，不过我们提供的是全面的供应链管理的服务，全流程的供应链管理是我们会具体参与每一个流程的管理，在中间的话，产品设计是有我们的设计师来做，选择这个合适的供应商的话也通过我们的系统做，很多时候我们发现了很多的供应商他们用的一些童工，或者一些不合规的生产，还有环保的问题，很多的这些品牌商，零售商他们希望把很多风险推到我们采购里面，希望我们为他们提供更多的保证、工厂，所以我们也需要为我们的一些客户提供这些方面的认证，当地市场以后他们很多品牌商，要进国内市场也希望找一些合作方跟他们一起做，所以现在我们帮很多欧美的品牌商，为他们在国内做很多经销的服务，也是我们吸引的一块。

　　要说利丰的管理有三个方面比较重要的概念，首先这是一个网络的概念，其实今天我谈的回去以后你可以什么都忘记，不过有三个图都记着，第一个是网络整合的概念，你看到这里面有一个绿色的网络，其实里面很多黑点，每一个都是我一个供应商，有15000多个，每一天我们从我们的客户里面拿到很多不同的订单，我们拿到订单以后就会把这个分成不同的成份，因为每一个产品的要求不一样，工厂能力的要求也不一样，我们会根据订单的具体需求，找最合适的工业上来做，因为每一张订单也不一样的话，就是每一条供应链都不一样。跟这个网络有关的就是分散生产的概念，刚才我提过，不同的生产部分，我们分成为不同的生产流程，你看这个中间，裙子是销往美国，设计一定要在美国，我们的概念市场在哪里，概念就在哪里，就是很多设计的话，你是意大利的品牌，或者是一个美国的零售商，你销往美国和意大利就不要在香港和中国做设计，因为只有当地的市场才了解当地消费者的口味、潮流和用产品的习惯是怎么样的，设计做好了以后我们就发给一些在中国内地，香港其他的采购员，他们就会跟工厂在一起采购不同的零部件，最后送到一个组装的国家里做组装，我这里面放的是中国的国旗，现在我们利丰只有一半是在中国国内做的，刚才车总也提过，我们给客户报价也是中国加1，加3，加4，让他们了解，在中国生产产品是多少，每如说在孟加拉、印度、柬埔寨让他们去比较，他们决定了以后我们就帮他在不同的国家组织生产，现在就是这个分散生产的一个概念，其实这个分散生产也跟我们用的苹果手机是有关系的，苹果手机也是一个纯熟的生产，生产的零部件在台湾和韩国找到，组装了以后在富士康四川的一个工厂组装，另一个利丰供应链的管理比较核心的一部分，就是我们的软三元，很多人了解利丰的话，学习怎么从传统的贸易商到现在供应链管理者，中间的重要的就是软三元，从工厂出来的话，产品是1块钱，到下消费者手里是4块钱，这里面有3块钱的增值，就是利丰为客户提供的最核心的部分，就是产品设计，采购，物流，经销批发，信息，营销管理，这个中间的软三元就是利润的核心，这个也是大家了解的微笑曲线有关系，就是这里面附加价值比较低的一些部分给外包的工厂完成，附加价值比较高的，一些物流品牌我们就自己抓，这样子就保证我们的利润相对可以维持。

　　其实现在采购方面客户的要求越来越高，所以我们每天都要很快的变化，提供很多不同的方案，让客户选择，案例的话有很多可以说，最具体的就是现在我们帮很多一些快时尚的客户，比方我们在西班牙，在法国的一些快时尚的品牌了解到，因为现在他们一个流程的话，从设计到店里面销售，大概是20-21天的流程，那要是我们帮他做采购的话，在东莞，在浙江做采购的话，船的运输已经30、31天了，不可能配合他们，现在我们设计在西班牙、法国做好了以后，就在土耳其，罗马尼亚的工厂做生产，原材料都是在欧洲采购，在土耳其做完生产以后，从陆陆运到西班牙也是7-10天的时间，加上这些产品的检查，设计，分点，也可以配合20天的流程，所以现在很多时候有一个快速反应和全球布局。

