“2012中国零售银行年会”于2012年11月29日在北京举行。上图为中国零售银行高峰对话（一） 穿越周期：应对经济波动之道。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2012中国零售银行年会”于2012年11月29日在北京举行。上图为中国零售银行高峰对话(一) 穿越周期：应对经济波动之道。

　　以下为演讲实录：

　　主持人：2012年，世界经济的不景气，中国经济整体运行情况也不理想，在这个波动的经济周期中，除了银行业界的惯性增长之外，很多行业都出现了很多问题，而事实上，很多银行也在积极面对目前经济不景气的状况，而且也根据目前整个银行的发展阶段和周期，进行了业务的调整。据我们所了解，很多银行都在不断的调整中间业务的结构，增强中间业务的盈利能力，也以此作为应对波动的对策。可以说零售银行业务在发展中起到越来越重要的作用。如何有效提高银行运营的稳定性，如何降低宏观经济波动对银行业界的影响，这是摆在我们面前不得不面对的一个话题。今天下午，我们将就这个话题请几位银行家们一起进行探讨，这一阶段对话主题是：穿越周期，应对经济波动之道。本场请出的嘉宾是国际金融理财标准委员会认证与标准咨询委员/加拿大麦吉尔大学兼职教授刘锋先生，南京银行副行长周文凯先生，富滇银行副行长李平平先生，光大银行[微博]零售银行部总经理张旭阳先生，招商银行零售银行部副总经理吴艳平女士，华夏银行总行个人业务部副总经理李岷先生，星展银行(中国)个人银行部高级副总裁孔淑妍女士，本场论坛的主持人是理财周报主编助理滕晓萌女士。

　　滕晓萌：在会议之前跟各位嘉宾交流到这个主题——穿越周期：应对经济波动之道。我觉得有两层意思，对于整个银行业来说，因为银行业是一个周期性非常强的行业，现在对于银行业有很多的分析，包括今年可能整个行业平均利润降到个位数，或明年会出现一些更坏的情况。另外，特别是零售银行的银行家们有一点也很重要，怎么样帮助我们的客户穿越这个周期，怎么样帮助他们保住自己的财富，帮他们实现更好的财富增长，也是我们在座各位一个非常有意义、有价值的工作。

　　首先想从南京银行周行长开始，上午聊到南京银行整个发展，南京银行在之前跟投资者的一些交流活动中提到投行业务会不会是接下来南京银行认为比较好的增长点，周行长能给我们介绍一下，你们是否想通过这块业务来增强零售的盈利性，或者你们认为在这样的周期下，这会是更好的一块业务？

　　周文凯：金融业务也是重点业务之一。根据我们自身一些定位，做一个功能相对健全综合服务的银行。零售发展包括我们未来一些考虑，我个人认为今后一段时间，恰恰零售银行业务的发展仍然会有一个比较好的扩展空间，并不像有些人想的那么悲观。中国零售银行，整个市场发展的不是很充分，而且随着到2020年之前全部公民平均收入倍增计划一系列政策的推出，零售银行业务还是有一些空间的。

　　滕晓萌：你们有一些什么样的目标？

　　周文凯：我们把理财服务核心的零售业务作为重点业务之一，纳入今年规划，做一个很大精力和资源的投入，我们有一些详细的政策和发展规划，肯定会投入重兵考虑这方面业务的发展。

　　滕晓萌：能否给我们透露一下你们的想法？

　　周文凯：因为我们是上市企业，不方便在这样的场合讲具体数字，可以明确表示，我们跟其他很多兄弟行一样，在零售银行发展方面肯定会给予很高的关注，但我们不会只关注零售银行，南京银行要做一个相对功能齐全的综合性银行。

　　滕晓萌：富滇银行的李行长上午给我们透露了一个很有意思的事情，富滇银行当地财政存款占比高小。今年富滇银行在这一块有没有受到一些挑战？

　　李平平：今天讨论的话题是应对经济波动之道，大家都知道应对经济波动，路怎么走，企业在想，银行业在想。从国家层面上，GDP每增长1%，银行经营不良资产将下降2个百分点，GDP每下降1%，将导致银行不良资产增加0.6个百分点；股市每变化10%，将使实际资本支出同方向变化3%；银行卡支付在全社会消费品零售总额总的占比每提高10%，将会拉动GDP增长0.5%。就是说不同的经济周期肯定都有不同的货币政策，从央行而言，肯定是从紧、适度从紧，宽松。作为银行，在应对经济波动期间，首先我们要了解整个国家宏观货币政策，了解监管的要求，这是最主要的，这样才能使我们的经营适应整个国家经济变化的发展，我认为这是最主要的。

