“第九届中国国际金融论坛”于2012年10月28日-29日在上海召开。上图为泰丰资本中国区总裁石博。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯 “第九届中国国际金融论坛”于2012年10月28日-29日在上海召开。上图为泰丰资本中国区总裁石博。

　　以下为演讲实录：

　　石博：首先非常感谢主办方对我的邀请！使我有这个机会能够在这里和大家分享一下，泰丰资本的投资经验，既然今天的题目是如何寻找新的投资机会，我也就想和大家讲一下，泰丰资本在以前的20年左右，主要在全球市场上是如何寻找这些投资机会的。

　　泰丰资本实际上是欧洲最大的投资基金之一，我们实际上从1994年设立到今，已经投资了30多个项目，但是由于我们投资的风格，是比较集中，所以总投资额实际上超过400多亿欧元，将近4千亿人民币的规模，尤其在我们这十几年的历史中，我们虽然经过了好几轮的经济危机，但是由于我们整体的投资的理念实际上比较保守，所以我们的回报率依然很好。

　　首先介绍一下泰丰资本在投资方面，主要在寻求我们被投企业，一般来讲，有三个标准。

　　其中，第一点，是要求这个企业是资产密集型的企业，这样子，在我们不论是从退出来讲，还是在我们进行对企业的改良，我们实际上这样我们收回成本的可能性很大。

　　第二点是因为我们实际上所投的企业，都是核心产业，实际上就是生活必需品，所以我们这样子，也是对这种抗金融危机的能力也是比较强。

　　另外一点，由于我们进行了投资，大多数都是控股型的投资，所以我们一般来讲，要对这个企业进行这种策略方面的改变。

　　具体进行策略方面的改变，我们主要是有五个方面，第一个方面，就是直接改变企业的定位或者是它最高层的这种策略。

　　第二点实际上是对它的经验团队进行改变，因为我们实际上我们的目标是我们的企业要求它的经营团队应该是在前百分之五的水平，但是显然我们被投企业在我们收购的时候，绝大多数的企业是达不到这个水平。

　　第三点，通过各种方法降低资金的成本，里面很大的程度上使得我们的现金流更加的稳定。

　　第四点，是很大程度上我们被投企业由于种种原因，它的资本开支，可能得不到保证，由于我们等于是以PE的形式进入，我们可以对他们不断的追加投资，或者以被投企业作为一个平台进行并购。

　　然后这也是第五点，我们泰丰资本虽然从94年到现在，真正平台式的投资做了30几起，我们做的追加投资实际上超过400起，这些都是以我们本身的企业作为平台，在进行投资。而这些决策都是在泰丰资本的层面来完成。

　　刚刚讲的是比较概念性，我想举两个例子说一下我们对于企业进行的改变，其中一个就是这个企业叫做Tank  &rast，是德国一个垄断性质的高速公路集团，它占德国高速公路大概90%的占有率，一万多里的高速公路包括旁边的服务区、加油站、酒店，因为资产密集型实际上是商业地产这么一个概念，因为它里面也有酒店、加油站等等。生活必需品每年大概有超过五亿的这种客户会经过我们加油站。

　　整个的运营模式在我们收购的时候，基本上是没有一个很好的一个运营模式，所以实际上我们对它的运营模式进行了重新的定义。其实最开始当我们收购的时候，由于德国的高速公路是不收费的，我们所有的收费来源于高速公路的服务区，我们收购的时候是作为一个商业地产的企业来运作，导致更想是零售业，它的收入实际上很不稳定的。然后我们在整个的策略方面，基本上转化成为了一个基础设施性的这么一个企业，方式主要就是我们把所有我们和租户之间的关系，变成了长期租赁的这么一个模式。当然也主要从CFO的角度我们进行了增强。然后在降低资金成本，显然当我们让资本市场对这个企业的评估，作为一个基础设施型的企业的时候，我们资本成本大大下降，我们杠杆度大大上升。

　　资本开支实际上有一些很简单的举措，比如说当时在德国，我们刚刚收购的时候，就大概投入了7000多万欧元对它所有的服务区的厕所、卫生间的设施进行了升级，实际上这个看上去是一个很小的举措，但是实际上当所有人都觉得这样的高速公路的卫生间水平很好的时候，他停在服务区的可能性大大上升，而这个是在当时独立运作的每个服务区对他来讲是不划算的，因为他即是单一的进行提升，很难讲别人是不是要在他这里停，所以这也是一个资本投资，实际上是在我们并购前实际上是很难实现的。

　　我们也对其他的服务区进行了并购，我们从收购了这家企业之后实际上我们进行了50笔左右的并购，所以可以看到这个企业是98年在德国私有化，从98年到04年整个企业的复合增长率和德国的经济增长率是很接近的，都是比较低，在1%-2%左右，但是自从我们收购之后，由于我们对它的策略上进行了改变，它的增长率远远超过了德国零售业的增长率。

　　另外一个企业也是一个实际上是欧洲最大的一个电影院集团，大概有200多个影院，2000多个荧屏，这是我们收购了两家在欧洲都是前十位的电影院集团把它重组成为ODeon&UCI集团，作为核心企业电影，也认为是一个生活必需品，总是有人要看电影，在这个整个的经营方面，很大程度上电影院认为是一个很传统的行业，很缺乏资金的投入，我们在收购之后进行了很多的改变。

　　策略实际上主要有三点，第一点是对于整个的创新，包括3D电影，包括数字化，我们应该在全球这方面都是最领先的，因为我们对于它的投入比较大。

　　第二点也是我们对它的会员卡的项目我们也进行了很多的投资，主要是因为对于我们会员的了解，对于我们企业的价值提升有很大的好处。在加强团队管理我们实际上基本上重新替换了它整个的管理团队，因为原来它实际上这方面是比较不足。

　　在降低财务成本的角度来讲，我们很大程度上，实际上它我们进行融资的时候，以前单独的公司进行融资里面有很多房地产的因素，风险性在资本市场评价比较高，我们把它的房地产这块跟影院运作进行分离，分别融资提高了我们杠杆度。资产的角度，我们大概每年都有超过一亿英镑的资本投入。

　　并购方面也是由于金融危机之后08年之后我们才对这方面大大加快了脚步，因为我们实际上我们的倍数实际上远远高于我们能够收购的这些标的的公司。所以说也可以看到一些我们电影院的这些情况。

　　最后也再说一下，实际上我们整体在中国，一方面是对我们目前的这些企业在中国也是有这种合作，从电影院到高速公路实际上现在都有企业和我们进行合作，另外一点我们在中国实际上还有一些已经固有的投资，其中包括飞机租赁到新能源这些方面，但今天由于时间的原因，我也就不再多说，但是其实欢迎大家能够如果一方面和我们控股的企业，如果有业务方面的往来也可以和我们进行联系，谢谢！