　　物流方面是我们的增值服务，不是今天的核心，所以就不详细的说了，想说的就是我们奢侈品的一块供应链管理，我们的做法就是基本上很多品牌，我们收购过来以后，整合他的一些供应链，设计的话，因为有一部分是意大利的品牌，有一些是法国，甚至是英国的品牌，我们的设计都是在当地做的，这些面料和零部件的辅料的配件都是在欧洲采购，才就完了以后生产的外包的部分也是刚才提过的，我们送到意大利有一部分，一部分托儿其罗马尼亚的工厂有，然后在香港或者广东省的一些工厂里面做好，最后因为这些品牌是我们控制的，这些品牌的销售最核心是设计和面料以外，就是在店里面的服务体验，就是你在店里面消费的时候，服务员给你一些搭配的意见，帮你量身的意见，服装销售的最重要的部分，这些零售的网络都是我们自己的经营，我们不交给外面的人做，因为我们希望统一的培训，还有告诉我们的服务人员，他们在店里面的销售是怎么去做的，才可以提供一个强而有力的服务，我们现在在全国500多个店加起来，一二三线城市都可以找到我们的店，从设计开始到店里面的销售都是我们自己做。

　　那说很多供应链管理了，其实在座的我知道，我也很清楚，也是在做供应链管理，这个也是很简单的部分，就是从生产开始到原材料的采购，品质控制，中间后面的物流检测和批发零售，这些都是简单的流程，最重要还是管理的部分，所以今天我也是在题目下，就是希望用一点点时间分享一下我们利丰里面的，就是我们怎么去做管理的，因为利丰很大，很多人说利丰，我刚才交换名片的时候有人说跟你们的事业部门谈过，但是没有成功，好象你们有很多的事业部门，很多公司不希望和一些大的公司合作，还是希望和一些比较为他们提供贴身服务的，或者有什么问题，可以直接和一些管事的人谈的，一些公司合作的，所以我们在加工上面也根据我们零售商和品牌商要求有一些特色的管理理念在后面，今天总结大概9个点，我就慢慢的逐一的展开，首先为什么很多时候跟利丰合作的时候比较难，其实因为我们公司里面其实有300多个事业部，我们把我们的架构上面分为300个事业部，我们每一个事业部只有为1、2个客户服务，就看起来一个小公司，服务一个品牌，或者一个零售商，这个事业部里面，基本上除了老总以外，下面包括了整个团队，有采购员、设计师，品质的，物流的，财务的，都是在这个团队里面，这个事业部的老总基本负责整个客户，每一天为客户面对面提供服务，解决问题，看他的需求怎么样，这样子的话，更加贴身为我们的客户提供服务，那这些300多个事业部都是在前面跑生意的，在后面很多人力资源，IT，一些财务的，会计的品质公司的，这些我们说营运的部门，就在总部提供，这是总部抓住的，我们提供一个中央的平台，这些是可以分享的服务，前面300多个事业部只是负责，基本上跑生意，为客户提供最好的服务，这就是我们内部的架构，这样子的话，每一个事业部比较灵活，每一个事业部面对客户的话，因为他事业部的业绩和每一个员工，每一年可以拿到的提成，还有分红是挂钩的，所以有一个激励的作用，如果跑多一点的生意，事业部每年的营业额增加相对百分比的话会和员工有一个提成的，所以给客户提供最好的产品和服务。