　　其次我们就是要找准定位，这点很关键。严把信贷准入，这一点肯定是按照要求来做的。并且大力支持中小企业的发展。优化结构，努力提升服务的质量，提升客户满意度，多出产品，满足客户需求。我们作为中小银行，大家都说零售银行转型，而且导向上也要求城市银行做市政银行、市企银行，要服务广大市民，但是银行的转型应该说是各自认知层面不一样，行动肯定也是不一样的，效果也不一样。富滇银行跟兄弟行比，可能我们低成本的存款很少，银行没有存款就不可能发放贷款。我们本着一条：如何更好的适应经济发展，在整个银行当中增加我们的服务所占份额。目前富滇银行在云南省除了中农工建交，除了农村信用社、联社，排在第五，整个市场规模始终是这样，全省、全市规模基本是这样的排位。我们做到现在，特别在经济周期波动很大情况下，银行要想实现可持续发展，要确保市场份额越做越大，确实要做很多的事情。零售转型并不是离开传统的转型，离开现有所有客户的转型，是应该不局限于现有客户，同时发展新的客户，利用新的电子渠道，手机银行等等来加强渠道的建设，更方便满足客户需求，各个银行所在的地理、区位不一样，要根据自己所在的地理区位的环境来找准自己的方向，只有这样才能很好的应对经济的波动。

　　中小企业做到今天，得到了银行界在监管当局人民银行宏观调控部门，国家层面提倡大力做中企业，推到今天，很多银行仍然没有达到当年信贷投入的30%，虽然在面上有所促进，但是没有做到。富滇银行整个占中小这块仍然只到20%左右，现在我们以行中行形式进行对接，因为云南情况和江浙一带不完全一样，云南省经济靠投资拉动型，主要集聚都是大企业，中小企业、乡镇企业和江浙无法比。所以在这方面，我们也是全国最早设立中小企业专营中心，同时在行内，我们也推行，除了机构扁平化以外，在支行层面推进差异化，有各类专业支行，有专门助推高新企业、高新科技的专业支行，有专门针对医疗企业的支行，也有专门做中小企业的专业支行。根据我们的分布，力争在一两年内达到整个信贷总量30%左右，达到当年信贷投入30%多。一是要明确审批、授权，确保审批、授权通道的畅通，二要明确定价，三要明确审批方式。我们采取专营中心会议审批、会前审批、签批等，使我们审批方式更加灵活，来确保客户申请在1-3内就可以达到。更要解决的是明确形成不良贷款的容忍度及问责，这是推进中小企业贷款，或扶持中小企业，大家最关注的。

　　现在的容忍度，目前全国掌握的不一样，有2-5区间，多半掌握2-3左右。这一点包括每100笔贷款，看你如何取舍。每放100笔贷款，如果是3%，有3笔容忍度；总量上不超过3%，要确定容忍度。要把审批和贷后管理职能解决好、合并好，明确。当你做了这些规定动作，可以免责。解决了审批以及管理的后顾之忧，只有这样才能很好的支持中小企业，或者把我们有限的资源，确实按照上面要求的，真正充分认识到中小企业是我们当前就业的主要渠道，是新的一些增长点。这样才能使这项工作落实。我们同业做得很好，我们也在这方面不断探索，我们在中小企业方面也得到了银监会中小企业相应的奖项，也在全国受到奖励。

　　滕晓萌：李行长也是我们活动的老朋友，每次都会带给我们很多令人欣喜的数字。富滇银行工作做得这么细致，特别是现在改制历史不是很长的银行其实并不多见。光大银行，特别是在银行理财、财富管理方面，可以说是股份制银行的先驱，张总这方面做了很多创新性工作，去年我们做这个活动时，当时光大银行从一般理财业务到私行的进步，请教一下张总，一方面你们在自己的业务上非常快的推动，另一方面也时逢经济出现这样一个周期，你们怎么做工作来平滑这个周期的？

