“2012中国零售银行年会”于2012年11月29日在北京举行。上图为城市商业银行领袖对话（I）战略布局：寻找优势与特色。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “2012中国零售银行年会”于2012年11月29日在北京举行。上图为城市商业银行领袖对话(I)战略布局：寻找优势与特色。

　　以下为对话实录：

　　罗周：下面进入城市商业银行领袖对话的环节，第一场对话——战略布局：寻找优势与特色。

　　城商行在支持中小企业的融资、促进地方经济的发展和服务市民等方面发挥了重要作用，成为中国金融体系不可或缺的主要部分。城市商业银行如何寻找自身的特色与优势，做好战略布局，向差异化、特色化的发展方向大步迈进，形成与四大国有股份制商业银行、邮政储蓄银行、十多家股份制商业银行以及外资银行的群雄逐鹿的有利格局，现在以热烈掌声请出第一轮对话的嘉宾，他们是南京银行副行长周文凯先生，富滇银行副行长李平平先生，长沙银行副行长杨敏佳先生，广东华兴银行副行长夏博辉[微博]先生，重庆银行零售业务首席执行官刘建华先生，有请对话主持人理财周报主编助理、华东新闻中心负责人江勋先生。

　　江勋：首先欢迎各位，刚才杨会长在上面一番演讲，其实已经把今天这一场对话的绝大部分内容覆盖和完整的阐述清楚了，杨会长的讲话高屋建瓴，视野很宽，逻辑性、层次性都非常丰富，我看在座的李总、夏总都不停的记笔记，应该收获蛮多的。今天论坛的很多东西完全可以过掉，那到底接下来应该谈些什么呢？我想我们可以轻松的聊一下自己的感想和心里真实的想法，不一定非得让它上纲上线到一定的地步，因为刚才杨会长提纲挈领的一些内容已经表达了。首先我想请问一下李总，听了杨会长的讲话，你最深的感受是什么？

　　李平平：首先感谢最有影响力的理财周报给我们提供了一次同业交流的机会，我看城商行来的同事比较多。刚才杨会长就城市商业银行这个群体如何寻找自身的特色和优势，把现状和今后发展的方向，从监管的角度做了一个介绍。这个课题我感觉到很好，特别是在银行同质化的今天，作为城市商业银行这个群体，中小银行如何走出一条能可持续发展，又有自身特色的路，这是十分有意义的话题。我们这个群体今后怎么走？确实是一个应该思考的阶段。

　　以我个人认为，我们富滇银行是一个近百年品牌的银行，我们在成立之初是1912年2月9号，我们现在百年庆祝活动仍在持续，要持续到年底，我们这家银行有近百年的历史。我们富滇银行前身是昆明市商业银行，2007年12月30日，经过银监会的批准，我们正式恢复了富滇银行这个品牌。5年来，我们自身本着立足云南、面向全国、走向东南亚，泛亚，这样一种战略目标和规划来走的。各家银行有各家银行的自身定位，我们云南这块就正好是面向东南亚、南亚，因此我们的定位也是按照这样的发展在走。

　　五年来，我们取得了长足的进展，资产规模从320多亿到了2011年的830多亿，今年到了1000亿，加入到了千亿军。我们的存款从不足200亿，现在700多亿，接近800亿，各项贷款500亿，当时在重组的时候，利润水平2000多万，不良率由原来的百分之十几，到去年的1.07%，到今年的1%以下。我们在全国城市商业银行的角度，我们的发展和云南其他兄弟行和上市行还不算快，但是在我们发展过程中，得到地方财政性存款支撑，这一点还得向兄弟行学习，我们基本上是没有地方性财政性存款、低成本存款支撑下做到了这样。

　　我很羡慕很多银行，比如广州银行一千多亿的存款当中，接近一千亿的地方性、财政性存款。包括刚才跟长沙银行交流，他们都在39%到40%，我们的是和存款几乎不成比例。

　　江勋：为什么富滇银行会是这样一个情况呢？

　　李平平：因为我们是定位为省级商业银行，可能这块的资源，云南省本身财政性存款，财政收入和很多省比不是很高的，加上现在还有一些政策，包括移动、联通等国有大型资产的资金摆放都不允许存在商业银行，都存在大行。所以我们即便在这样的情况下，能做到一千亿以上，我相信我们付出了可能比兄弟行更多的努力、更大的辛苦。