　　另外我刚开始提过对供应商30-70的管理，我们不需要供应商太依赖我们，但是至少得保证能生存，也是为什么15000家供应商很紧密的网络，另外每一年对供应商也一个考核，一个是达到利丰的标准，另外看他具体服务某一个客户的话，比如说沃尔玛有一些自己的要求，去工厂参观，或者去工厂里面考察的话，所有的这些比方说吃饭，一些中间的交通费用，这些全部记录下来，全部要证据的，因为沃尔玛那边要求比较高，不希望有腐败的情况出现，要看具体每一家服务的工厂是哪一个，另一个是我们利丰内部的要求，两套都达到了以后才可以做我们的供应商，还有每一年做年检，如果不过的话，就在我们的15000家里面除名，永远不用，如果脱离了我们的供应商以后，以后很难有机会服务更多的企业和品牌商，所以很多工厂相对也是比较紧张，也是尽量跟随我们的一些要求，另外从我们的模式里面也看到，我们是一个金字塔的经营模式，我们没有工厂，我们做物流没有车队，没有仓库的，我们都是和第三方商业地产合作，我们拿营运，都是他们投资和做的，我们只是提供服务，我们公司都是清资产的营运。

　　我们也用很多IT系统去做，我们现拿到订单以后，建立了订单以后，用一个ELP系统和前台销售的系统连接起来，就是我们的客户，每一天帮这些欧美市场的零售商、品牌商的数据会反馈到我们的数据里面，我们的采购员通过这个系统可以了解到采购的产品，销售的怎么样，可以调整，将来哪些要发货，我们的零售商和品牌商帮助他们销售，我们先有业务，再有IT。

　　我们是学国内的5年计划，因为消费市场变化太快了，我们拿了3年作为我们内部规划的方法，我们的做法每隔三年会假定，我们是零起点的，不会想到我们过去三年做得多厉害，多少营业额，只是想每个事业部的老总，需要问自己的一个问题，要是再给三年，你现在这个客户是不是可以做下去，如果不可以就整合，如果还是值得做下去的话，就要看未来三年定下一个目标，硬性和软性的目标，硬性就是公司给的大指标，每个事业部的销售额，还有软性就比方说你培训多少个人才，要在员工的能力上面有多少提升，这个加起来就是三年计划，定了以后就一定不会改，无论中间发生什么事情，我们上一个3年计划是2007-2010年，2007年世界还是很美好的，不过08、09年就出现了金融危机，对我们欧美市场的客户影响很大，对我们的业绩也有打击，不过这个3年计划没有改，我们一定在2012年做得好，所以那时候我们开始帮忙08、09年开拓我们国内的市场，今天也碰到两位客户，现在开始帮国内的服装品牌和家具品牌做全球才就，就是我们要弥补我们失去的市场，最后3年计划完了以后，我们离我们的目标没有差很远，因为我们定了目标就不会改，一定要做完，这是我们3年计划不断改善我们企业的办法。

　　另外我们也有在适合的时候做并购，我们不是为了并购而并购，是为了加强供货能力，还希望获得新的客户才收购，因为一般的话，有时候才就分销的话，品牌和采购商可能是一个长期的关系，如果拿到新的客户的话，可能公司收不过来，可能有一些新的公司，新的能力是我们现在公司没有的，可以为我们的客户提供新的产品和服务，他们的人就可以变成我们的人。另外我们收购的公司的管理层，愿意留在公司里面3年，3年计划，证明他进入了利丰以后可以继续发展的。

　　另外因为我们的清资产没有工厂，所以重要的就是人，我们对人的培训非常重视，无论设计师，采购人员，中层管理人员，设计师我们派他们去法国、纽约、香港做得相对比较多的地方，让他们全球的培训，这些都是我们内部人才培训的情况，另外就是现在企业的社会责任的话，对所有的品牌商也是越来越重视，因为很多的非政府组织和国际组织都是追着很多不同的品牌，看他们在环保和劳工，其他社会各个方面的表现，我们为多个另设商品牌提供服务的话，我们也是非常重视，最后利丰是香港的一家上市公司，我们在信息披露和投资者方面做得比较好，因为很多时候很多公司很多人对我们公司的表现和业务方面的发展，可以看做为一些贸易方面的指标。