　　张旭阳：中国银行业是周期性变化，不是结构性变化。以前熟悉的经营模式，熟悉的客户，熟悉的产品线，可能在未来都不适合。比如对大型企业，包括经营模式，这些结构性变化不仅来源于金融脱媒，也不仅来源于互联网进一步兴起和第三方支付，更来源于中国社会结构进行了根本性变化，这对银行而言，就有两个方面的要求，第一是更为有效的市场机制，第二是更为多元的市场化业务。比如大型企业更多去发债，银行需要通过投行业，通过融资，使企业发展。对光大银行而言，我们会更多往中小企业进行配置。光大银行今年小微贷款占整个全行信贷中40%，中小企业贷款占比40%以上。这个市场越来越大，同时因为银行在竞争，银行通过在竞争过程中创造新的服务于小微企业的模式、产品线，原来小微企业主享受不到银行服务，现在得到银行服务，而且这种服务在不断的扩展、深化，实际上是银行自身在创造小微企业的需求。更多元化的市场化业务，包括提到财务管理、资产管理、金融市场、投行业务，使得银行不但承担方向性的东西，从传统的银行存款业务，变成数据分析者、财富管理者、撮合交易者、中介商，使银行更容易对接不同人的需求。这是银行穿越周期，面对结构性变化所必要采取的动作。我们会关注几个方面事情：1、客户周期管理。客户跟银行粘合度越深，才能使得银行扛风险能力更强；2、关注数据库分析和数据挖掘、数据营销。在大数据时代，我们决策是基于数据和分析，而不是直觉。明年会在我们数据库销售销售引擎。3、端对端销售模式的变化，使得销售越靠近消费者，交易越能成功。这就是为什么淘宝那么成功的原因，淘宝双十一，191亿的交易量，无非提供一个数据分析平台，提供了买家和卖家的交易平台，这是银行需要从中学习的，使得我们客户经理更多接近消费者；4、希望结算能带来低成本的负债。商业银行融资或负债的来源会越来越多元，这种情况下，他们会强调不同负债成本更经济、更节约、更持续。所以我们必须要关注结算所带来的低成持续的负债。光大银行明年有几个主题词：周期管理，双轮驱动，结算，培训。原来我们资产业务，个贷都是等着上门，现在小微贷款要走街串巷。

　　滕晓萌：不管是以前，可能更多关注财富管理这块，还是近两年开始关注小微，光大在理念和做法上都是在行业里面比较领先的。张总提到一点很有意思，以前我们历届活动上探讨的比较少，关于现在银行非常注意数据方面，基于数据的营销，关于数据的分析、挖掘。招行，包括马行长在很多场合都一再提到技术，不管是云技术对于银行整个的营销分析、客户管理，包括最后一些终端销售，带来巨大的改变。请吴总给我们分享一下招行在这方面的一些心得。

　　吴艳平：最近有一本大数据的书，影响了很多人，封面上有句话“除了上帝，所有人都要用数据来说话。”说明了一个趋势，数据在社会管理、商业管理中越来越重要的作用，而且这个数据是基于比较大的量，说明了数据时代数据基础的管理，对于企业以及社会管理有非常重要的作用。四年前，开启了数据库营销之路，这些年逐渐建立起了一套体系，我们自己把它形象的比喻成一个数据营销智慧的人。通过一个人来表达我们在整个数据营销上面的结构。首先有一个智慧的大脑，这是对我们客户数据做了统一的示意图，在此基础上有一个分析挖掘，基于业务规则，我们做了几百个客户标签，另外建立了几十个模型来挖掘客户的需求，这是智慧的大脑。智慧大脑思考出来以后，对于数据流怎么样应用到前端，需要一个智慧的发动机，就有一个营销的管理平台。在智慧发动机里，能够把后台分析挖掘之后的数据派送到前端的四肢各渠道里，触达到营销的前端来。这个平台里面有很多数据决策引擎。

　　营销渠道包括网点的客户经理，也包括电话银行，网上银行等渠道，这些渠道中间越是能够精准的运用数据挖掘的基础跟客户做营销，对于几方都是非常有利的，对于客户来讲避免过度打扰，也可以避免客户长期没有服务和经营现象的出现，总的来讲有利于客户体验的提升；对于营销管理来讲，也有利于提高营销的效率，降低营销成本。所以在这些年实践基础上，确实感受到大数据时代带给零售银行的变化，当然大数据时代刚刚开启，在这条路上我们还有许多工作要做。

