中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。图为香港利丰发展（中国）有限公司副总裁林至颖演讲。(来源：新浪财经 任立殿)

　　中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。新浪财经图文直播本次活动。图为香港利丰发展(中国)有限公司副总裁林至颖演讲。

　　林至颖：尊敬的各位嘉宾，大家下午，今天很高兴也很荣幸可以在中国服装大会里面跟大家分享一下利丰做管理的一点经验，我不知道在座的对利丰有多少了解，希望今天可能10分钟的时间让大家了解一下利丰，一般我们是在零售商做后面的供应多一点我自己的背景是从事贸易10年，过去一早做欧美的，现在主要是做中国市场的开拓，另外还有中国很多机构做了供应链的管理，还有中国商贸的流通研究，现在也是香港特区政府的顾问，也是对香港政府很多贸易贡献一点自己的提法，今天因为时间比较短，回去以后希望可以继续交流的话，可以在恩新浪微博和腾讯微博进行交流，对贸易方面和供应链管理方面也跟国内的一些学者出了书。

　　利丰现在改名为冯氏集团，我们是以香港为基地的跨国商贸集团，是世界上大的消费品供应商，我们1906年在香港成立，到现在是106年的历史，我们去年的营业额是210亿元，我们除了出口，还有经销、物流、零售，很特别的地方我们为很多品牌商零售商提供产品，我们一家工厂都没有，我们有15000多家供应商或者是合作伙伴，有一些是工厂，有一些物流的供应商和合作的伙伴，我刚才提过，我们在广州成立以后，到今天我们慢慢从一个以香港为基地的，变成区域性的采购集团，到今天是以供应链为客户提供服务的机构，我们集团跟溢达一样也是很专著，做实业为主，我们没有做金融、地产，也是专著的做消费者，我们的客户的话，传统来说跟很多香港，或者是国内的出口企业也是一样为主，都是以欧美市场为主，主要是欧美市场的专卖店，同时也是沃尔玛的采购代理，也帮很多欧洲还有国内的快时尚的服装品牌为他们提供供应链的管理服务，也有很多杂货类的，服装现在占了我们大概70%，其他的30%就是杂货类的，还有快消费品，分布在世界不同的地方，还有快流和化妆品的，都是通过利丰在后面做。

　　还有增值服务，就是为客户提供物流，主要是快流和服装的物流，我们和很多欧美的品牌，我们自己设计产品，组织工厂，生产产品，向不同的零售渠道推荐产品，我们在美国、欧洲还由当地做了很多不同的经销批发的业务，最后一块在国内了解比较多的就是零售的一块，我们在国内游一部分的业务就是奢侈品的品牌，这些都是一些在欧洲比较老牌的品牌，我们已经把他全球收购过来，在全球布局，另外我们还有一些其他授权的品牌，除了奢侈品以外，我们还有一些零售，在南方有一些便利店业务，国内不同的区域有玩具的业务，还有twuin最近一些童装，现在已经超过500个店了，简单来说我们供应链管理是什么观念，就是从客户的需求开始，贯穿整个设计到原材料的采购，到选择工厂，到中间生产的监控，检测，批发每一个环节我们都和每个零售商品牌商一起参与，我们承担一个风险的承担商，供应链管理的话，大家在座的可能都了解供应链都是一个产品通过不同的环节，这是最右手边的，从工商，原材料的供应商到工厂做好以后，通过一些批发商到顾客的整个流程都是供应链，供应链管理都是每一个环节里面具体提供一个服务，特别是增值服务就是供应链的管理，我们的供应链管理的有几个比较重要的概念，第一个就是以顾客为中心，就是说以前可能是你先设计一个产品，然后你就可能把他做出来，然后你通过很多市场营销，打很多的广告，找很多经销商，希望你的客户喜欢你的产品，不过现在我们是下面几个系统，我们先了解市场的每一个消费者他需要什么东西，然后我们做很多调研，潮流的报告，然后我们才给我们零售商、品牌商，推荐产品，我们帮他做设计啊，他们选定了以后，我们再找工厂，再推到市场里面销售，这个是以顾客为基础的销售。

　　如果以客户为主要有一个概念，就是外包的概念，不是每一个都想什么都自己控制，你要找到自己最强的一项，你的强项的话就自己把握，比较弱的就和第三方一起做，比方一个零售商最强的，品牌商最强的是品牌，那你物流就交界一些比较专业的人做。

