“2012财富CEO峰会”于2012年11月15日在北京召开。上图为论坛：世界舞台上的中国企业－蜕变与转型。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2012财富CEO峰会”于2012年11月15日在北京召开。上图为论坛：世界舞台上的中国企业－蜕变与转型。

　　以下为演讲实录：

　　葛莜鹂：大家下午好！我中文好像说的就这样了，所以今天我给大家也给财富CEO峰会加一点点新的元素，我会用英文来主持。欢迎大家参加第五个小组的研讨，十分高兴请到本场四位嘉宾：中国有色金属建设股份有限公司总经理王宏前、瑞银集团中国区主席兼总裁李、波士顿咨询公司资深合伙人耐迪贤先生、亿康先达国际人力资源咨询有限公司总经理翟斌。

　　我们看到越来越多的中国企业走向世界，他们融入到世界经济当中去。我们首先可以看一看未来是怎么样的？在你们看来未来的发展趋势是怎么样的？中国企业将会在全球的舞台上发挥什么样的作用？

　　耐迪贤：大家下午好，非常高兴参加今天这个会议。我觉得关于世界舞台上的中国企业是一个非常有意思的话题。首先讲一个故事，是大型全球公司CEO告诉我的，是一个电信公司的故事，他大概十年前跟我交谈过，他特别担心中国这些公司，华为、CTE、中兴、大唐。最近我又与他见面了，与他聊了会儿，他告诉我说我不再担心了。我对中国企业不再担心，因为我了解每一个行业里面都有领先的企业，包括前三四五名里面都有中国的企业，因为他们有很大的市场份额，他们有很多的客户基础，而且他们要为客户提供服务。因此可以说非常自然的，如果我们看一看全球的经济发展，中国的企业将会是引领大多数行业中引领发展的。特别是基础设施行业，我们可以看出中国本身市场非常大，我们将会看到越来越多的中国企业会做的越来越好。这就是关于中国企业的角色。

　　另外还有一些关于个人小的看法和小的故事，让我们看一下中国公司如何创新，他们往往是小步快跑，在这儿或者那儿进行一些小的变动，是完全不一样的管理方式。我们希望中国公司可以真正的去对世界经济的进步做出贡献。

　　李一：中国在国际市场上的定位有一个历史沿革的过程，另一方面发展到今天是大家不可忽略的，不管是民营的部分还是国企的角度出去的越来越多。从另一个角度来讲，实际上从中国改革30年以后，首先是国外公司进入中国这个趋势是先产生的。尤其是在1978年以后，我想分三个阶段来讲，第一个阶段相当一部分公司来得时候注重的是中国的廉价劳动力。那时候来的时候，北京1993年跨国公司与中国公司的会议，当时中国政府首次正式邀请鼓励跨国公司来中国，这是开门出去是有一笔的。那时候大家发觉很多外资机构进到中国来不仅仅只是利用中国的廉价劳动力，也开始来尝试中国巨大的市场。就是把他生产的东西在中国开始推。这是93年开始的。最大规模的开始是2000年。2000年的时候大家会看到像洪水一样进来了，这个阶段除了利用相对的廉价劳动力，同时也开始利用中国的巨大消费市场。更关注的会发觉，连二、三线城市现在已经开始进去了。这个趋势就很明显了。同时还有一个趋势，除了利用劳动率利用市场之外，也开始知道要用中国人的智慧了。很多研发中心，当然也是成本考虑，因为我们做项目中也接触到一些企业。我问他们就是成本问题吗？他说不是，国外很多研发中心有的相当多甚至一半或者三分之一做人力资源老总都可以看到，中国科学家已经很多了。他说我完全可以把研发中心移过来了。本身这些年我们有一些高校的研发水平也在提高，科学院的研发水平。所以利用廉价劳动力、利用市场，利用智慧这个趋势已经出来了。

　　现在很多外资会考虑到下一阶段就是如何在中国扮演好在中国的角色。如果说中国要走出去，是你的问题，我觉得只是说现在还处于“趟水”阶段，有成功的故事，但是更多的是不太成功的故事，这需要总结。有时候是基于行业的鼓励政策，我们国务院也有走出去战略，造成很多国企业走出去了。民营也考虑资源分配等等。总而言之中国公司走出去扮演角色真正重大成分还没完全产生。但是相反国外公司因为这个路径走的比较早，包括我们最近实际上前做中国业务方针的时候时间花的不是很多，明年应该做哪些项目，哪个领域、哪个行业要进去。今年开始每年在这方面开的战略会议越来越重。一方面中国市场渗透越多复杂度越多，另外本土公司增长非常快。我们掌握的一开始似乎认为很好的管理的东西，理念这些东西还有的，技术的话本土公司包括很多国企公司跟的非常之快，学的非常之快。这些技术因素、政策因素、市场环境因素和国外大因素以外，造成跨国企业在中国，实际上面临着一个真正的新的高质量挑战开始了。