　　滕晓萌：在数据方面，招行接下来还有什么计划？

　　吴艳平：我们现在做了四种模式，智慧营销、软件营销、网络式营销、事件营销模式。在此基础上，还会把智慧营销做得更加智能，比如思考大脑里分析挖掘的模型丰富、扩大，在发动机层面上要升级换代；在渠道方面，今后单渠道的营销是没有竞争力，只有多渠道的营销，才能够给客户一个更好的体验。

　　滕晓萌：华夏银行的李总今年成绩非常好，之前理财周报关于理财产品做了一个统计，今年在所有股份制银行里面，华夏银行截止到11底，应该发行量是第一位，比所有其他股份制银行都要高。刚才大家聊了很多具体零售方面的措施，也想请教一下华夏银行的李总，你们今年这么好的成绩，这么好的增长，主要是基于你们的产品，还是营销，还是更多新的模式和创新？

　　李岷：主持人提到的和我们这个题目很有关。华夏银行今年在这个市场中有了不断的发展，最主要是基于整个零售银行市场，是一个非周期性的市场。刚才张总也提到，不像这些产业一样，今年好，明年坏，后年又好。零售银行客户群是国内、国外很大个人客户群体，个人客户群体在任何经济环境下，基本的需求是恒定的，这种状态下，只要我们能够在我们产品、服务、流程上有所创新，或有所提升，这个需求就会迸发出来。

　　现在我们都在说中国宏观经济要结构调整，更多的是在原来经济结构市场基础上挖掘新的需求，无论是政府的投资需求，还是民间投资需求，还是个人消费需求，就像为什么大家都说美国是一个具有创新的国家，大家可以每天用iPhone，同时可以用脸谱网，都形成市场上的创新需求，这些点就是从零售市场来。iPhone市场在中国。无论是经济持续增长，还是经济在底部徘徊，整个宏观的环境对于零售业中经营环境是一样的，只要在这个行业里细心的挖掘，无论我们用到什么样的手段，科技的手段，主观的手段，都可以挖掘客户的需求，给他提供相应的产品和服务平台，就会有一个比较快的增长。我觉得这是一个前提，当然这也可能是所有金融机构都面临的一个商机，毕竟中国零售市场非常大。

　　在2012年市场中，我们帮客户把握市场中的机会，对于整个零售银行来说，零售银行一般都看资产、负债和中间业务，在中间业务里，我们通过理财，或通过市场机会性产品，帮助客户创造资产保值增值的渠道。今年市场上可以看到，从国内债券市场，包括同业市场，市场中也有一些相应的交易机会，如果在这个市场中能够以标准化的投资产品，以透明化的投资运作方式帮客户抓住市场机会，整体上的表现还是有目共睹的。在零售银行里面，无论是理财产品还是个贷产品，包括信用卡等等，只是我们维护客户的一个手段，对于一个客户的维护，要通过数据分析来发现客户的潜在需求，怎么样通过和谐的沟通，帮助客户配置相应的产品、服务。在这个过程中，零售银行面临最大的挑战就是怎么样能够把我们在整个沟通和维护客户过程中，我们的流程从总、分、支，从所有的员工，都能够标准化，需要有这样一个流程。在这个流程过程中，总行有一个政策，包括数据上的政策，在支行层面上，如果能够在我们个人客户经理层面上有90%的执行和认同，就会非常好。推行这样一种标准，对于商业银行来说都是非常重要的。

　　在即将过去的一年，我们一直在做的一件事情，就怎么样把我们的服务，包括我们的定价、流程、和客户沟通的方式，进一步透明化。这个市场我们更多层面上可能在注重怎么样把银行产品透明化上，这需要我们技术上的支持，需要基于征信管理能力上的提升，但是透明发展是今后在零售银行，无论是资产贷款类产品、理财类产品、交易结算类产品等等主要的战场。把这几个方面做好，最后达成我们零售客户对我们零售银行的满意度会逐步提升。通过这样几个手段，华夏银行在即将过去的一年取得了相应的发展。

