“第八届CFO高峰论坛”于2012年9月23-25日在青岛举行。上图为海尔集团高级副总裁、CFO 谭丽霞。(图片来源：新浪财经)

　　新浪财经讯“第八届CFO高峰论坛”于2012年9月23-25日在青岛举行。上图为海尔集团高级副总裁、CFO 谭丽霞。(图片来源：新浪财经)

　　以下为发言实录：

　　各位专家、各位同仁大家下午好！

　　很高兴在青岛有这么一个活动，另外在青岛可以和大家一起探讨一下在新的时期，因为这是大型的企业，财务应该怎么进行变革？

　　我给大家汇报的主题是怎么把财务打造成可以和企业的战略匹配，和时代匹配？

　　我这里有9个字，这是我2006年做财务第一次参加会的时候，老板给我的挑战，老板说财务的数字只是说是什么，我不要这样的财务，这是看后视镜开车的人，要什么样的人呢？要说清楚是什么还不行，还要说清楚为什么、做什么。实际上这给我们提了非常大的挑战，就是财务非常喜欢看咱们的账和数字，数字说明了什么？数字背后说明了资源、人、人的价值、文化，其实总结起来就是给我们一个挑战，就是财务人员应该从战略到执行，从执行到战略。我是2006年2月加入了团队，所以我经常说在咱们的同行当中，到今天为止我还是新人、是学生，所以请各位前辈提问题的时候嘴下留情。

　　第一部分我会讲一下，从2006年至今，海尔做了什么？做成了什么？

　　第二部分和大家分享一下，当时我们面临什么样的挑战，为什么要这么做。

　　第三部分和大家简单的讲一下整个财务的变革，从战略到模式、组织、流程、机制、文化，我们是怎么思考的。

　　大家可以看到海尔这几年真是大家用了很多的词来形容我们面对的环境，在这里我可以说几个故事说一下我们面临的环境，我们2007年至今，看一下欧洲的同行、传统的家电品牌，一个是伊莱克斯，还有西门子，他们的增长率在3%以内。看一下美国，因为在全球家电布局中，欧洲、美洲、亚洲基本上各三分之一，现在这是世界的布局。我们看一下美国传统的家电，以GE代表，GE2007年至今基本上是负增长，这几年的盈利增长都面临着非常大的挑战。

　　我们看一下亚洲，去年传统的家电王国——日本，除了松下之外，所有的家电品牌基本上交的答卷都是赤字，去年松下的白色家电税前利润率在8%，所以松下也是一个非常了不起的企业，虽然现在在变革、裁员，但是它的白电还是非常有竞争力。

　　我们看一下海尔，海尔在规模上已经连续三年全球大型家用电器品牌第一，去年我们全球的份额是7.8%，很多的同事、朋友问我们，说海尔今年怎么样？从去年第四季度开始，中国的家电也面临着真正的冬天，因为去年的1-3季度，中国家电的增长基本上是在两位数，但是第四季度开始，中国家电增长突然下降，是6%的增长，一季度已经是负增长，二季度一直到现在，有代表性的白电中的冰箱、空调仍然还是一个负增长，洗衣机我们可以说约等于没有增也没有降，彩电也是负增长，这种情况下，今年上半年我们利润增长是20%以上，我看到一个数据，海尔今年无论从盈利能力还是增长速度，基本上是中国这个行业的两倍以上。

　　现在我们再看一下，我们是从2007年集团进行了一个变革，财务从2006年跟着变革来的，变革5年来，我们的效果是什么？这里有一组数据，我们可以看一下，我们利润的增幅从2007年到2011年，我们利润复合增长率是38%，高的年度增长70%，低的也是增长了20%以上，这是利润的情况。

　　我们看一下上市公司，600690是上海上市公司，2009年利润率是3%，2011年是6%，600690控股了香港的1169，今年上半年的数据我也看了一下，在产业净利润大概达到7%，整个这几年，海尔的盈利能力一直是持续上升的。

　　我们看一下CCC，海尔一直说CCC做的非常好，我记得刚刚加入行业的时候，我们张老板给我提了一个要求，我刚加入的时候利润率是12.7亿，所以当时提的是说我们什么时候现金周转天数做到明天？我们可以看一下财务公司的数据，2006年看到财务公司的资产，因为财务公司的资产就是我们的现金，那个时候财务公司成立了7年，我们的资产是36.7亿。去年大家从人民银行看到的资产是360多亿，实际上资产是400多亿，我们做了一部分的中间业务，把部分的资产卖给了银行，所以即使从财务公司的资产也可以看到，CCC的数据可以是真的，利润的增长也可以是真的，这是这几年我们做的这样的成果。

