中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。图为浙江森马服饰股份有限公司 董事、常务副总裁兼巴拉巴拉事业部总经理徐波演讲。(来源：新浪财经 任立殿)

　　中国服装协会于2012年11月23-24日在北京国际饭店会议中心召开“2012中国服装大会”。新浪财经图文直播本次活动。图为浙江森马服饰股份有限公司 董事、常务副总裁兼巴拉巴拉事业部总经理徐波演讲。

　　徐波：尊敬的各位企业界同仁，各位，非常高兴跟大家交流，关于企业人才和发展方向的一些理念，森马公司在过去16年我们一些做法跟一些体会，跟大家来探讨。

　　我先介绍森马基本情况，我们是1996年成立于温州，目前我们旗下运行两个品牌，一个是面对年轻人森马，一个是巴拉巴拉，都处在领先位置，那么森马在过去，在创立开始，就采用了虚拟的模式，我们的服装的产和销售外贸，我们去关注产品研发，关注品牌的打造，获得了长足的进步。现在我们在全国有300多个供应商，有8000多个销售网点，去年终端消费收入是1100多个亿，是70多个亿，那么去年是11号，我们在深圳的中小板上市，我们进一步鉴定企业未来的发展方向，就是围绕服装和服饰，做我们的主打，那么持续的去推进我们高品牌的发展，我们有一个计划希望到2015年，成为中国和世界领域范围的市场的服装企业。

　　那么过去的16年，森马是从零开始，从小到大，从弱到强，实现了跨越式的发展，我取得这样一个成绩，一方面来源于我们中国在过去的经济的大发展，来自于我们的服装的行业的大发展，第一个方面我们也跟企业的正确的战略和我们在企业文化方面的一些倡导，有直接的关系。所以今天我们在这里讨论人才的话题，我想一个企业获得长足的进步和发展，有很好的战略方向，有很好的营运体系，关键还是在于人，构建一个有效的保障。那么对于我们自己来讲呢，我想大家都可能深有体会，就是服装行业面临一个是人才竞争非常激烈，就像我们森马来讲，因为森马和巴拉巴拉在这个领域所获得的领导的地位，那么我们基本上可以说，只要是从上到老总，下到职员基本上都会碰到猎头，电话全部打一遍，那么这些他们就会有猎头的声音，主要是来自于人才的流动，因为这个是他们赚钱的模型，就是高薪，或者配房或者配车，那么这些是导致竞争的激烈。越是处在行业的领导地位，你越遇到这样的挑战。

　　第一个，我觉得流动，我就不算，我是在公司里工作15年了，我就不动，但是流动性，职业经纪人是优秀的人才，流动才会产生价值，这是一个现状。第三个就是我觉得是个传统性的行业，非常的辛苦，做零售，去做制造，不管是做哪一种领域，你可能更加辛苦，因为你关注一切，天气冷的时候，你也着急，没货，天气热你也比较着急，库存，高端人他不来，所以在这种情况下呢，如何来打造一支比较好的队伍，来推动企业在行业的竞争，推动行业的发展，我想是我们大家共同面临的话题，在机制发展当中重要的原因之一。

　　结合我们森马的做法，具体是开展了什么工作来面对这种环境，第一个就是选，我觉得这个选是非常重要，你选到什么样的人是很关键，你选不对的话，你是没办法培养他的，对我们来讲呢，我们从创立开始，我们就达成了共识，就是人品大于能力。就是刚才欧总说到的，你有好的人品，人力是可以培养的，如果你的价值观发生了紊乱，那么你的能力越大，未来可能造成的影响是越严重，所以我在选人上面我们是人品大于人力。在选人具体要求上面，有四个要素，干部任命干部提拔和人才选用的时候关键，第一个正直，要敬业，在森马做了16年，我觉得它是传统的，他是有很多经验在里面，但是它一定是需要投入进去，我们敬业，是特别的关键。第三个就是专业，我们要发展高水平的人才，要适应竞争，第四个就是团结，我们是企业越往大众，越往规模做，你就越强调团队机制，这几个要素是我们非常关键的，选人上面四个要素。

　　怎么样去选，不仅要停留在口头上，要落实在行动中，你的中层干部，是有这种素质，是有这些素养的，亲自去选人，我们说人以群分，物以类聚，我相信好的干部，就相对来讲找到了人是相同的，能够发现跟他同类的。那我的印象比较深的是，我们的高官团队是每年都会亲自带队，去到大专院校去做宣讲，去影响大学生，面对几百人，面对上千人去开校园的招募会，我们会亲自到初试，亲自参与到复试的环节，我相信很快就能找到好的。去选拔社会流动人员的时候，你的总经理亲自出来面试，你对人才的这种看待，或者你对人才的这种重视，给你带来的汇报也是非常大的，即便是他不符合你的要求，或者不符合他的要求，这是第一个，我觉得要去分享的。

