中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。图为清华大学经济管理学院金融系副主任朱武祥演讲。(来源：新浪财经 任立殿)

　　中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。新浪财经图文直播本次活动。图为清华大学经济管理学院金融系副主任朱武祥演讲。

　　朱武祥：听到三位的演讲也收到很多的启发，也有很多丰富的内涵，我相信在座的各位企业家都有自己的独特的理解，我把自己的一些表面理解和各位交流一下，三位企业家给我的感觉就是两个感觉，一个是持续净化，然后不断的做。像这类企业我相信大类使命明确，定位清晰，通过持续的改善，净化科技，来给客户提升创造新的价值，这是我的一个基本的感觉，第二个是雷迪波尔是一个重塑，通过发现新的定位和价值空间，以自己的资源能力聚合新的资源能力，形成新的利益相关的交易模式，从而超越原有的竞争模式，在我的概念当中不喜欢说整合，喜欢说聚合，或者融合，因为整合中国大陆都经过文化大革命，一说整合就整人，整个具有攻击行，比如说王教授清华整合北大，北大不高兴，反之亦然，所以整合这个比较有攻击行，不是一个平等概念，第三个企业冯式利丰集团有两个特点，一个是持续进化，同时也在不断重塑，我有机会去利丰访问，我问了4个问题，什么叫利丰模式，是供应链吗，这是一方面，供应链是事业、业务概念，但是利丰集团公司本身为什么可以做得这么多大，第二是为什么会有利丰模式，第三位什么在香港成功，为什么是冯式成功，当时很多人觉得贸易不赚钱，就转到别的行业去了，但是他们坚守，有时候我们讲失败乃成功之母，那么我也回答为什么利丰会成功，我们曾经问过利丰的总裁，有没有想过200多亿美元，他说没有想过，没有说超过200亿美元。

　　为什么说这个持续进化，这个环节不管怎么进入都是不可或缺的，是有价值的，我们以前很多媒体传达的概念说中国的企业，价值很低端，比如说4美元到美国卖20美元，钱都让美国人赚走了，其实不是这样的，中国都有成本，所以深耕软三元，第四个是并购。我想重点说一下这个创新模式，这张图不断体现利丰重塑，我们多次说企业贸易的概念，到虚拟生产，整体供应链管理，这是一个不断重塑的过程，所以说这个企业不断的跨类，软产品和硬产品的品类，跨数十个环节，所以是一个不断重塑的过程，在进化和持续的基础上，不断重塑。

　　那么轻资产是一个概念，有充分的资源供应，这时候需要充分的创意，我们充分利用红海产业，形成的每个环节，那么我说第二个问题，这个贸易模式，其实我们多数人，做贸易一般是利丰有两个概念，他在所谓的贸易有两个模式，一个是直接贸易模式，就是贸易上代理，贸易上自居为客户提供一系列的服务，第二个利丰还有虚拟生产，在客户面前以制造商自居，为什么，因为有些客户只愿意和厂家做生意，他自己不愿意和利丰这样的贸易商有采购关系，那这时候利丰怎么以商场的名义，然后坚持自己的轻资产，我可以把这个企业买过来，但是可以把固定资产保留，依然还给原企业家，我收的时候不希望有这些固定资产，只需要软实力，所以利丰很多钱投在能力上，不是资产上，因为资产越来越多，就是剩余了。

　　这里面我有第二个解释，为什么利丰可以容纳300多个业务单元，以前的企业打破了垄断以后，一底鸡毛，所以贸易很难一般做大，事倍功半，太少就做不到范围经济，那么利丰能力聚合300个事业单元，这个我们归结为不是双边平台，是单边平台，把具备单独要素能力的环节或多个环节组合达到范围经济边界，转换成业务自主体，其实说白了，想象与出租公司，有钱，有牌照可以组合，公司有牌照，对方有钱可以组合，比如说利丰三个，两个可以组合，所以形成一种单边平台模式，我们说在利丰集团层面上，跟淘宝不一样，内部的客户发生了变化了。让每个单元业务助理做的事情很专著，很专业，不需要做政工的事情，所以在利丰业务单元很多是独立经营，后来主动加盟利丰，可以有更多的精力做业务，跟客户沟通。

　　我觉得服装大会的形式非常好，大家讨论变革、重组，重构，技术变革，要素成本，金融系统，还有刚才几位讲到的国际贸易环境，我认为产业链，尤其是过剩行业，第一是整合，我这里把整合定义为并购，减少数量，提高很多企业很牛，我来整合这个行业，那就意味着像秦国一样，一统六国，第二个是产业聚合，某些环节借助互联网平台，这个企业不单不少，反而增加数量，一地鸡毛，一堆碎片，因为借助了IT行业，我们可以聚合很多企业，另外需要一种生态，由一个平台企业，来聚合很多碎片企业，这些碎片且不一定很专业，也不一定很大。你可能不需要每年一定比去年增长多少，或者比行业平均增长多少，在未来的有5个比较大的威胁，一个是宏观经济低迷，你们做企业家会感觉到一点，尊重产业波动，因为现在产业高度关联。以后都是多样性，不是某一个产业，产业和金融高度关联，很多交易发生在金融之间，会引起一系列的变化，波动是常态，不波动是一个偶然现象，第二个是产业链逆转，一会限购，第三是很多企业面临重塑化竞争，在这种情况下，无非4个点，一个是调整战略定位，我们在产业链分布当中，到底处于哪个环境，我相信未来3至5年都必须表达清楚。第二个是，这个定为战略内容，然后是改善经营管理，第三个是创新产品和服务，最后一个是升级商业模式，模式也有版本，1.0版本，2.0版本，我们的企业处于哪一种版本，我想整个副行业和别的行业一样，国家有大的概念，我们企业首先不是企业转模式，首先是整个服装产业，要从产业组织高度来调整产业链分工和交易模式，这里包括第一企业要重塑定位，第二个是角色分工，产业链区域分工和服务，以后我们服装产业有些企业做得很好，一些往精专做，会有很多专业化的碎片企业，我就是个碎片，满足个性化需求，不是大批量，既然有碎片，就有聚合商，降低聚合成本，提高交易。

　　第二个是构建新的分工和交易模式，实现新的客户利益价值，这里包括增加价值，所以未来我想一个行业出现红海，重新给自己定位，不再是一个恶性竞争了，我觉得有的企业可能未来3-5年，第一一句话，通过你这么丰富的商业经验，一句话讲清楚，未来3-5年是一个什么企业，在哪一个区域什么产品，处于什么样的发展目标，第二是要确定产业分工，就得有一个表，不是资产表，有什么资源，有什么能力，一句话加一张表，做业务环节利益相关的价值核心分析，最后一张图，重新确定商业模式。每个企业列出来自己有什么资源能力，可以居和什么资源能力，关键对资源能力分解，比如说有特许资源，还有品牌，还有流动性资源，我们很多服装企业业面临高手离开，因为这个资源是流动性的，这个怎么组合，也有方法，我们缺什么，比如说稀缺资源，有不同的结构来对接，这样的环境下，三位企业提供了好的发展历程，很多企业我们都要思考，一是未来管理上的改善，二是模式重塑，谢谢。