　　江勋：你讲富滇银行这一段历史，很长，但其实也很短，您讲了之后让人感到很吃惊。这些年在这么薄弱的财政支持下，到底是什么东西支持了富滇银行这几年的高速发展？是我们经济本身的趋势性的增长，就是蛋糕的扩大呢？还是有非常富有特色的定位和运行的方法？

　　李平平：从富滇银行原来是昆明市商业银行，组建的时候主要是基于昆明市，现在我们的机构网点在全省15个地市主要的口岸都设了分支机构，机构网点已经在全省布局了。第二，在城市商业银行当中，我们是最先在国外设立代表处，老挝代表处，现在正在准备与老挝外贸银行组建合作银行，我们原来想成立子行，现在最终结果是根据效益和业务发展的规划考虑，我们进行控股，与老挝共同组建合资银行，当然这块正在申办中，系统已经基本完毕，在城市银行中算率先走出去，而且成立控股银行。我们整个辐射的影响力，我们省内的口号是“心致远，富则滇”，我们的定位就是云南，我们定位为市政、市民、市企，这样一种定位。我们现在零售业务已经超过了交通银行。

　　江勋：是在云南吗？

　　李平平：对，在云南本土我们实现了快速的发展。我们的理财产品从富滇银行的角度，机构规模触角伸向了全省。我们在打造零售面向市民、市企方面做了大量的工作。第一要形成大量的品牌，富滇系列，我们现在的富滇基金是上海交易所的会员。

　　江勋：我去昆明的时候特地跑到你们的银行网点看了一下，里面架子上面摆的主要东西是两种，一种是提示金融风险的宣传册，第二种是你们卖的一些金融产品，放在上面的主要就是一些黄金的东西。

　　李平平：我们所有网点都有富滇金融的展示台。

　　江勋：目前富滇是零售银行里面非常重要的组成部分，其他理财产品占比不是很大。

　　李平平：因为我们的理财产品在省会城市反映都比较高，也没有什么诀窍，在同类型、同品种我们让利给客户，提高收入。这样的情况下，我们就会随着时间的推移，形成我们的产品，因为很当像股份制银行、大行，定价权没有我们那么灵活，市场反应也没有那么快，产品的系列化、滚动化会很快，但是我们也会根据这样一些情况来做调整。像我们现在的很多产品在客户当中都有很好的知名度。

　　江勋：你们财政存款比较薄弱，那怎么在存款方面取得突破？怎么拉动自己的资产增长？到底是用什么手段？比如你的对公业务到底有什么策略跟四大行竞争？

　　李平平：我主要是分管零售的，我现在零售占全行的存贷款比例，存款、贷款和对公相比较，我们接近占了差不多25%，当然我们的发展方向，今后要达到40%左右。

　　江勋：富滇银行零售银行其实是非常重要的一个战略性的模块，这个模块实际上是资产增值的比较大的方面。

　　李平平：对，其次我们还在其他方面有一些挑战，比如中小企业。

　　江勋：谢谢。周总，刚才李总跟我们分享了一些非常有意思、非常有真知灼见的、很务实的经验，您有什么经验跟我们分享一下？这几年南京银行确实发展也很快，我家在上海，我家下面就开了一家南京银行，在徐家汇那边，我经常去看。我也很好奇，南京银行到上海这个地方怎么去竞争？

　　周文凯：经验谈不上，今天是个论坛，是来交流的。刚才听了杨会长的致辞，我的感觉最明显的是，城商行未来的发展潜力在什么地方，这个问题非常值得我们思考，我们未来发展的前景到底在哪。南京银行谈到发展的问题，数字我不去说了，都是完全阶段性公开的。对我们来讲，我们追求的还是城商行本质的特征，我们希望成立一种富有竞争力的、功能健全的区域性城市商业银行，这是我们的定位。我们主要是立足于长三角实现布局。业务功能我们追求的是健全，我们不会追求百分之百成为商业银行，因为各行有各行的定位。你提到具体到上海的发展，确实像我们这样的城商行到上海去发展，确实存在一些品牌、知名度的问题，在初期进入上海市场的时候，大家都有同感，确实遇到了各种困难，因为品牌和知名度不是很响，竞争就处于相对弱势的地位。但我觉得我们还是本着一贯的业务发展策略，寻找比较优势，也是会长在前面致辞中讲过的，我们的机制和我们跟市场贴近的程度，包括决策的效率。