　　我今天的分享就在这里，也借这个机会祝贺中国服装大会成功完满的结束，预祝各位身体健康，工作顺利，谢谢。 

　　王璞：让我们感谢利丰集团林总的精彩介绍，大家给掌声，利丰集团是一个非常庞大的企业，很多人也一时不能搞清楚，但是刚才林总说有300多个事业部，类似于子公司的模式，我相信这对人才进行了充分的调动，正是因为有这样的管理体制，我相信他能够服务好很多的客户，那么利丰实际上这个公司和还有更庞大的品牌的延伸，比如说冯式集团，品牌服装非常强大，仅仅利丰要学习的东西让我们感觉学的东西很多了，还有很多更加复杂的集团，利丰致力于贸易、物流、和分销，这样三个点的业务的每年，他是全球知名的供应链的企业，他不纯粹是今天服装类的企业，所以我们这样有一个跨界的机会，也是大会的精心安排，我相信下面一定会有一个更深入的探讨，下面还有两个环节，下面请上大会主办方邀请的来自清华大学经济管理学院朱武祥教授，进行精彩的点评。

　　朱武祥：听到三位的演讲也收到很多的启发，也有很多丰富的内涵，我相信在座的各位企业家都有自己的独特的理解，我把自己的一些表面理解和各位交流一下，三位企业家给我的感觉就是两个感觉，一个是持续净化，然后不断的做。像这类企业我相信大类使命明确，定位清晰，通过持续的改善，净化科技，来给客户提升创造新的价值，这是我的一个基本的感觉，第二个是雷迪波尔是一个重塑，通过发现新的定位和价值空间，以自己的资源能力聚合新的资源能力，形成新的利益相关的交易模式，从而超越原有的竞争模式，在我的概念当中不喜欢说整合，喜欢说聚合，或者融合，因为整合中国大陆都经过文化大革命，一说整合就整人，整个具有攻击行，比如说王教授清华整合北大，北大不高兴，反之亦然，所以整合这个比较有攻击行，不是一个平等概念，第三个企业冯式利丰集团有两个特点，一个是持续进化，同时也在不断重塑，我有机会去利丰访问，我问了4个问题，什么叫利丰模式，是供应链吗，这是一方面，供应链是事业、业务概念，但是利丰集团公司本身为什么可以做得这么多大，第二是为什么会有利丰模式，第三位什么在香港成功，为什么是冯式成功，当时很多人觉得贸易不赚钱，就转到别的行业去了，但是他们坚守，有时候我们讲失败乃成功之母，那么我也回答为什么利丰会成功，我们曾经问过利丰的总裁，有没有想过200多亿美元，他说没有想过，没有说超过200亿美元。

　　为什么说这个持续进化，这个环节不管怎么进入都是不可或缺的，是有价值的，我们以前很多媒体传达的概念说中国的企业，价值很低端，比如说4美元到美国卖20美元，钱都让美国人赚走了，其实不是这样的，中国都有成本，所以深耕软三元，第四个是并购。我想重点说一下这个创新模式，这张图不断体现利丰重塑，我们多次说企业贸易的概念，到虚拟生产，整体供应链管理，这是一个不断重塑的过程，所以说这个企业不断的跨类，软产品和硬产品的品类，跨数十个环节，所以是一个不断重塑的过程，在进化和持续的基础上，不断重塑。

　　那么轻资产是一个概念，有充分的资源供应，这时候需要充分的创意，我们充分利用红海产业，形成的每个环节，那么我说第二个问题，这个贸易模式，其实我们多数人，做贸易一般是利丰有两个概念，他在所谓的贸易有两个模式，一个是直接贸易模式，就是贸易上代理，贸易上自居为客户提供一系列的服务，第二个利丰还有虚拟生产，在客户面前以制造商自居，为什么，因为有些客户只愿意和厂家做生意，他自己不愿意和利丰这样的贸易商有采购关系，那这时候利丰怎么以商场的名义，然后坚持自己的轻资产，我可以把这个企业买过来，但是可以把固定资产保留，依然还给原企业家，我收的时候不希望有这些固定资产，只需要软实力，所以利丰很多钱投在能力上，不是资产上，因为资产越来越多，就是剩余了。