　　如果做到外包的话，就是你的合作伙伴很重要，你就要跟他有一个很密切的关系，我们跟15000加工厂是一个30-70的关系，就是这些供应商每一家我给他的订单占30%的营业额，也不超过70%，30%就可以保持这个工厂生存，不过我们也不希望我们的供应商有一个过渡的依赖，我们最多就是占70%的营业额，其他的我们允许他可以在外面参加广交会，论坛，在阿里巴巴[微博]上找一些客户。

　　另外在供应链做的过程里面，需要通过系统化的一个运作，你需要很多IT的系统配合你的生产流程，比方我们看到溢达的案例里面也是通过很多的系统，很多自动化的一些生产的管理，那就变成整个供应链里面的生产效率的话可以提高。最后就是因为我们的产品做得比较多，也是流程管理在公司里面是很重要的一件事情，另外就是现在的客户的话，每一天都说在最短的时间里，最便宜的价格，要在最有效率的情况下提供产品，所以这个怎么去平衡价钱，还有你的整个交货的时间，还有品质，这三个平衡是很重要的一环。

　　简单的来说我们的供应链管理就是一个全流程，还有一个全面的供应链管理，很多时候国内有一些供应链管理可能只是某一个环节的，不是全面的，不过我们提供的是全面的供应链管理的服务，全流程的供应链管理是我们会具体参与每一个流程的管理，在中间的话，产品设计是有我们的设计师来做，选择这个合适的供应商的话也通过我们的系统做，很多时候我们发现了很多的供应商他们用的一些童工，或者一些不合规的生产，还有环保的问题，很多的这些品牌商，零售商他们希望把很多风险推到我们采购里面，希望我们为他们提供更多的保证、工厂，所以我们也需要为我们的一些客户提供这些方面的认证，当地市场以后他们很多品牌商，要进国内市场也希望找一些合作方跟他们一起做，所以现在我们帮很多欧美的品牌商，为他们在国内做很多经销的服务，也是我们吸引的一块。

　　要说利丰的管理有三个方面比较重要的概念，首先这是一个网络的概念，其实今天我谈的回去以后你可以什么都忘记，不过有三个图都记着，第一个是网络整合的概念，你看到这里面有一个绿色的网络，其实里面很多黑点，每一个都是我一个供应商，有15000多个，每一天我们从我们的客户里面拿到很多不同的订单，我们拿到订单以后就会把这个分成不同的成份，因为每一个产品的要求不一样，工厂能力的要求也不一样，我们会根据订单的具体需求，找最合适的工业上来做，因为每一张订单也不一样的话，就是每一条供应链都不一样。跟这个网络有关的就是分散生产的概念，刚才我提过，不同的生产部分，我们分成为不同的生产流程，你看这个中间，裙子是销往美国，设计一定要在美国，我们的概念市场在哪里，概念就在哪里，就是很多设计的话，你是意大利的品牌，或者是一个美国的零售商，你销往美国和意大利就不要在香港和中国做设计，因为只有当地的市场才了解当地消费者的口味、潮流和用产品的习惯是怎么样的，设计做好了以后我们就发给一些在中国内地，香港其他的采购员，他们就会跟工厂在一起采购不同的零部件，最后送到一个组装的国家里做组装，我这里面放的是中国的国旗，现在我们利丰只有一半是在中国国内做的，刚才车总也提过，我们给客户报价也是中国加1，加3，加4，让他们了解，在中国生产产品是多少，每如说在孟加拉、印度、柬埔寨让他们去比较，他们决定了以后我们就帮他在不同的国家组织生产，现在就是这个分散生产的一个概念，其实这个分散生产也跟我们用的苹果手机是有关系的，苹果手机也是一个纯熟的生产，生产的零部件在台湾和韩国找到，组装了以后在富士康四川的一个工厂组装，另一个利丰供应链的管理比较核心的一部分，就是我们的软三元，很多人了解利丰的话，学习怎么从传统的贸易商到现在供应链管理者，中间的重要的就是软三元，从工厂出来的话，产品是1块钱，到下消费者手里是4块钱，这里面有3块钱的增值，就是利丰为客户提供的最核心的部分，就是产品设计，采购，物流，经销批发，信息，营销管理，这个中间的软三元就是利润的核心，这个也是大家了解的微笑曲线有关系，就是这里面附加价值比较低的一些部分给外包的工厂完成，附加价值比较高的，一些物流品牌我们就自己抓，这样子就保证我们的利润相对可以维持。

