2012中国CFO年度人物候选人：李东辉
浙江吉利控股集团有限公司董事、副总裁兼首席财务官李东辉(图片来源：新浪财经)
| 姓 名 | 李东辉 | 性 别 | 男 | 出生年月 | |
| 职 务 | 董事 副总裁兼首席财务官、沃尔沃汽车全球董事 | 学 历 | 硕士 | 专 业 | MBA/机械制造/哲学 |
| 任现职年数 | 1.5年 | ||||
| 电话/手机 | 传 真 | ||||
| 个人信息（500字以内） | 现任：浙江吉利控股集团有限公司——董事、副总裁兼首席财务官 沃尔沃汽车——全球董事 曾任：丹佛斯（天津）有限公司——财务经理 亚新科制动系统珠海有限公司——财务总监、总经理、广州公司总经理 华晨宝马汽车有限公司——董事、高级副总裁兼财务总监 美国康明斯发电机事业部中国区——总经理兼执行董事 广西柳工机械股份有限公司——副总裁兼财务总监 还曾先后担任华晨宝马项目办公室总经理兼金杯汽车股份有限公司董事、金杯通用汽车有限公司董事，华晨宝马汽车有限公司董事、高级副总裁兼财务总监，美国康明斯发电机事业部中国区总经理兼执行董事，广西柳工机械股份有限公司副总裁兼财务总监。 并现任吉利汽车[微博]控股有限公司（香港上市）执行董事，同时担任英国伦敦上市公司锰铜控股公司非执行董事。拥有超过20年的财务和企业管理工作经验。 |
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| 2011-2012年 主要业绩 | 吉利财务系统在先前已经建立起垂直化的管理架构，包括总部财务系统各职能部门及各基地财务部部长以上的中层管理干部全部由集团委派。为适应收购沃尔沃之后的新形势，满足会计核算和财务管控需要，吉利控股集团作为香港上市的吉利汽车控股有限公司和全球运营的沃尔沃汽车公司的母公司，在过去一年多以来，进一步加强对海外子公司进行财务管控和协同合作的职能，完善合并包括沃尔沃在内的全部子公司的合并报表和财务分析，特别是加强沃尔沃的利润和现金流量的前瞻性管理，保证了按照中国准则及时准确的编制和上报报表，为管理层提供了快速有效的决策参考信息；提升对沃尔沃融资和资本运作的管理工作，为沃尔沃发展做好了充足的资金保障；强化吉利与沃尔沃财务的协同管理，通过建立集团财务体系会议制度、各财务模块的定期沟通制度、特殊事项的协调合作等多种形式的广泛管控与协作，吉利与沃尔沃财务的融合日益紧密，沃尔沃已渐渐融入到集团财务战略体系之中。 李东辉凭借其在国内公司以及中外合营跨国企业中拥有的广泛的专业知识和高级管理经验，迅速地赢得了沃尔沃董事会的高度认可，成为沃尔沃汽车公司全球董事，与来自有着世界500强企业CEO和CFO任职理经验的董事们共同参与到沃尔沃汽车公司发展的最高决策之中。同时，李东辉也是浙江吉利控股集团旗下上市公司吉利汽车控股有限公司的执行董事、首席财务官，通过财务体系的严格管理以及本人对战略、经营的全面影响，2011年吉利汽车在面对国内外复杂多变的经济形势和日益激烈的市场竞争的局面下，巩固战略转型成果，推动改革创新，确保了利润的增长，2011年净利润同比增长13%。同样，在面对2012年更为严峻的车市情况下，今年上半年吉利汽车净利润同比增长9%，在香港及内地上市的二三十家车企中，成为极少数三家利润保持增长的车企之一。 在财会队伍的建设上，吉利严格按照“国际化、专业化”的标准引进人才和培养人才。同时，积极推行扁平化组织架构，减少管理层级，优化流程、提高效率，为高素质人才的引进创造条件。 作为CFO，要引导财会人员转变财务管理观念，使财务工作重点从核算、监督转向支持、引导和服务，通过财务月度工作报告制度、财务模板分析与对标管理、财务人才培养和流动机制等措施，激发了财务团队积极进取和不断改善的元动力，为财务管理工作的深入有效开展创造良好的环境。近年来，吉利集团财务系统坚持定向发展战略，从2004年起滚动实施定向发展计划，每一个上司都有责任帮助下属完成自己的发展规划，层层推进。成长型员工与“吉利”一起解决经营中的一个又一个难题过程中，实现了相互推动和同步发展，定向发展计划使得企业“内生型人才”充分涌现。 通过实施定向发展八年来，强化了内部人才竞争机制，形成分层次的阶梯式人才队伍，通过任职资格评审、关键人才培训等方式产生了一大批内生型专业人员，为集团全面战略转型的成功提供支持，目前提拨的副部长以上人员为内生型的占90%以上。