　　那么在森马是有两个很重要的坚持，第一个就是八个原则，我想在过去的很多年，森马是坚持80%的人才干部，是内部提拔和内部任用，那么还有一部就是专业性非常强的，技术性非常强的，那我要从外部引进，我们在上市阶段的时候，我们解决了法务问题，政策问题，注册会计的问题，那我就要外部去招聘，我们要内部培养，内部提拔。那么这样一种导向就能够非常激励，因为你确实是这样做的，就是非常能够激励你的新的员工，你的基层员工能够得到成长和发展。我们全国大概有17个子公司，子公司里有一批干部，因为我们每年要招聘100个大学生进到公司，所以他们的一线工作，就是要到子公司，你坚持这个导向，你的用人，你的选拔用这个导向，所有的员工都看得见，你说什么不重要，你做什么才重要。第一个是坚持长期的导向。

　　那么大家看到忠诚奖，是个中性词，但是在我这里，我认为是个褒义词，那么我们不论按照传统的理解，它是贬义的，但我在这里就是忠诚是一个褒义词，那么这张是去年的10月18号，我们森马在颁奖。我们有83位同事是在公司工作10年，获得这个奖项，那么在早在这个我们创立的时候，那么出来一个概念，一个是从我希望从人生的这种职业路径来讲，有一个终身竞争的能力。那么在这理解，森马的理念是这样，森马是一家对于员工非常负责任的企业，企业共同成长和发展，与企业共同成长。在我们这个团队里，工作十年以上的有83个，我们这里有统计过，也获得一个奖项，跟所有的尽管我是这个，公司的高管，是一个事业部的一个老总，但是我也跟大家一样，去获得这样一个奖项。

　　在公司服务五年到10年是有160多位。就是中高层干部，这个比例占整个干部比例的40%以上，我刚才说了，我在这里工作15年接近16年，也是从这个销售人员一路成长起来的。那么也可以说，公司很多的这些干部，也都是从基层的线路成长起来的，所以我想服装行业，他是一个传统行业，但是我认为他也是长期的行业。如何去解决沉淀的问题，那么是在你用人的过程中，你可以起到导向。但是你光去用那些老人，或者是内部的培养，内部的提拔，我觉得第三方面，就去培育他，因为老的就僵化，还要建立一个很好的培训体系。

　　所以在这里我们很重要的一个培育是到店铺去，这些都是大学生，我刚才说了，我们每年都会从2006年开始，我们每年都会有校园招聘会，招聘的人数是不少于100个，那么基本上在兰州在西安、武汉、长沙、成都这样一些大专院校，去招募，我们招募的时候有个定位，我们是到二流的大学去招聘一流的学生。我们一百个人里面大约是在三千或者五千个学生挑出来，百里挑一挑出来，我们会有一个新员工的岗前训练，试一年，如果是非销售业务的同事，他们工作时间是三个月，当时我们刚开始安排这个培训的时候，大部分是很不理解的，他们经过十多年的学习，经过了四年的本科专业训练，他们觉得自己到店铺里面去卖衣服这个事情太难看了，为什么我读了一个四年的本科来来做这个事情，他们就发生了很大的变化，他们就还会反应。

　　所以这些大学生到店铺工作一年以后，我觉得很快就明显表现出来，能够沉得住，能够吃得起苦，上到公司的岗位，他能够去理解终端，理解店铺，也能理解产品，你这样做，就对未来他的成长就非常快，未来得这个成长路径就非常好。

　　那么第二个方面，我想就是大学生因为每年引进一百个，还解决他一年的问题，我们还要去建立一个大学生的培养体系，就是新招的大学生，我都会给他上两次课，一个礼拜的这个时间里，和这个工作一段时间以后，再回过头来，我还要去跟他沟通，作为高级干部做文化的宣导，做这样技术的宣导，可能我不认识他们，但是我种了这个种子，五年以后，或者十年以后，他会想到曾经那一段，那样一个在基层起来的干部，成为管的干部，给他讲的案例，强调的技术，给他一个种，但是那个种子已经扎进去了，这是我们愿意给他做的贡献和价值。我是有一个特殊的体系去支持的，有一个青苗行动，有一个千里马计划，给他不同的职业生涯的规划，就是通过这个过程，保证这个大学生，招聘过来的大学生，培养夭折了，这个损失是非常大的。也就是说尽管遇到挑战，但是这个留入率还是非常大的。