　　其实现在采购方面客户的要求越来越高，所以我们每天都要很快的变化，提供很多不同的方案，让客户选择，案例的话有很多可以说，最具体的就是现在我们帮很多一些快时尚的客户，比方我们在西班牙，在法国的一些快时尚的品牌了解到，因为现在他们一个流程的话，从设计到店里面销售，大概是20-21天的流程，那要是我们帮他做采购的话，在东莞，在浙江做采购的话，船的运输已经30、31天了，不可能配合他们，现在我们设计在西班牙、法国做好了以后，就在土耳其，罗马尼亚的工厂做生产，原材料都是在欧洲采购，在土耳其做完生产以后，从陆陆运到西班牙也是7-10天的时间，加上这些产品的检查，设计，分点，也可以配合20天的流程，所以现在很多时候有一个快速反应和全球布局。

　　物流方面是我们的增值服务，不是今天的核心，所以就不详细的说了，想说的就是我们奢侈品的一块供应链管理，我们的做法就是基本上很多品牌，我们收购过来以后，整合他的一些供应链，设计的话，因为有一部分是意大利的品牌，有一些是法国，甚至是英国的品牌，我们的设计都是在当地做的，这些面料和零部件的辅料的配件都是在欧洲采购，才就完了以后生产的外包的部分也是刚才提过的，我们送到意大利有一部分，一部分托儿其罗马尼亚的工厂有，然后在香港或者广东省的一些工厂里面做好，最后因为这些品牌是我们控制的，这些品牌的销售最核心是设计和面料以外，就是在店里面的服务体验，就是你在店里面消费的时候，服务员给你一些搭配的意见，帮你量身的意见，服装销售的最重要的部分，这些零售的网络都是我们自己的经营，我们不交给外面的人做，因为我们希望统一的培训，还有告诉我们的服务人员，他们在店里面的销售是怎么去做的，才可以提供一个强而有力的服务，我们现在在全国500多个店加起来，一二三线城市都可以找到我们的店，从设计开始到店里面的销售都是我们自己做。

　　那说很多供应链管理了，其实在座的我知道，我也很清楚，也是在做供应链管理，这个也是很简单的部分，就是从生产开始到原材料的采购，品质控制，中间后面的物流检测和批发零售，这些都是简单的流程，最重要还是管理的部分，所以今天我也是在题目下，就是希望用一点点时间分享一下我们利丰里面的，就是我们怎么去做管理的，因为利丰很大，很多人说利丰，我刚才交换名片的时候有人说跟你们的事业部门谈过，但是没有成功，好象你们有很多的事业部门，很多公司不希望和一些大的公司合作，还是希望和一些比较为他们提供贴身服务的，或者有什么问题，可以直接和一些管事的人谈的，一些公司合作的，所以我们在加工上面也根据我们零售商和品牌商要求有一些特色的管理理念在后面，今天总结大概9个点，我就慢慢的逐一的展开，首先为什么很多时候跟利丰合作的时候比较难，其实因为我们公司里面其实有300多个事业部，我们把我们的架构上面分为300个事业部，我们每一个事业部只有为1、2个客户服务，就看起来一个小公司，服务一个品牌，或者一个零售商，这个事业部里面，基本上除了老总以外，下面包括了整个团队，有采购员、设计师，品质的，物流的，财务的，都是在这个团队里面，这个事业部的老总基本负责整个客户，每一天为客户面对面提供服务，解决问题，看他的需求怎么样，这样子的话，更加贴身为我们的客户提供服务，那这些300多个事业部都是在前面跑生意的，在后面很多人力资源，IT，一些财务的，会计的品质公司的，这些我们说营运的部门，就在总部提供，这是总部抓住的，我们提供一个中央的平台，这些是可以分享的服务，前面300多个事业部只是负责，基本上跑生意，为客户提供最好的服务，这就是我们内部的架构，这样子的话，每一个事业部比较灵活，每一个事业部面对客户的话，因为他事业部的业绩和每一个员工，每一年可以拿到的提成，还有分红是挂钩的，所以有一个激励的作用，如果跑多一点的生意，事业部每年的营业额增加相对百分比的话会和员工有一个提成的，所以给客户提供最好的产品和服务。