　　我们看一下集团做的事情，今天大家参观了“人单合一双赢”模式，很多人就问，“人单合一”到底是什么东西？其实我们自己内部是这么理解的，我们官方有一个共同的说法，人是指员工，单是用户，“人单合一双赢”人给用户创造价值的同时，实现自身的价值。其实这是2007年变革以来集团的愿景，什么愿景呢？我们希望能够搭建一个平台，可以让员工充满活力的在平台上工作，在为用户创造价值的同时为自身创造价值，我们的目的也是为了实现公司的组织、文化转变成是这样的一个组织、这样的一种文化，在我们的战略确定之下，我们整个公司的运营就有一个宗旨“我的用户我创造，我的宗旨我分享”，所有的员工不管原来的职务是怎么样，每一个员工都应该或者是都需要找到自己的客户，找到自己的市场，通过为客户、市场创造价值，你才有位置，这是我们的一个宗旨。在这个战略调整上，我们的组织也发生了非常大的变化，大家知道海尔的组织是倒三角，真正是倒三角？原来画一个正的三角形，现在画一个倒的，就是倒三角了？其实倒三角可以把它理解成一种观念，正三角代表什么观念？代表员工等待命令的观念，我是等待式的，让我干什么就干什么，领导是干什么的？领导是指挥员工做什么的，这种观念、形式、氛围。倒三角是一种什么观念？代表的是一种员工是真正的在一线创造价值的人，原来传统的管理者，企业的组织得干什么？不是发号施令的，是给他们提供资源，创造机会、提供机制，让他们更好的发挥作用的功能，所以我们的倒三角核心就是两个，一个是怎么能够让这些员工非常有活力，自己有创新力。第二是真正让组织转变成员工是听用户的，企业是听员工的，而不再是传统的发号施令的方式，这是我们的这个组织。

　　同样，我们可能和今天上午听到的两位同仁提到的企业有点不同，我们是一个集体企业，所以在我们那里机制创新是可以的，所以在我们这里机制有一个非常大的改变，原来我们花了很多的钱邀请IBM(微博)给我们做了一个激励体系，在那种情况下我们彻底颠覆了，我们是按价格挣钱，创造多大的价值就挣多少钱，和你现在处的位置无关，只和你负责的市场创造的价值有关系。所以我们在机制上我们就有一个主张，这个主张就是共创价值、共享价值，这是一个开放的，是整个价值链上的全流程的价值，不是说企业内部创造价值创不了，需要和上游好的研发公司合作，也要和下游的用户、渠道、客户一起合作，所以整个传承的合作来共创价值，大家共享价值，这是我们的主张。

　　所以我们在机制上有两个平台，当然这个可能很多的人都知道，第一个平台是对企业内部的员工，我们不再是设定你去干什么，领导指派你去干什么，我们有一个主张，不追求结果的平等，而是追求基础的公平，我们的员工想干什么样的工作，想从事多大的市场，我给你提供公平的机会，每个人都可以来竞争。比如我现在这个岗位，每个人都可以竞争，竞争的时候和竞选者一样必须要拿着案例来告诉大家，为什么你拥有这个岗位？如果说服了大家，你就可以来做。

　　第二个平台是“三选平台”，大家知道海尔有一个零签字流程，不签字的企业怎么运行？很多人担心没有签字的话，企业的运行不就乱了吗？我们分配权、用人权、决策权都赋予了2000多个自主经营体，这就是从2007年以来，整个集团在做的一项非常大的变革，这个变革在我们内部是一个管理模式的新的创新，这个模式在去年中国的管理模式的评比中得了一等奖的第一名，这是我们这几年做的事情。