另外，外部引进了集团副财务总监，海外子公司财务部长等等，财务系统全体员工在专业能力、管理能力、协同能力等综合素质显著提升，解决实际问题能力得到显著提高。财务团队整体素质的提升和稳定性为集团快速、稳健的发展提供了有力的保障。 吉利集团财务系统，通过推行首席财务官负责的、集中、高效的财务管理体系，建立和完善集团财务管理和内部控制体系，充分发挥了团队的力量和智慧，在集团财务管控、资金管理、风险防范、资本运作方面成绩突出，有力地推动了集团健康、持续的发展和国际化进程。 |
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| 主要事例 | 吉利集团的财务工作突出抓好了以下几个方面： 一、完善财务报告系统和财务预警体制，提升财务分析和报告水平，深化财务对业务的支持和监控，把财务信息转化为有效的决策参考信息。 集团及各基地进行月度、季度、半年度及全年的财务分析，不仅有与同期、预算的对比和趋势分析，也有与内部和外部的对标。完成生产管理财务模型上线工作，建立了对标管理，细化了成本核算单位和财务分析要素，对于公司控制成本、提升盈利水平起到至关重要的作用。通过及时准确的财务分析使公司经管会在经营过程中及早发现风险，同时也为向董事会和经管会提供决策建议奠定了科学的基础。 二、实行弹性预算和滚动预算，反应迅速，行动果断，成效显著。 在经营管理过程中及早发现执行中的问题，基于市场变化做出迅速的预算调整，指导公司最优化地配置资源。通过产销协同等形式，满足市场需求，及时更新产量变化，适应了不同阶段的经营活动需要。根据销量、盈利预测分析，对费用进行控制，避免费用的大幅增长，确保公司在2011年市场形式比较严峻的情况下，仍实现了稳健的利润增长。 三、加强对现金流的管控，继续拓展融资渠道，优化融资结构，制定科学合理的融资计划，满足生产经营和企业发展的需要。 很多企业一般只是关注利润表的管理，而疏于对现金流量表的管理，加强对现金流量表的管理，及时掌握现金流量信息，最大限度地提高资金利用率，满足生产经管管理和企业发展的需要，尤其是在紧缩的宏观环境下，吉利始终确保了资金稳健运作，增加了授信支持，特别是海外授信总额大幅增加，2012年上半年吉利海外出口业务同比增长200%，为公司海外业务发展提供了坚实保障。 四、结合对外投资流程梳理进一步加强对外投资管控，对投资项目实施考核和监督，强化资产回报率的考核和分析。 参考国际一流公司的经验和成功做法，吉利建立了投资委员会，同时本人亲自指导财务团队设计开发了吉利投资管理系统，通过对项目搜索、立项申请、规划审批、中期评审、项目终审、整合实施各阶段节点的系统评审，加强项目的运行和实施管控，每个节点评审都有明确的规范和标准，引入信息系统的支持和规范要求，统一评审工具、模板和方法，确保项目实施每一阶段的受控，实现投资资产安全及投资回报最大化的目标。 五、深入开展汽车金融支持业务。 在吉利尚未成立汽车金融公司的情况下，通过与多家银行的合作，为经销商和消费者提供金融，以重点支持汽车销售业务，截止2012年6月底，经销商总体授信额度达62亿，覆盖超过600家。上半年累计金融支持提车超过10万辆；零售业务渗透率较去年同期提高约四个百分点，有力地支持了终端销售。 六、加强对海外子公司的协调与管控。 加强对沃尔沃、澳大利亚变速器DSIH等海外主要子公司的财务协调与管控，建立集团海外子公司财务管理平台和沟通渠道，完善沃尔沃和DSIH等公司HFM合并报表系统、协调集团与各子公司之间的融资协作，加强对子公司的财务分析和管理建议工作。 七、深入落实内控和审计工作中发现的改善管理和优化效益的机会，强化流程管控的设计及执行有效性。 完成内控系统的组织架构调整，内控部参与到业务流程的建立，负责规划内控体系的建设，将审计发现转化为持续经营改善，审计部作为风险发现部门，审核评价集团经营活动、风险状况、内部控制的有效性和公司治理效果，同时颁布了内控章程，实施完成几十项审计和专项管理咨询项目，仅工程结算审计就为公司节约上亿元资金。 |
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