　　江勋：您能不能比较细致的跟我们举例，比如南京银行在上海的分行，怎么去做本地化、贴近化、精细化？

　　周文凯：这跟刚才李行长说的也很接近，我们更多的是贴近客户、贴近服务的群体、贴近社区、贴近企业。我举个例子，在南京地区，企业客户到我们这里的开户数量跟工商银行基本持平，我们服务了一个大量的客户群体，这中间就有一些很长期的客户。比如前段时间利率市场化的试点，我们做出了很快速的反应，在整个市场竞争和外部的业务宣传上，就起到了非常良好的效果，对我们上海分行的储蓄存款的拉动，就有很明显的提升。我举的例子就想说明我们的快速响应，这是我们一直坚持的比较优势，只能通过这样来弥补我们本身品牌或者竞争地位上的不足。

　　江勋：周总，听您讲了以后，包括之前根据我对南京银行的观察，从静态来看，南京银行是比较接近股份制商业银行的业务，包括业务模式。在南京市场份额占多少？

　　周文凯：大约7%多。

　　江勋：我想这跟很多股份制商业银行不相上下，这样一种银行的定位，实际上是往股份制商业银行看的，您刚才用了一个区域性城市商业银行这个概念，名词之间戏剧性的东西告诉我们，在进行银行定位的时候，有没有考虑过目前的商业模式是不是在全国范围的扩张具有可复制性？

　　周文凯：我们目前仍然是城商行兄弟群体中的一员，城商行是一个很特殊的群体，尽管我们的业务功能相对齐全，这也是我们在业务布局中坚持和追求的，我们要做一个相对业务功能齐全、健全的区域性城市商业银行。最终落脚还是在城商行，我们仍然是一个城商行，这是很明确的一个界定。

　　江勋：我们假定如果在南京这个区域，把南京银行抽掉，假设不存在南京银行，那么其他股份制商业银行能不能覆盖掉你存在的功能？

　　周文凯：你这个问题问得很有趣，我相信把城商行从中国的金融行业当中逻辑上把它去掉，一定会有的问题的。因为我们承担了很多别的银行无法承担的东西，或者别的银行没有做的事情，比如说对市民一些特殊的服务，比如代发失业金，这都是服务民生的一些东西，我们城商行是历史形成的，因为我们是地方性银行责无旁贷来做这些事，这些工作都无法用商业化的方法去做，因为它本身是服务民生的内容，如果把它抽掉，一定会对我们的金融服务产生一个至少是阶段性难以弥补的影响。你刚才问的问题，我直观想到了这点，它有不可替代性。我个人有一些想法，我们这样的城商行发展零售业务，尽管我们南京是区域性布局，我们在北京也有分行，杭州有分行，上海也有分行，我们在发展零售业务方面可能还要坚持我们固有的特色。因为现在零售业务的发展面临一个很大的革命，就是互联网，对我们城商行发展零售业务倒是一个革命性的机遇，因为传统的零售业务的发展是网点，渠道为王，当然传统的业务继续在发展，仍然会发挥很大的作用。但是另外一点就是电子商务、互联网技术、移动互联网技术的发展，对我们这种小规模的银行来说，面临着很大的机遇，因为这种不平等或者竞争的差异缩小了，我们在这方面要更多的给予一些关注、投入一些精力去做工作。

　　江勋：目前有多少投入？

　　周文凯：我们还是比较重视的，业务的方向、资源的安排都是非常重视的，除了我们自己重视以外，城商行之间还有一个抱团取暖的安排。

　　江勋：城商行中间抱团取暖的可能性在哪里？

　　周文凯：我们有抱团取暖的历史，我们现在就在抱团取暖，今后在发展过程中，我想兄弟们可能还会继续做。

　　江勋：兄弟行之间会搭建平台，这些平台有哪些？

　　周文凯：搭建一个让大家平衡的去互利互惠的合作的平台，这是我们今后共同合作的方向，因为这个市场很大，我们必须抱团，形成一种合力，形成一种大面积的服务能力，才能在市场竞争中占据有利地位。