　　王宏前：刚才说主持人讲中国公司未来的前景，我认为非常光明。十八大开完以后给咱们更坚定了这个信心。但是从量上讲应该说也是非常艰巨的，这次十八大提出来到2020年我们要倍增，我们的GDP总量从2010年基础上翻一倍。前段时间我们讨论的时候一直这么想但是不敢把这个数说出来，这次大会上明确提出这个目标是非常宏伟的。这给我们提示有几点：

　　第一，我们中国的发展水平高速增长的水平是不间断的。大家可以想详如果倍增还没有扣除物价指数，如果把物价指数加上的话应该是多少？如果不加物价指数我们每年平均7以上，如果把物价指数加进去可能每年要8以上。这个增长应该是连续的。所以我们下一轮可能有更艰巨的任务要做。这是我讲的一个观点。所以我看这一轮我非常关注这次的大会，特别是外国的媒体记者抓住不放，而且有些评论非常经典，就是中国又成了龙头了。要引领下一个十年，已经不是十年了还有八年，要引领这八年这个说的是对的。

　　第二个就是刚才咱们李总提出来外企进来中国企业走出去的事，我可以跟大家分享一下我们这方面做的。中国企业走出去应该说断断续续快20年了。应该说从质的变化现在还谈不到，我们现在为止还是交学费的多。我想未来2020年这段时间我想肯定有质的变化。大家可想5年前，04年的时候中央台做一次节目我参加了，当时预测未来10年，那就是2014年，中国有多少家世界500强？那会儿大家你看我，我看你，说20家，现在多少家了？如果把台湾地区都加上已经70多家，快80家了。所以未来八年，我认为这是中国企业国际化经营、国际化战略要发生质的变化，这是我的观点。

　　当然现在我们交的学费是惨痛的，无论是我们以央企这些大哥哥也好，或者说民营企业出去也好，都是惨痛的。我们怎么做呢？我个人认为可能从四个方面来完成，我们怎么从量到质的变化？第一个还是公司治理。我们一定要和这些发达国家特别是我们认为是有的企业从公司治理上要有一个对标。我们这几年进来的企业不断的学习发生了一些变化，当然包括公司的管理水平，包括各方面的管理，不断的进步，大公司管理上出现的问题比较多。

　　第三个方面就是技术创新，我们自己的产品完全可以跟世界一流的企业抗衡。我们企业有一个隔膜泵产品，我们通过二十几年的自己自主开发，现在完全可以和世界上最好的产品去比，它是做长距离管道输送的泵，最近我们国内有一个省做750公里的一个大的煤浆输送，我们这个泵和世界最好的三家企业竞标，我很有信心。这说明我们的创新技术进步有很大的提高。我们现在建的厂子完全是数控，现在跟我们合作的国外的伙伴到我们企业参观以后，他非常感叹说跟国外没有差别，当然我们自己知道管理上有很大的差别。

　　最后一个问题就是社会责任。社会责任现在看来，要是在十年前中国企业讲社会责任好像还很少，但是现在看社会责任，如果一个企业社会责任做不好，那么你这个企业根本就不称职也不可能去发展。而且这次十八大就提出来叫环境友好发展，就是要考虑环境保护。我们不是开放的无止境的不考虑环境资源的影响的发展，现在已经要求了，要付成本的。作为我们企业来讲，无论是在国外的企业也好，在国内企业也好，我们在社会责任方面应该说从我做起。首先是我们的职工就是以人为本，企业发展这次党代会提出来了让老百姓享受增长。第二如果企业在国外的话，我首先要遵纪守法。我们在蒙古的企业不能把它作为中国企业来对待，是作为蒙古企业，蒙古的法律怎么规定你严格执行。我们在非洲的企业那就是按照非洲的法律。如果开矿山，包括对环境的保护，包括地下水都有检测，水位下降多少，挖的废弃的东西我们要把它再利用。最后就是以法纳税，这是很重要的。如果在一个国家，在中国企业都考虑偷税漏税，这些在国外可能就做不好，就是严格执行法律，人家的税收再高你也得执行，没有这种思想准备就不要出去。中国企业在未来应该是有大的前途，但是我们的路是艰巨的，我们可以在公司治理、公司管理、技术创新和社会责任这四个方面做创新。这些做好了我相信我们的企业能够在世界上和所有的企业去媲美。