　　这里面我有第二个解释，为什么利丰可以容纳300多个业务单元，以前的企业打破了垄断以后，一底鸡毛，所以贸易很难一般做大，事倍功半，太少就做不到范围经济，那么利丰能力聚合300个事业单元，这个我们归结为不是双边平台，是单边平台，把具备单独要素能力的环节或多个环节组合达到范围经济边界，转换成业务自主体，其实说白了，想象与出租公司，有钱，有牌照可以组合，公司有牌照，对方有钱可以组合，比如说利丰三个，两个可以组合，所以形成一种单边平台模式，我们说在利丰集团层面上，跟淘宝不一样，内部的客户发生了变化了。让每个单元业务助理做的事情很专著，很专业，不需要做政工的事情，所以在利丰业务单元很多是独立经营，后来主动加盟利丰，可以有更多的精力做业务，跟客户沟通。

　　我觉得服装大会的形式非常好，大家讨论变革、重组，重构，技术变革，要素成本，金融系统，还有刚才几位讲到的国际贸易环境，我认为产业链，尤其是过剩行业，第一是整合，我这里把整合定义为并购，减少数量，提高很多企业很牛，我来整合这个行业，那就意味着像秦国一样，一统六国，第二个是产业聚合，某些环节借助互联网平台，这个企业不单不少，反而增加数量，一地鸡毛，一堆碎片，因为借助了IT行业，我们可以聚合很多企业，另外需要一种生态，由一个平台企业，来聚合很多碎片企业，这些碎片且不一定很专业，也不一定很大。你可能不需要每年一定比去年增长多少，或者比行业平均增长多少，在未来的有5个比较大的威胁，一个是宏观经济低迷，你们做企业家会感觉到一点，尊重产业波动，因为现在产业高度关联。以后都是多样性，不是某一个产业，产业和金融高度关联，很多交易发生在金融之间，会引起一系列的变化，波动是常态，不波动是一个偶然现象，第二个是产业链逆转，一会限购，第三是很多企业面临重塑化竞争，在这种情况下，无非4个点，一个是调整战略定位，我们在产业链分布当中，到底处于哪个环境，我相信未来3至5年都必须表达清楚。第二个是，这个定为战略内容，然后是改善经营管理，第三个是创新产品和服务，最后一个是升级商业模式，模式也有版本，1.0版本，2.0版本，我们的企业处于哪一种版本，我想整个副行业和别的行业一样，国家有大的概念，我们企业首先不是企业转模式，首先是整个服装产业，要从产业组织高度来调整产业链分工和交易模式，这里包括第一企业要重塑定位，第二个是角色分工，产业链区域分工和服务，以后我们服装产业有些企业做得很好，一些往精专做，会有很多专业化的碎片企业，我就是个碎片，满足个性化需求，不是大批量，既然有碎片，就有聚合商，降低聚合成本，提高交易。

　　第二个是构建新的分工和交易模式，实现新的客户利益价值，这里包括增加价值，所以未来我想一个行业出现红海，重新给自己定位，不再是一个恶性竞争了，我觉得有的企业可能未来3-5年，第一一句话，通过你这么丰富的商业经验，一句话讲清楚，未来3-5年是一个什么企业，在哪一个区域什么产品，处于什么样的发展目标，第二是要确定产业分工，就得有一个表，不是资产表，有什么资源，有什么能力，一句话加一张表，做业务环节利益相关的价值核心分析，最后一张图，重新确定商业模式。每个企业列出来自己有什么资源能力，可以居和什么资源能力，关键对资源能力分解，比如说有特许资源，还有品牌，还有流动性资源，我们很多服装企业业面临高手离开，因为这个资源是流动性的，这个怎么组合，也有方法，我们缺什么，比如说稀缺资源，有不同的结构来对接，这样的环境下，三位企业提供了好的发展历程，很多企业我们都要思考，一是未来管理上的改善，二是模式重塑，谢谢。 