　　江勋：谢谢。夏总，在广东这个地方做城市商业银行，竞争应该蛮大的吧？

　　夏博辉：在广东做商业银行压力都比较大，刚才杨会长给我的启示是有差异化的定位才能持续发展。对我们这家行来说，我们是去年8月经国务院有关部委批准，才注册建设，注册资本是50亿，注册地是在汕头。我们起步的时候做了自己的一个规划，整体上的想法也就是按照差异化的定位来进行，差异化的业务优势。

　　江勋：是什么样的差异化业务优势？

　　夏博辉：待会儿我会解释，还有精细化的管理优势，简单化的产品优势，我们按照这个来打造精品银行。什么差异化呢？我简单的说一下。第一是客户，我们从客户的定位来说是比较清晰的。比如零售，零售的客户就是中高端客户加知识人群，再加500万以下的小额企业，我们的目标客户就是个人资产，他的投资资产超过500万以上，以及授信需求在500万以下的小微企业。第二是产品差异化，因为我们刚刚成立，很多东西才刚刚开始，所以我们从产品差异化里面做了一些基础的工作，比方说银行卡，华兴卡，想把手机迁到银行卡里边，我们可以做到。再比如说有老板、老板娘、会计、出纳等等，都想关心账户信息，在我们华兴卡里边都可以做到。第二类产品就是投资，我们到目前为止发行的理财产品，成立时间不长，已经发行了几期，收益率最高的是5.0，根据客户需求来定制，为客户传递价值。再比如支付结算，最核心的问题就是创新，让老百姓有一种神奇、便捷的感觉。

　　江勋：什么神奇？

　　夏博辉：就是让他感觉到不一样。

　　江勋：这需要非常强大的服务能力。

　　夏博辉：我们在结算方面，对小微企业来说，他们给我们反馈是有神奇的感觉。

　　第三就是流程也要差异化，我们现在零售业务做了两项大的改革流程，第一是推出了25项服务，第二是风险实行内嵌管理制，很多银行不一定能做到。所谓内嵌管理就是整个零售的风险管理是内嵌在零售这条线的。

　　江勋：风险管理内嵌到业务部门？

　　夏博辉：内嵌到零售，不是业务部门，我们有一个零售风险管理部，是向我报告工作的。

　　第四，我们做了一个品牌，因为一说华兴大家都不知道，那怎么办？在差异化的品牌我们也做了一些文章，第一是没广告，今天搞异地市场化，我们晚上开会，开到12点，决定异地政策，当天晚上就定下来了。给大家一个感觉就是效率快。第二，具体来说，个人业务我们叫6A，对客户来说，可以任何时间、任何地点、任何方式可以得到华兴银行定制的个人业务。再比如我们的小微企业，我们叫做6S，通过特色的产品、智能化的平台，为我们的客户提供安全、快捷、卓越的服务。

　　发展要可持续，定位一定要差异。

　　江勋：我听了您讲的，确实有一些差异性的东西，不过恕我直言，从总体上讲，做中小企业和服务中高端的客户群体，跟目前的城商行还没有特别特别多差异性的东西。我其实还想问你，有没有考虑过真正去做社区银行？

　　夏博辉：我们可以为老百姓提供一些便民的、有利的、传递价值的服务。我们既要做社区银行，这只是一个内容，而不是全部内容。

　　江勋：只是做社区业务？

　　夏博辉：对。

　　江勋：目前城商行确实处在一个尴尬的地位，当地政府让你做，不让你扩张，往小了做，又不太愿意，杨总您怎么看？

　　杨敏佳：我们长沙银行是1997年5月份成立的，经过这么多年的发展，我们也做到了一定的特色化、差异化。我们行现在已经在广州有一个分行了，所以总的感觉是往下延伸。我们行里现在的市场定位，下一步战略是三大块，第一是小微，第二是社区银行，第三是移动金融服务。