　　翟斌：实际上我希望王总刚才说的第四个应该是人才。

　　王宏前：人才领先一定这个企业就领先，抱歉这方面漏下了。

　　翟斌：我挺开心的，王总刚才说的第四点就是社会责任这方面，我觉得我特别钦佩。我特别喜欢今天的主题叫“成就伟大的企业”我的很多客户现在越来越多的客户是中国企业，而且越来越多的是成功的中国企业，而且从五年前我们是做世界最顶级的猎头公司，大部分人可能没听说过我们公司的名字，但是在座的可能都听过我们公司。过去五年前，我们差不多90%是跨国企业，但是现在大部分都是中国企业，特别是央企。一方面我们特别自豪，看看我们财富500强的名单，我看了一下差不多03年的时候有八家中国企业在名单上，今年有73家中国大陆企业，9年期间增加了9倍。但是一方面很自豪，另一方面很揪心，大家都注意到财富500强名单，但是很少有媒体注意到最受尊敬和最不受尊敬的公司，有多少我们中国企业在最不受尊敬的名单里。在社会责任这方面，十个里，最不受尊敬的有八个是中国企业。在全球竞争力里，倒是十个有三个是中国企业。服务质量和产品质量在十个里有七个是中国企业。管理质量在倒是十个里有三个是中国企业。而且这些中国企业很多都是我现在的客户。所以我特别希望的是等我20年后退休的时候，我希望我看到的远景是我们的中国企业不光是大企业，我是希望我们有几个中国企业成为伟大的企业，这是我的愿景。

　　葛莜鹂：起步阶段我们是朝前看，希望能有一个更好的远景。接下来策略层面也探讨一下，许多国有企业走向国际的时候都以并购的方式进入，哪一种方式更有效呢？是并购好还是自己去拓展好呢？

　　耐迪贤：这个问题非常好，不光是国有企业，而且有很多中国的私营企业他们想快速的在海外发展，比如说吉利收购了沃尔沃，还有三一也做了类似收购。他们希望通过这样的方式做大。但是我们来看一下，在全球中国企业面临的五十大挑战，你们可以去一个网站上看这样的一篇文章，就是简单容易的增长已经结束了。要实现良好的有机的增长就必须准备好，做好准备工作。基本上你必须具备王总刚才谈到的那几点。如果你要收购公司，要有合理的治理公司模式、人才管理模式，必须有并购和兼并方面的经验，这就需要时间的累积。通常我们会看到可能是有政府的目标或者是高管，有这样的一个雄心壮志，希望公司能够快速的增长，所以他们实行比较激进的兼并收购战略。因此我觉得我们也是在帮助很多公司提高自己的能力。比如说我们和一家最成功的公司，帮助他们去优化，去定义最成功的决策机制和工具以及人才的策略。在此之后，他们才开始收购公司，所以要有一个路线图。而不是太快速的做太多的事情。就是说如果到海外去，有很多的目标，比如说有在欧洲、在美国可能有一些觉得价格还不错的，很低的公司可以卖，但是我们必须要小心，我们的经验和指导意见就是一定要有好的治理，有好的管理。当然这条路也是非常困难的如果你不具备这两点的话。

　　李一：你刚才问的这个问题没有一个标准答案，因为不同的阶段，不同的行业，不同的国家不同的时机会用不同的方式。但是这里有一个改变不了的，我们内部在帮一些公司做的时候都是这样，一开始很多公司有政府的需求，有企业自身发展的认知等等诸多还有一些财富的转移等等，都有不同的目的。但是有一个东西要解决，一开始是讲是不是有很清晰的战略，有很清晰的运营手段，有合理的人才，这些都很重要。实际上最早的应该是一个文化的“结婚”。这也是有一些很优秀企业领导里看到的，成就一个伟大企业，成就的这人或者企业有没有这个使命？有没有这个能力、有没有这个意识？要出去，实际上我们很多公司出去以后，有时候从价格上，从战略上、地域上、资源上都是很不错的，“嫁”不出去的原因就是文化。有不少企业都没有意识到您对当地的文化有什么贡献？这是很关键的。如果你对当地的文化没有贡献，对当地的比如招工，对当地文化的认可，对当地管理行为的尊重等等这些，比如说有贡献的意识的话，那么这里一个一个问题就会凸显出来。这方面案例很多，比如我们当时要去美国提一个很大的企业，当时当地劳工法里对当地的一种工种非常之关键，而且占了这个行业相当大的比重。你去了以后是不是一定要尊重？有没有办法使当地的就业率达到一定水平呢？很多因素都在里面。总而言之文化认知是进入另外一个社会和另外一个体制里最关键的一步棋。其他当然很重要，行业管理步步都重要，但是这一步很多企业没有意识到。

　　葛莜鹂：多谢。文化的差异如何跨过王总怎么看？

　　王宏前：我非常赞同李总的看法。文化是深层的，最终一个企业能不能成功就是你的文化给社会和大众的认可。咱们讲所谓企业文化，成功企业一定是能够适应社会，适应人文大众。当然跨国出去一个道理。想讲的是一个企业的成长有多种形式，想把它做大有多种方式。当然靠自身的努力，我们自身每年有一个10%、20%不断的增长，这样增长的企业就是我们现在可以看到西方好多百年老店，它就是一步一步家族几代人做到现在。我们中国很多企业就想一夜成为500强，那它就是通过并购，想快的话就是并购。