　　我们可以来看一下，其实我2006年来的时候，我面对的是什么情况？我来干财务的时候，我们集团有很多的部门，当时我们的部门在集团内部评比里面，大家的满意度我们是最差的，财务是最差的，当时员工特别不满意，因为所有的海尔财务非常的辛苦，用几个字说：第一，他们特别忙；第二，特别乱，他们的桌子上都是文件、材料；第三，特别累。我们的财务员工经常有这样的故事，五一要结婚，这个小姑娘加班到凌晨6点直接到办公室，直接到化妆的那里去，然后去结婚。我们作为一个企业，我们为员工提供什么样的平台？让我们的员工如此努力的工作，但是得到的是不满意的评价，这就是当时我们的员工，领导对我们也不满意。我们内部的业务部门也特别不满意，满意就不会给我们的评价是最低分的，当时为什么不满意？当时总是出事，比如说一会儿这个地方丢了一个东西，一会儿那个地方废标了，一会儿盈利能力不够，最主要的是盈利能力不够，我们是上市公司，盈利能力这么低，在资本市场上没有形象，达不到投资者的预期，然后客户投诉。我记得刚来的时候，我走到任何一个地方，大家都说海尔怎么回事？怎么都不给我们付钱呢？这就是我当时面临的情况，外部情况就是这样。

　　我自己刚来的时候，我加入海尔以后，我有十多年只是做海外市场，其实我刚回来做这个的时候，我连语言都听不懂，别看我讲中文，我也说中文，人家也说中文，我总是理解成A意思，别人其实是B意思。我刚回来的时候是这样的，集团600多家法人，上千亿资产，而且我们当时每一个法人都是一个财务单位，我来上班的第一天，我不知道干什么，我什么都没有看到，比如说集团有多少资产、业务模式？我们的教育规范是什么？我们怎么运行？我们有什么问题？我都不知道，上班第一天我都不知道干什么。我问我的同事，咱们每天干什么呢？所以其实我面临着我睡不好觉，我相信老板也睡不好，老板经常这样说，让你来干这个工作，全集团所有的人都反对，就我一个人支持你。如果我干不好，老板识人是有问题的，所以我当时压力真的很大，怎么样老板能睡好觉？因为我不知道公司的情况怎么样，每天交易是什么状况我都不知道。我们所有业务人员的伙伴也睡不好觉，海尔1997年进行了一次变革，我们1997年是事业部所有制，1997年我们集团从采购到资金、人力、销售，我们有一个大的平台，这个平台整了以后，2006年2月我来了以后，其实平台有好的也有坏的，前端的经营者有一部分功能在头脑中弱化，因为有依靠、有平台，可能和他没有什么关系，再说就算真的有关系，咱们出了事各打100棒，所以他们也睡不好觉，所以我觉得当时面临的是单选题，当然现在咱们国家也面临这个问题，不只是在中国，全世界每一个国家都面临着单选题，你是变寻求活路？还是不变等死？我当时面临的就是这样。

　　我简单的和大家汇报一下我们是怎么做的。首先是从战略上，我们的财务原来没有战略，我们在战略上做了一个调整，实际上海尔财务一直到今天，基本上这16个字都可以概括，第一是承接战略，所谓的承接战略不是老板说什么就是什么，更不是说我们怎么很好的执行，我举一个简单的例子，我刚来的时候，我们的利润是12.7亿。这个蓝图、路径、办法是我们要把它画出来的，这是承接战略。我们集团定的战略是全球白电的引领者和制定者，凭什么能实现？首先想的是设定一个什么样的框架，要在这个框架当中做，并且达成这个目标，这才是承接战略。

　　第二，是引领双赢。财务是什么？要创造价值，人家选择的路、方向对不对？定的目标行不行？选择的路径是不是能够达成？是在分配资源还是在配置资源？分配资源是有多少资源分配多少资源，配置资源是全球找资源，做的这个过程当中，选择了什么样的风险信号？是损坏了集团的利益？为了他完成小组织的利益？还是一切是以组织的利益为前提来选择一个正确的路？你要平衡，这是财务的引领双赢。

　　我们倡导的是利于官方的平台，如果出现了刚才说的想法都是财务的问题，在我们那里都是财务的问题。怎么去实现？后面两个战略是财务实现的路径，一个是集中共享，一个是专业增值。如何把组织调整的和集团的战略是匹配的，和时代的要求是匹配的？