　　滕晓萌：华夏银行的观点是如果我们可以满足客户的需求，一定会在业务里面取得很好的收益。想跟星展银行的孔总进行交流，孔总是香港人，星展银行是一个新加坡背景的银行，包括你们在境外国际化的经验，怎么样看待现在中国所处的环境，是否已经发生了整个结构性的变化，在这个变化中，银行如何留住自己的客户？

　　孔淑妍：星展银行在海外的经验蛮多，我们在中国的经验也慢慢在起步，很多时候我们会把海外一些经验转过来。零售银行最重要的是了解客户需求，客户是我们的重中之重。我们的客户群集中在新加坡，80%的新加坡人有星展银行的帐户，我们在那边服务所有的客户群。在另外一些国家，包括中国，我们集中在高端的客户群，所以我们会针对高端客户群有很多的了解，有的时候我们推出不同的客户服务。虽然我们会引入海外的一些经验，中国客户在需求方面有一点点不一样，中国一些客户群有时候对产品的认识也不是真的那么深，对于这一点我们蛮重视。在海外市场可能没有那么多保本的一些产品，但在中国市场，因为客户群比较保守，也不是所有客户都能承担那么大的风险，所以我们在中国的一些产品，从保本到不保本的高风险的产品都有。

　　我们在开发产品时，主要考虑到，市场主题。市场热点是什么，先把主题做好，会提供一系列的产品，根据主题供客户选择。可以有不同的风险产品可以提供给他们，我们今年有一系列产品是根据奢侈品主题去发放。大家感觉过去一年股票市场不是那么好，都是熊市，我们现在陆陆续续有七个产品推出，这些产品可以达到10%以上的收益；要把握市场的机会，怎么样把我们流程或整个产品开发时间可以标准化，可以用最快的时间把产品出台，因为我们也是针对高端客户群，这块可以做定制的产品，就可以把握到市场的机会，我们一些主要产品都是银行自己开发的，所以也是可以在这一块把握的比较好。针对客户看重的一些市场、板块、资金流的情况，客户有这个想法，我们有能力可以把产品推出来，真的把握到客户的需求。这些是一些外资银行推产品时看重的一些要素。

　　滕晓萌：大家非常看重客户的因素，不管是富滇银行的李总说现在做中小企业，怎么样把流程做好，把产品做好，风控比较完善，比较适合客户需求的产品；李总、孔总也讲得很详细，在一般理财业务上，怎么样满足客户的需求，挖掘他们的需求。在座几位都来自不同的背景，有招商银行、外资行业，股份制银行，大家可能面对的客户都是同样的人，比如一个云南的客户同时面临李总，包括张总，也可能是吴总、孔总，大家不同的争夺。今天上午杨再平[微博]会长也提高，中国跟美国银行业阶段发展还处于不同的阶段，在中国这样一个特殊的阶段，银行业逐渐往市场化转化的过程中，大家有怎么样的方式来争夺客户，包括保持客户的联系。我们要保持住一个客户要买五个我们的产品，在这方面首先想请刘教授给我们讲一下，您从专家的角度，怎么样判断现在这个市场？

　　刘锋：1、他们在银行里每天辛辛苦苦工作，作出这么大的成绩，自己并不感觉到。从时间轴上来看，中国这几年银行的发展，尤其是零售银行的发展非常迅猛，而且效果也非常大。我刚才看了理财周报，今年光推出理财产品就2万多款，这样一种产品的研发能力和发展、推出，在银行平台上，以零售银行来运作，比美国都要迅猛。而且我们研究能力的提升，市场能力的提升和发展，可能是全世界所有的金融机构都很羡慕的一件事情，所以祝贺大家。

　　2、最近十年时间，从无到有，到发展到现在这个水平，从简单的存贷发展到今天，有的银行无论从资产规模，还是从业务收入占比，都有很大的提升，而且这个空间还有很多。我非常同意张总刚才的说法，其实银行更多是在做一种结构性的调整。这种调整远远没有结束，而且银行家关注点，做的事情，这几年进步非常大，适应市场的发展。因为我们跟银行接触时间长，给银行培训很多专业人士，从专业能力的提升、服务能力的提升，包括理念的转换都非常快，这一点也非常值得欣慰。