　　还有一种方式，我们做资源就是几种方式，现在生产的矿井把它买来。还有一种方式就是勘探完了买来自己去建。还有一种从源头开始勘探就是自己做。这是完全不同的。从源头做可能代价是最低的，但是也有风险。就是你自己做，比如我们现在在老挝光勘探勘探了三年，完全自己做，勘探出了2亿吨的铝土矿，勘探前不知道，那时候风险很大，如果反过来2亿吨铝土矿要买得多少钱？所以企业首先要有战略定位，这个企业自己的战略是什么？是专业化经营货币多元经营？因为我们现在的企业无论是国企业、民企经营方式不一样。我们国资委强调的就是要主业，有的主业可能有的企业就是两三个企业，有的企业可能就是订了七、八个企业，还有的企业就是多元的，多元有多远的好处，多元就是东方不亮西方亮。我们这样的资源企业如果价格爆跌的时候，不多元，比如我们老大哥中铝专业化经营的时候赚钱的时候猛赚，但是一旦价格下来吃大亏了。但是多元有一个问题你的精力、管理水平、人才水平有没有到位，所有问题都来了。

　　到国外并购更复杂，我们现在并购在海外是几种方式的合作，第一种是现有的公司买。还有一种公司就是勘探的，我们也有。还有一种是合作，我先给你做服务，服务当中比如你的某一块，比如你的产品包销包一块，做到当中的时候对方也觉得，因为你做比其他国家好，慢慢是不是可以参股？这一点我提醒大家应该向日本学习。日本的公司最近我们也在思考这个问题，我们中国企业和日本企业最大的不同在海外我们强调的是要控股，要绝对控股，特别是在国有企业，如果不控股，批准就很难批准。但是控股带来的麻烦是什么呢？一旦公司出了问题你的损失是巨大的。特别是大家可以回顾一下，现在我们中国企业在澳大利亚所投资的这些赢了多少？亏了多少？给我们的教训是什么？

　　第二点如果日本人他怎么做呢？他的目的非常明确，因为它是一个资源短缺国家，他就要资源。他们说参股3%都可以，我们是能控股就行，日本经济总量不是咱们想象的，当然我们现在的地位我不怀疑是第二，我不怀疑这个问题，但是我们自己是有很大的水分的，重复计算。而日本人国外的资产都不并表，都是参股，反应不出来资产。所以里外里我们有很大的差距。这也是我们在工作当中所感受到的。

　　葛莜鹂：时间关系咱们的40分钟飞快就过去了，最后请大家总结一下，在你看见的大家普遍用的这些商品是怎么样走向国际的呢？

　　翟斌：差不多5、6年前中国企业很少花这么多钱做咨询的，我们很难想象到5年以后会有那么多央企是我们的客户。但是我们也发现中国企业在人才战略这方面还是有几个问题。第一个，比如说你刚才提到了收购兼并的事情，比如说跨国公司他们在收购兼并之前除了人才，除了财务审计之外大家都会对对方的管理团队进行更多的调研。我们看来，咱们现在中国企业在海外并购的时候可以找到李总，更好的公司可以找到BCG做战略咨询，会找财务审计。但是多少家会想到用一个人才咨询公司考虑到对方用人才的审计，这是一点。

　　第二点，并购之后我们发现中国客户在进行海外并购的时候，我们感觉到一个特别重要的特点，中国企业海外并购基本采取了和GE完全相反的策略。GE收购以后马上会整合，可能会保持一个完整的品牌，但是后台管理流程必须是GE。但是我们中国的企业尤其前几年中国企业收购海外资产的时候，基本是求着别人被收购。收购之前我们要做出很多承诺，像李书福董事长收购沃尔沃，做出承诺就是我们不碰你们的东西。现在问题就是很多中国企业收购之后协同效益得不到体现。真正他们的管理的东西、技术的东西也没有完全体现出来。如果这样的话干嘛要收购？除了在媒体上能够多几个封面文章之外。所以我们觉得将来我们希望越来越多的中国企业在海外并购之后，也希望你们一方面我们能从对方学习到东西，我们抱着虚心的态度可以让他们给予更大的空间。但是另一方面不要忘记整合肯定是最终的一条路。

　　葛莜鹂：中国企业在过去几年在全球影响力日益扩大，今年更是有79家公司进入了全球500强，未来中国企业将进一步发展和扩大，无疑他们会面临很多的困难与挑战。但是在咱们充裕的人力、物力和财力的资源之下，和正确的战略支持，我相信在国际舞台上我们将会看到更多的中国企业的身影。谢谢大家！