　　战略清楚了以后，主要是对整个财务的模式做了一些调整。我这边儿很简单的把它总结一下，每个企业可能都在做，有的做的深，有的做的浅。第一个是N-1，N是组织，我当时面对的是多个财务组织。我首先面对的是空调组织，要对空调负责，所以我们首先第一个就是把边界打碎了，整个海尔不再有什么财务，全集团只有一个财务，所以所有的这些人，我刚来的时候，大概1800多人，所有的这些人都有一个品牌，就是海尔财务一个品牌，这是第一个，这实际上主要的我觉得是为下面的调整做一个基础。

　　第二，如果你只有一个财务，你做什么？整个集团600多个法人只有一个财务做什么？我们就把财务裂变成4个模块，一个模块是战略财务，第二个模块是业务财务，第三个模块是专业财务也可以是技术财务，第四个模块是共享财务。

　　4-2是什么？我们对这4个模块的财务进行了组织的重整，有一部分是集中的，有一部分是分散的，比如说战略财务我们是集中的，今天上午我们有团队当中，有一个财务是王志军，他就是整个集团财务的负责人，整个集团的方向、路径、竞争力、资源、风险都在他这儿。

　　第二，我们是共享财务，我们是集中的，关于共享财务的事，好像我也参加过几个活动都讲过，我们的共享财务大概是整个中国义务流程最多的共享中心，他们认为自己是勇于变革、创新的财务。

　　总之，我们的共享财务，我觉得这么几个方面我个人觉得的确是在中国是最有竞争力的，第一，我们是模块最多的，我们是11个模块。第二，效率应该是最好的，因为我们看一下IBM，大概一个人处理凭证的量是不到3800份，我们大概一个人处理11800份，我们刚开始做这个东西的时候，我们一个人一个月是35份，我们这个共享财务很重要的采用了今天上午兰总讲的ABC管理方法，只不过我比他更幸运，他只是测量工时是什么，我不需要，我就是弄一个机制就可以了，我就是衡量做一个凭证多少钱，我不管原来工时是多还是少。

　　第三，比如我们的专业财务，主要的是融资、外汇、投资，我们有税，主要管理的是全球有效税负和海外TP等，我们还有内控等等，所有的专业财务我们基本上也是80%的集中，20%的分散，我们的业务财务完全是分散的，我们分散到终端的所有业务财务都是分三块的。在我们的模式中非常重要的是体现了两点：

　　第一点，怎么实现引领双赢？

　　第二点，是不是为所有的利益有关方创造价值？

　　我们的模式当中有很重要的一项，就是从事后到事前。我们原来做的时候，是说每个月开一次会，开会的时候财务要做一个分析，分析的是上个月死了多少、活了多少。为什么死了？为什么活了？说不清楚，这是原来，这是我们老板批评的就是看着后视镜开车是不行的，所以我们这个是把它改了，改成事前，所有的财务人员的思维应该是下个月、未来6周、下个季度出现什么样的风险？如何实现？今天就要说清楚。当然这个改变是非常难的，我们做了很长时间，我们也用了穿越的思维来调整，我说要么这样吧，咱们也穿越吧，原来是每月3号说上个月怎么样，咱们现在每个月27号说一下下个月怎么样。当然这个东西是一个过程，今天财务在做事前方面都已经非常熟练的，我也认为他们做的非常有价值，但是实现过程是非常漫长的，大家是需要有耐心。

　　在流程上，我们也做了非常大的调整，流程的调整我觉得要跟自己的主张、战略是相辅相成的，我们在流程上因为组织改了、战略改了，所以流程一定要改，我的流程基本上可以用8个字描述，以前我们的流程是分散的，他们家用SAT，我们改成四个统一，从系统到语言、组织、标准全部是统一的，所以统一的好处是什么？不需要解释，不用管谁、哪一个地方，今天你的数据就是头脑当中想象的数据，不是说对不起老板，我这个收入不对，应该确认的没有确认。所以我对我的财务讲，如果你真的要给我一个惊喜，你可以这么说，今年咱们家的利润是10%，我有可能是12亿，因为我预提了部分费用，最后实际是不需要支付的，除此之外的惊喜是不能被接受的。还有一个重要的，你和业务再没有争论，你不能说这个老板经营的结论是这样的，他在底下说财务说的不对，就是没有这种之间的浪费。

　　第二是融合，原来我们的财务是独立的，我们把流程变成财务和业务的融合，财务中的每一个数据都必须能够被业务所解析，每一个财务的数据是源于业务的活动、驱动，所以业务、财务、内控的流程是在一起的，而不是分离的，这样统一了语言了之后，你需要有一个系统来支持才可以，需要有这样一个流程。