　　江勋：业务链条确实比较下沉。

　　杨敏佳：对，现在小微各个行不太一样，我们承担的责任都是不一样的。

　　江勋：你必须要承担很多当地的一些公益性的东西，一些业务，同时地方也给你一定的资源，相对是绑在一起的。

　　杨敏佳：下一步我们的市场定位上是坚持不动摇的。

　　江勋：现在总资产有多少？

　　杨敏佳：将近1400亿。移动金融这块我们也努力在做。

　　江勋：谢谢杨总。刘总，重庆银行在城商行里算一家很特别的银行，在重庆这个地方，金融机构还不少，并且都各有特色，像重庆农商行是做得不错的，总量还是比较领先的。重庆银行对公业务有很强的优势，重庆银行在重庆已经非常像一家重庆的股份制银行了，我想这跟南京银行一样，总体来看，业务模型、商业模式都跟南京银行比较一致，如何去突破、如何去寻求自己新的成长方式呢？

　　刘建华：我们进行了结构调整，紧紧围绕重庆市的发展战略科学发展，拓宽战略思路，通过围绕重庆银行“十二五”的战略愿景，要立志打造专家型的私人银行，同时在“十二五”要建成中国西部最具竞争力的综合性的上市银行，这是我们的一个愿景。

　　江勋：西部最具竞争力，能不能跟我们细化一下？到底是怎么定位的？体现在哪些方面？

　　刘建华：比如在规模方面，再有是盈利的一些指标，给股东的回报，给社会的回报，体现了社会责任，还有员工的收入方面，还有资产收入方面，以及具有的竞争力方面。

　　江勋：排在第二位的是规模，第一位是盈利。重庆银行在西部的城商行里面大概排第几？就你们的目标而言，重庆银行已经完成了一半了，因为它现在已经很有竞争力了？

　　刘建华：我们重庆有一定的优势，就是西部大开发的优势，还有国家级的经济开发区。

　　江勋：重庆银行这几年发展确实也是极大的受益于重庆的开发，尤其是过去几年重庆的基础设施建设，工业投资，都非常快。因为西部重庆、成都未来可能也会有非常长周期的发展，对于重庆银行来说，对公的模式有很长的路可以继续这样走下去，因为重庆本身是工业性城市。我们也在想象，一定要让你们去做零售、做社区银行，你们有这样的动力吗？

　　刘建华：有，肯定有，因为我们的服务定位，我们要立志打造市民专家型的银行。

　　江勋：你们的模式、内部资源配置都要重新做调整。现在有没有一些动作今天跟我们分享一下，这个转型怎么转？

　　刘建华：比如和大公司、小微企业的一些联动，同时也可以利用跟这些大企业的高管、政府机关的部门，给他们信用卡授信、分期年付的授信，也可以撬动大公司联动的发展，比如可以通过公司联动来发展客户群体，因为大宗的一般是重庆市的大企业，小微企业一般是重庆市知名的中小企业，抓住这些优质客户来发展我们的业务。特别是对小微企业的支持比较大，因为支持实体经济的发展。

　　江勋：在重庆小微这一块，除了重庆银行，其他有比较有竞争力的银行在做这块吗？

　　刘建华：现在国家银行都在做，号称做的很多，但是实实在在支持的，我们重庆银行还是做得比较好，得到了市民的高度评价。从今年来看，我们的小微达到了两三个亿。

　　江勋：我不知道民生银行在重庆那边怎么样，因为民生银行中小企业的业务做得非常有经验，非常成熟。

　　刘建华：他们做的是更大一点，我们做的是小微，小型企业和微型企业。

　　江勋：接下来每位嘉宾用一两句话总结一下未来五到十年，中国城商行的群体大概会是什么样子？

　　李平平：作为城市商业银行这个群体，按照不同的经济发展、按照不同的发展周期和不同的监管政策，城商行这个群体30亿到上万亿的差异下，肯定会形成不同的经营特色，形成不同的方式和模式，就是共同想通过规模扩张扩展物理盲点，来寻求资源、寻求存款的发展，确实已经到了一个瓶颈期了。当然我们更希望特别是过了千亿的，加入到千亿军，发展具有一定的规模，并且已经开始跨省、跨国经营的监管当局还应该给予更多的支持和理解，把分层工作从政策导向上给大家一个很明确定位，有利于城商行按照各自发展的轨道快速发展、可持续发展。