　　另外我刚开始提过对供应商30-70的管理，我们不需要供应商太依赖我们，但是至少得保证能生存，也是为什么15000家供应商很紧密的网络，另外每一年对供应商也一个考核，一个是达到利丰的标准，另外看他具体服务某一个客户的话，比如说沃尔玛有一些自己的要求，去工厂参观，或者去工厂里面考察的话，所有的这些比方说吃饭，一些中间的交通费用，这些全部记录下来，全部要证据的，因为沃尔玛那边要求比较高，不希望有腐败的情况出现，要看具体每一家服务的工厂是哪一个，另一个是我们利丰内部的要求，两套都达到了以后才可以做我们的供应商，还有每一年做年检，如果不过的话，就在我们的15000家里面除名，永远不用，如果脱离了我们的供应商以后，以后很难有机会服务更多的企业和品牌商，所以很多工厂相对也是比较紧张，也是尽量跟随我们的一些要求，另外从我们的模式里面也看到，我们是一个金字塔的经营模式，我们没有工厂，我们做物流没有车队，没有仓库的，我们都是和第三方商业地产合作，我们拿营运，都是他们投资和做的，我们只是提供服务，我们公司都是清资产的营运。

　　我们也用很多IT系统去做，我们现拿到订单以后，建立了订单以后，用一个ELP系统和前台销售的系统连接起来，就是我们的客户，每一天帮这些欧美市场的零售商、品牌商的数据会反馈到我们的数据里面，我们的采购员通过这个系统可以了解到采购的产品，销售的怎么样，可以调整，将来哪些要发货，我们的零售商和品牌商帮助他们销售，我们先有业务，再有IT。

　　我们是学国内的5年计划，因为消费市场变化太快了，我们拿了3年作为我们内部规划的方法，我们的做法每隔三年会假定，我们是零起点的，不会想到我们过去三年做得多厉害，多少营业额，只是想每个事业部的老总，需要问自己的一个问题，要是再给三年，你现在这个客户是不是可以做下去，如果不可以就整合，如果还是值得做下去的话，就要看未来三年定下一个目标，硬性和软性的目标，硬性就是公司给的大指标，每个事业部的销售额，还有软性就比方说你培训多少个人才，要在员工的能力上面有多少提升，这个加起来就是三年计划，定了以后就一定不会改，无论中间发生什么事情，我们上一个3年计划是2007-2010年，2007年世界还是很美好的，不过08、09年就出现了金融危机，对我们欧美市场的客户影响很大，对我们的业绩也有打击，不过这个3年计划没有改，我们一定在2012年做得好，所以那时候我们开始帮忙08、09年开拓我们国内的市场，今天也碰到两位客户，现在开始帮国内的服装品牌和家具品牌做全球才就，就是我们要弥补我们失去的市场，最后3年计划完了以后，我们离我们的目标没有差很远，因为我们定了目标就不会改，一定要做完，这是我们3年计划不断改善我们企业的办法。

　　另外我们也有在适合的时候做并购，我们不是为了并购而并购，是为了加强供货能力，还希望获得新的客户才收购，因为一般的话，有时候才就分销的话，品牌和采购商可能是一个长期的关系，如果拿到新的客户的话，可能公司收不过来，可能有一些新的公司，新的能力是我们现在公司没有的，可以为我们的客户提供新的产品和服务，他们的人就可以变成我们的人。另外我们收购的公司的管理层，愿意留在公司里面3年，3年计划，证明他进入了利丰以后可以继续发展的。

　　另外因为我们的清资产没有工厂，所以重要的就是人，我们对人的培训非常重视，无论设计师，采购人员，中层管理人员，设计师我们派他们去法国、纽约、香港做得相对比较多的地方，让他们全球的培训，这些都是我们内部人才培训的情况，另外就是现在企业的社会责任的话，对所有的品牌商也是越来越重视，因为很多的非政府组织和国际组织都是追着很多不同的品牌，看他们在环保和劳工，其他社会各个方面的表现，我们为多个另设商品牌提供服务的话，我们也是非常重视，最后利丰是香港的一家上市公司，我们在信息披露和投资者方面做得比较好，因为很多时候很多公司很多人对我们公司的表现和业务方面的发展，可以看做为一些贸易方面的指标。

　　我今天的分享就在这里，也借这个机会祝贺中国服装大会成功完满的结束，预祝各位身体健康，工作顺利，谢谢。