　　现在这个阶段还有什么地方可以发展？现在经济不好的情况下，怎么样才能够渡过这个难关？我觉得有两个方面可以更进一步的关注：第一，现在我们有很多产品，产品的研发、开发能力，做产品比提供服务相对来讲容易，因为涉及的面窄，或者我需要的技术环节，专业能力的人相对少一些，但真正把这个产品服务到客户，让客户跟你的产品相匹配，这需要大量的人或有专业能力的人，所以服务能力还有很深入的挖掘空间。我们现在的服务相对来讲比发达国家比较粗糙，这是可以提升的。第二，服务的效率。如果大量专业人士铺上来，成本很高，服务到什么样的程度，用什么样的手段服务，才能挣到钱，也是现在银行应该考虑或应该在这方面下工夫的事情。招商银行其实已经在做这个事情，所谓搞数据的挖掘、整理、做模型，其实就在做这个工作。一个是软件方面，一个硬件方面，都有很大的空间。

　　刚才提到淘宝的问题，我们反思一下，淘宝自己本身没有产品，提供了这个平台，大家可以来见面。见面还是要进行交易，其实淘宝解决了一个非常重要的金融问题，就是支付的安全性问题和保障问题。它如果将来变成一个银行的话，我觉得一夜之间会变成一个很大的银行，因为在交易当中，尤其是信用关系，不见面的时候，我支付给你，没拿到你东西之前，怎么能够保证这个东西符合我的要求，金融机构走在了这么一个交易平台的后面，它在技术上解决了这么一个问题。银行如果做这件事情的话，我觉得应该比它更有条件。为什么是它先做了这件事情，我觉得这个内容值得我们银行界人士反思。意思是在这方面我们还有很大的提升空间，在经济不好的时候，我们可以多修炼内功，把人才、技术加强，相信我们银行会有更好的发展。

　　滕晓萌：刘老师刚才提到他觉得银行需要加强软的方面和硬的方面，在这两个方面，在座各位肯定都有很多可以跟我们交流的地方，南京银行扩张比较快，你通过开异地分行或别的形式，怎么样不断扩大你的客户群，包括留住他们，包括跟当地的银行、当地国有商业银行、股份制银行，拿什么跟它们竞争？

　　周文凯：对数据的利用，在发展零售业务中非常重要。南京银行这两年做了很多工作，收获和体会都很大，我们从四年以前就开始数据整合，从两年以前开始数据挖掘、精准营销、数据营销，对提升零售银行服务效能非常有帮助。数据整合工作很耗时间，我们整整花了三年时间才做好数据整合，所以要早点认识到这个问题，早点启动。

　　多渠道协同。因为要服务客户，给客户很满意的感受，一定不能把渠道割裂，客户通过柜台接触你，通过理财经理接触你，通过电话接触你，通过自助渠道接触到你，感受到的服务应该是一样的，内容要多渠道协同。这方面我们现在也在做，可能对整个服务客户能力的提升也会有很大的作用。

　　当然还有其他方面，综合起来就是回答你的问题，怎么在已有的市场和新兴市场更多获取客户，提升客户满意度，发生零售业务，这点很重要。

　　滕晓萌：在数据方面，您现在可以给南京银行打几分？包括它接下来可能还要做一些什么样的工作才能达到你想想中的标准？

　　周文凯：这个很费时费力费钱，数据整合在前面两年多基本看不到效益，所以有的时候科技部门和业务部门在一起做了很多辛苦工作，看不到东西，但它是冰山下的东西，一旦出来潜能很大，所以这样不容易引起管理层的重视。南京银行做得还很不够，我们对自己还不是很满意，要不断往前推进，希望最终能够像股份制银行一样，至少与他们标准相接近的水平，估计还需要几年时间。