　　周文凯：第一，城商行未来的发展一定会更加差异化。第二，随着经济的发展，未来城商行处于一个可以持续健康发展的时期。

　　江勋：夏总，您属于后起之秀，他们走在前面，更能感觉到行业的忧虑，您冲劲比较足，有可能复制之前城商行发展的成功和道路吗？是以这种模式做，还是颠覆性的发展呢？

　　夏博辉：主持人这个问题有点难，从我们行来说，我们会学习所有银行的先进的办法、方法和经验。

　　江勋：所有银行都学，那是学习不了的。

　　夏博辉：所有银行先进的办法，这是必须的。在这个基础上，打造最具差异化、最具竞争能力的、最有特色的精品银行，这就是我们自己的基本定位。未来一段时期，我想城商行一定会成为整个经济发展过程中间最有差异化、有竞争能力，能够为老百姓幸福生活提供服务能力的城市商业银行。

　　江勋：我们在座的城市商业银行领导都面临着路径依赖，你们包袱比较轻，确实希望你们能够走出一条别样的路出来。

　　杨敏佳：我认为始终坚持差异化，特别是发挥我们城商行的比较优势，我坚信城商行的未来一定会更好。城市商业银行这个板块，确实有它面临的尴尬，但是它确实有比较优势，经过这么多年的发展，我曾经举过一个例子，长沙华天大酒店，它是上市公司。

　　江勋：口碑不是很好。

　　杨敏佳：在湖南酒店业里面做得很好，但是后来涌现了一些事情，就像一个国家，慢慢大了以后，就会出现各种问题。大有大的好处，小有小的好处，只要你有特色，能够坚持你良好的体制和机制的运作，发挥好你的比较优势，一定能够成功。所以我对城商行就是这么理解的。

　　江勋：刘总，最后的问题交给你，我们是家乡人，重庆这个地方我特别了解，但是我们一直没有拿得出手的金融机构，所以大家对重庆银行都寄予了很高的期望，所以任重道远。我这边有个选择题，未来路径选择有这么几个，第一，通过区域性的兼并收购成为区域性的城商行，甚至是全国性。第二，通过差异竞争成为精品的社区银行或者市民银行。第三，通过借助其他平台来做大做强。第四，退出市场机制。您觉得重庆银行未来最有可能走哪条路？

　　刘建华：重庆银行最可能的定位是区域性发展，立足西部、辐射中国、走向东部，这是我们一个发展的路径。

　　江勋：最终还是全国发展？

　　刘建华：对，是的。我的想法是，城市商业银行有它自身的优势，也有它特有的模式，我们如何用我们的优势来弥补弱势，我想重庆银行应该找准市场的定位，走抱团发展、合作共赢、注重产品和模式的创新，走特色化、差异化、亲民、便民、富民的道路，这是我们的选择，也是符合我们“十二五”精神的对零售商业银行的战略准备。

　　江勋：您提到了抱团发展。

　　刘建华：我们和很多银行都有一些合作。

　　江勋：有没有想过通过兼并收购的方式来做呢？

　　刘建华：有这种思考，但是目前时间还不成熟，要自己做强做大了，才能和一些兄弟一起共同发展。现在我们在西部，已经在成都、贵阳、西安等地发展得很好，我们成都分行在上半年已经超百亿了，今年西安、贵阳分行可能也要上百亿。

　　江勋：发展都还是比较快的，整个西部GDP增速今年比东部要快得多。

　　刘建华：在小微方面，我们也想成为西部地区最大的小微企业金融服务、系统集成的平台。

　　江勋：不仅提供金融服务，还做金融服务的系统集成，提供解决方案。非常感谢！

　　今天这一场的对话就简单得进行到这里，谢谢五位嘉宾，争取明年再见！谢谢。

　　罗周：谢谢各位精彩的观点，讨论得也特别激烈。更加有助于去理解每家城市商业银行战略的构建、业务的构建，以及对未来基本的思路。