　　第三个方面，我强调破格提拔使用。那么是基于两个方面来考虑，一个是企业发展很快，过去是50%，速度发展快的时候，人才就相对比较紧张，你的这个就容不得我们按部就班的培养，一定要有一定的前瞻性，你看一个人，你选一个苗子，如果你觉得有百分之百你再用他的时候，我觉得机会就过去了，大约在60到70的把握的时候，你就要去用。他还在那个位置，他就会，你给他的任务，你给他的压力，新员工入职最初的三五年，不给他机会，去做管理的工作，做一些策划的工作，做一些领导和培训的工作，那么等到他28岁30岁的时候，就退化了，你不要磨灭他，这样的话，你有70的把握的时候，你就要用他，敢于用，我也培养了很多人，我也提拔了很多人，那么我相信说，人天生是有一种向上的力量，天生是有一种成长的力量，你要给他机会，那么他会有很好的表现给你，因为你给他足够的信任。

　　第四个是在育的过程中，是培养人才。从今年我们森马就很好的去学习哲学，学习经营哲学。作为森马来讲，为什么要这么做呢？我们就要培养用这种哲学，培养有经营管理的人才，他可能是一很小的，让他自己去核算自己的成本，那么来为他未来的一个好的成长，打一个好的基础。第四方面我就谈到关于留的问题。

　　我刚才说人竞争很激烈，挖较很普遍，那么森马还是比较稳定的。那么，就是今年这个情况下，我在来之前做了一个统计，我们人才流失率大概是低于3%，那么前些年也不会超过这个数字，我们用什么方法来留人，我想有几个方面，第一个就是情感的留人，上到老板，下到中低层的干部，一定要传承这个文化，你在感情上面要去认同，要去支持，我们要实施一个比较好的有竞争的薪酬的策略，吸引到专业的人才，包括来推动提升内部人才的积极性。我在工作十几年，大概每年的调薪，是15%的，因为你提要加薪的时候，有两种结果，你留不住，你就要走，不如你跟员工主动去做这个动作，我觉得这个是很重要的，华为是怎么样做的，给足了，我们这有15%，给不给足，但是总比不给强，你要舍得给。

　　在战略中非常好的去执行，执行劳动法，执行国家的法规，可能大家笑，这是最起码的，最基本的，服装行业利润非常薄，不是每个企业都坚持做，我们是有规模的，我们是有责任的，我觉得遵守这个劳动法和遵守国家的法规是非常重要的，我在这里就不展开了，就是你尽可能，你比国家还做的多一点，更好一点，那就更好一点。我觉得这个是更好一点，尽到了以企业的这个责任。那么在过程中，我们上市的时候，对老的干部进行股权的激励，间接持股。很多部长他们获得25万股，或者30万股，或者50万股的股份，一块四毛五，我们上市很高，但是跌的很快，那实现了很大的倍增的价值，在过程中，因为我们有一个上市公司的背景，我们可以灵活运用手段，来支持，也是一个给的手段。

　　另外一个方面，是机制留人，要有激励的机制，还要有相应的沟通。第四个方面，你要事业留人，对于年轻人来讲薪水是一方面，我觉得更重要的是有机会，有岗位有平台。那么森马是在推行高品牌的策略，我刚才讲的是两块业务，事实上现在我们又推一个女装项目，也推一个时尚男装的项目，我们还有电子商务的公司来做业务，刚刚过去的我们大概是五千多万的业务，因为有很多的业务平台，包括未来，你可以在内部，在优秀的中高层干部，这是很好的机会，你的人才是很难留用的，你只有通过发展，提供更多的机会和平台。

　　在实际的过程中，我们就如何去建设很好的人才机制，如何推进人才战略的实施，我们也有很好的人来给我们做点评。最后我放一张PPT，给大家看，我们员工的大头贴，有些是70后，最年轻的是有些90后，那么这些已经工作了有十几年，有一些刚刚入职的，那么我们在去年的15周年的时候，采纳了一些感想，这里有三条，森马是我们的家，我们会全身心的去合乎她，还有一些森马不仅给我一份养家糊口的工作，而且给我一个为之必胜奋斗的事业。这也代表我的一种心声，也证明这个企业在人才的培育选拔留用方面，确实是做了一些工作，那么我也希望说有更多的机会跟大家探讨，推动我们这个行业的发展，推动我们整个中国服装行业的发展。谢谢大家。