　　滕晓萌：刚才周行长真的是肺腑之言，富滇银行有没有这样一些打算，做周行长说费时费力费钱，而且可能短期内看不到效果的事情？

　　李平平：作为富滇银行而言，我们是最早上会计系统之一，我们银行上了两年了，运行还不错，但还有一些小的修补。作为小的行，最大的一个问题是缺乏人才，团队建设，比如IT，不可能像大行那样配很多，投入也是问题，产品研发没有专门的团队，需要支行、部门，甚至公司个人协调，产生创意来研发产品，而且马上研发出来就要推向市场。多数情况下是拿来主义，翻版，把原有大行出来一些类似的，通过总结，体现出自己的特色。这是我们发展面临的一个突出问题。但就富滇银行而言，IC卡工程上了以后，虽然对大行提出的要求，大富滇银行已经完成了，我们现在已经正式推出了。发展到一定的模式，发展到一定的阶段，数据的整合、系统的整合、科技的投入是必备的，否则大家可能有很多小的在几十亿、上百亿再想往前发展，很多新的产品、新的业务是无法上线的，想做而做不了。这就是我们城商行现在面临的问题。我们也在不断的投入，我们流程梳理已经梳理到第四次，反反复复，各自风险偏好不一样，流程也不一样，整个流程不一样，必然会带来不同的运作模式、管控的模式，也就带来执行力的问题。只要是部门越多，分工越细，管理链条越长，从风险角度，效率肯定在降低。现在银行越分越细，越管越具体，最终带来效率问题，带来成本上升，如何解决效率问题，如何使流程能够在内部得到很好的运作，大银行要研究，小银行更要研究。作为富滇银行，部门在全国设的比较细，按照管理层、经理层、监督层，层面部门不亚于大行，也在35、36个。分工细，可能具体研究更细一些。在数据方面，富滇银行还是比较重视的。我虽然整个科技人数不多，就几十人，实际上肩负所有的功能，从目前来看，和大行比较，在有些功能方面略比他们差一点，但都是通过独立的开发，才能保证正常新业务和现在大家关注的业务能够全面推广，而且我们走到了前列。

　　滕晓萌：看来数据和流程是大家在实在的业务里非常关注的一块，也想请吴总给我们进一步介绍一下招行在这方面的经验，招行这几年在人力财力方面有什么样的投入，包括过程中走过什么弯路，有什么特别好的经验可以跟大家分享。

　　吴艳平：刚刚已经谈得比较具体了。我想谈谈对于零售银行和未来银行业发展精准化的管理和重要性。定位了这项业务工作的重要性之后，它的投入问题、重视的问题就能够相应的精确了。对于招商银行来讲，是比较早提出来整个银行业务转型，我们2004年第一次转型时就明确提出来零售银行是发展重中之重，定位于零售银行中间业务，中小微业务。在二次转型中间，全行提高资源投入效率，提高管理水平为目标，今年我们已经把中小企业业务和小微企业作为二次转型的突破口来加快发展，所有发展过程中间，对于零售业务战略上的定位，零售银行如果能够在未来发展中真正担负起重中之重这样一个重任，或者能够在未来银行业盈利结构中间有一个整个银行所期望的贡献，零售银行必须自身要有一个变化。这种变化叫决胜未来能力的建设是非常重要的。

　　近期麦肯锡发表了未来零售业务八大类业务，招行从高层来讲归纳为四大类业务，低成本运营能力，客户价值的挖掘能力，风险定价，新客户获取能力，这四大能力每一条拿出来都有丰富的内涵。只有这四大类业务建立起来以后，未来零售银行才能够真正有竞争力，才能够在银行发展中间起到在盈利中间有足够的贡献。这四大能力建设中间，都是跟精准的管理分不开的，在构建未来竞争能力基础高度上认识数据库营销的建设、智慧零售银行建设的重要性。

　　滕晓萌：如果哪一天淘宝、支付宝[微博]要转过来做银行业务，会带来一个什么样的模式。招行跟阿里巴巴[微博]有一些合作的想法，你们不管是做数据，更多的是客户挖掘、客户分析时，有没有参照过现有的，包括支付宝这些电商的做法？

　　吴艳平：银行积累了很多客户数据，但是否能够通过这种数据来洞悉客户的需求、了解客户的需求，需要通过专用的技术去建立，我们用了国际上一些大型企业数据库方面的经验，也吸取了国内一些企业的经验。无论在客户融资需求的满足，还是财富管理需求的满足，以及支付结算需求满足方面，都是应用新的技术、新的手段，这也是零售银行这些年发展的一个挑战，同时也是一个机遇，包括一些数据整个基础上的营销管理，还有一些移动管理新技术，带来的是挑战，同时也是机遇。

　　滕晓萌：光大银行也开始注意数据部分，现在已经做到什么程度？光大这方面可能跟招行更相似一些，都是从财富管理到现在小微，两翼发展，在这两块业务里，数据能发挥多大的作用？