　　王璞：朱教授的时间远远不够，因为朱教授以非常快的语速把他的知识和大家分享，谢谢朱武祥教授，最后一位发言的是中国服装协会副会长红豆集团常务副总裁周鸣江先生，有请。 

　　周鸣江：尊敬的各位朋友，我们今年服装大会把另外一块，管理这块，我刚才觉得很受启发，刚才朱教授分析得更好，我们这三家企业很有代表性，因为这个溢达是专注于供应链垂直一体化，从产品研发到最终。利丰是国际贸易的，没有工厂，利丰这个全球工业整合的能力，我觉得国内的企业要学的话，还得花几十年，雷迪波尔我觉得是做品牌的，实现价值最大化，把供应、采购，品质以及品牌的形象，在意大利采购。一个是做产品，一个是做品牌，一个是做国际贸易，所以这三个企业，三个公司，朱教授刚才也是点评。

　　下面我和大家分享一下，我们红豆集团应该说最近几年搞08年开始我们做，那么就这个供应链管理这块，我们从08年转型开始，从原来900多家供应链，这几年我们的工厂自己生产的比重达幅度下降，现在只有20%是我们自己生产，80%是外面加工的，我们原来是960多家，通过3、4年的整合，我们现在是400多家了，这个是压缩了一大半，在这个过程中，我们致力于打造一个我觉得其实我们在供应链文化中，我们集团强调的就是平等，互信，双赢，如果说我们作为下游企业购买这个产品，很多上游企业比重很高，可是这个采购主管是高高在上的感觉，这种情况我觉得是不好的，如果说这个面料企业某项环节产品很牛逼，不卖我不行，这种关系也不好。如果没有互信的基础，生意很难做，我卖这个产品，这个产品到仓储给你钱，如果没有互信的基础，很难做，这个供应链关系平等之间、互信之间。说供应链上游跟我们一起做生意，我们赚的是你的钱，你赚的是我的钱，那么如果这个怎么达到双赢，这个是从市场上来的，我赚的不是你的钱，当我们下游的生意做得更大的时候，他也做得更大，我觉得这个一定要打造一个平等、互信、双赢的采购关系。

　　最后我们在2010年，建了一个面料，因为我们这个产品面料做得也是非常好，也是为了我们从研发基础，因为我们知道做品牌，可能市场上要节省这个时间成本，可能是采购某些产品都是成本非常高，效果非常大，我们把我们原来的100多家的供应商，在我们企业里面400家左右企业的面料，其实我们全国面料是多少家呢，700家，我们是400家，基本上全国的加工企业都有，因为这个面料企业，为了打造这个商业模式，这个采购的成本控制住，为快速反应，所以这个面料。

　　这个来讲，我们这块也有部分出口，柬埔寨，今天的工资水平是在400美元，我们在80块钱左右，劳动力成本上升，走出去，其实是我们商务部大力支持的，我们对欧美要求我们走出去到越南、柬埔寨，其实来讲光说他们的经济发展也是我们国家，其实柬埔寨有非常好的条件像他的衬衫从柬埔寨生产到加拿大不用换税，这个可能采购上分量不一样，毕竟关税都是2位数，那么我们的园区有法国、美国等20多个国家的企业，我觉得柬埔寨还是值得一看的，确实劳动力便宜，贸易政策最优惠的国家，如果说像我们引进两个企业进来以后订单是原来的两倍。

　　那么我代表我们服装协会让我总结发言，其实我对三家，对朱教授讲的，希望以后还有机会要跟大家请教，我在这里对大家表示感谢。

　　王璞：大家没有来回走动，尤其需要抱歉的是中间的10分钟的茶歇给取消了，因为我们的嘉宾发言太精彩了，实在很多东西我们不忍放弃，还也一个环境是答疑的环节，讲完了以后我一看表离他议程规定的时间还差两分钟，所以我想给一个问题把前一个环节补上，大家有没有提问的，跟前面的5位嘉宾，跟前面的三位企业家一位副会长和专家总结，给他们5位提问都可以，有没有，如果没有的话，那我们以掌声自我鼓励一下，圆满结束。

　　(文章内容根据速记稿整理)