　　张旭阳：更多是对数据库方式方法的应用。只有把产品和标签铺好以后，才能做问题分析。通过对客户经营消费行为分析以后，才能进行销售。以前我们客户进入银行网点时，客户经理都要上去问你有什么需求，实际上客户进门以后通过刷卡，可以自动把以往客户在光大银行的属性、消费偏好转移到客户经理那里，主动推送一些定向产品，使得客户经理第一时间掌握客户需求，配备一定的营销话术。明年对决策引擎进行深化挖掘，使得客户跟客户经理对接更容易一些。

　　滕晓萌：李总刚才提到标准化的流程和产品非常重要，不同的技术，包括数据技术，你们现在应用的情况是什么样的？

　　李岷：刚才张总也提到，每家银行都有庞大的数据需求。对客户数据库挖掘过程中，他有不同的需求，在整个挖掘过程中，对我们作用有几个方面，1、我们对客户的需求，客户和我们银行接触的动线有一个比较好的管理，通过各种介质，能够让银行网点及时知道客户的需求，缩短了给客户提供服务的时间，提升了效率；2、今后在客户挖掘基础上采用定价的技术。零售银行最主要的特点是可以在发展到一定规模之后，依据大树的规模，确定客户群体服务价格，无论是贷款，其他业务，可以基于这些来做。今后基于客户数据挖掘和整合基础上可以提供这方面整体上的管理；3、每家银行客户需求类同，怎么样让这个系统跟外部系统的搭建，让他们之间形成相应的信息流和服务流进来，这是今后我们在整个对于客户关系管理中外延的部分；4、每家银行都在做，大家都是基于基准数据标准谈段，我们对客户的定价、识别、引导流程，基本上在市场中都会让大家有一个参照、有一个选择，大家在做的时候就不是仅基于自己行内的经验，更多的是基于市场的判断。

　　滕晓萌：时间关系，这个话题没有办法做更深一步的展开和交流，很希望今天谈到的一些话题，对于大家工作都有所帮助和借鉴。光大曾经谈到明年的几个关键词，我要想所有的嘉宾提出同一个问题，只让你们用三个词语说一下明年工作的重点。

　　李岷：1、客户定位精准。2、服务更加专业。3、整个服务流程更加标准。

　　吴艳平：财富管理保持过去的优势，消费金融保持过去信用卡优势基础上进一步发展，小微金融，现代技术基础上的支付。

　　孔淑妍：我们银行是在中国是蛮新的品牌，我们的品牌认知在上升，这方面可以帮助我们吸引到新的客户；我们会加入一些新的专业团队，不只是一对一的服务，可能是一对三、一对四的服务；在系统开发方面，对外资银行来讲也是蛮重要的，基本上我们没有那么多的支行，我们也会从技术创新上，希望吸引多一些客户。

　　李平平：加强对市场的分析，加强零售线条的黏度，更好的推出新的产品服务来满足客户需求。

　　周文凯：标准化的服务，科学的风险评价，进一步提升IT支撑能力。

　　滕晓萌：虽然我们没有做进一步展开，相信各位银行家对于客户的重视，希望一方面可以提升我们自己的盈利水平，一方面可以给客户提供更好的服务。在此非常谢谢大家！

　　主持人梅波：非常感谢这一轮对话的所有嘉宾，通过刚才几位银行家之间展开的对话和交流，我们可以感受到，尽管面对危机，危机在某种程度上来说不是坏事，是一个倒逼机制，是一个让我们改革的理由或契机，这种改革可以从刚才每个人的话语里感受出来，就是说围绕着客户的需求去设计我们的服务，已经融入了所有零售银行家们的血管里面，或融入了他们整个思维里。这也是我们零售银行竞争最核心的体现。在这种状况下，我们可以设想，在这一轮危机过后，新一轮增长开始时，我们服务又面临新的升级，或者我们经过这一轮的改革，将会有利于整个银行业的蜕变、发展。另外一方面，还可以感受到大家对于与消费者距离最近或交流最方便的现代科技的运用和把握也在我们谈话中体现出来，就是如何通过互联网，通过数据库，通过网络的作用，让我们跟客户之间展开更多的服务和交流，甚至更容易通过技术来实现一些支付手段，这也是我们刚才所探讨的内容。今天这一场对话能够给我们带来这样一些信息，也可以让我们在同行之间产生交流和碰撞，更有利于这个行业进步和发展。