　　第三是透明。为什么说辛苦？我经常看到咱们的CFO很累、很忙，我也很忙，我这个忙和大家的忙不是一样的，我从来不忙着解决问题，你如果有一个透明的体系，你需要去做账，你之所以忙是因为在发生之前你不知道，发生了，你遇到这样的事情你发现它对你有很大的影响你需要去解决，怎么解决这样的问题？我觉得把这种不对称尽可能变成即时、透明，这是非常重要的，就是个地方是不是透明的可以看到业务的活动是什么？产生驱动的果是什么？这个是非常重要的。

　　第四是事先。原来我们事后算帐，搞成事先算赢。要有一个流程支持他们，我经常举一个例子，咱们今天开会在座的这么多人，如果我们没有桌子、椅子、名字，大家在里面就是乱哄哄的，但是因为有桌子、名字、椅子，就非常有序，大家马上就坐好了。所以这是我们流程的变化。

　　还有就是组织，我们在组织的使命上，因为在座的我看到也有很多的合作伙伴，我也参加过普华的年度会议，他们说非常感谢你给了我们那么多的业务量，我们在中国看到那么多的企业，很少有像海尔这么开放的，愿意打开这个门，让我们进来，给我们这些机会，让我们为你们服务，其实这个地方是我们的文化，这个不仅仅是在财务上，这是我们整个集团的财务，文化就是不在于你拥有多少资源，关键是你利用多少资源，更重要的是你创造了多少资源。反过来对付款我们也是一样的，不在于我付你多少钱，更重要的是你该不该付款给你，关键是你为我们创造了多少价值。

　　在组织上，一个是分散、一个是集中。我们的这些业务财务都不在我这里，都直接在业务、前线上，和他们是统一目标、统一团队，反过来说是不是集中的那些就和用户零距离？实际上不是这样的，没有物理空间的概念，你是不是从用户那边儿来看你应该做什么？你做什么应该为他创造更大的价值？第二，我们对内部所有员工的组织上的观念，内部的协同是不是零距离？

　　最后，机制我们也有一个很大的改变，这个机制我觉得我们可能非常不一样的是前面这两个，一个是共创价值、一个是共享价值。还有一个是市场化。在海尔我们的这别的部门，像法律、财务等，我们内部的机制是市场化的机制，你能给大家创造什么价值？如果你能创造更多的价值，你可以分享。

　　最后一个，是我给大家汇报一下，关于价值观和文化，我觉得大团队有大团队的文化，我们海尔有一个共同的文化就是创业、创新。创业和创新的文化，其实其他领导都讲了，整个集团也讲了，在我们的团队当中是不需要我讲的，我这个团队当中也应该体现我们的专业团队的文化，其实这个文化反过来就是对我们员工最基本的、最基础、最朴素的统一的价值观的要求，你的行为是不是沿着这个去做？只要你的行为是以这个出发点去做的，即使你做的不好、不对也是可以原谅的，可以通过培训可以提高的。

　　第一，我们对财务人员的要求是实事求是、诚实可信，我要求他们提供的每一个数据，不管出了多大的问题，必须即时的把问题披露出来，不可以说我和谁的关系不错，哪个领导的职位很高，我为了他的面子掩盖什么，这是不可以的，这在我们那里是底线，不管你做什么东西，你有多高的职位，触犯了这个底线你就要离开这个团队。

　　第二，对我们的人员的要求，必须要热忱敬业。

　　第三，希望他们主动负责，如果财务人员没有主动负责、敢于负责的精神，是做不到实事求是、诚实可信的，这个人人品很好，本身没有问题，没有瑕疵，可是他到了一个环境以后，他很容易被别人影响，如果他内心不能坚韧执着的负责，他是不可能负责的，所以我们把这些条件写到了财务人员的行为规范当去，如果触犯的话，我们一般不开除员工，也不处分员工，如果谁犯了，就自己念第几条，应该怎么办，就按照条文上规定的自己办好了。

　　这是从文化上来看的。我非常的支持，并且我个人认为不管外部环境是什么，因为我发现有时候我们开会有一些CFO抱怨，大家抱怨说我们的企业文化就是这样，我们不能和你们一样做什么什么，我觉得其实不是这样的，你不能改变一个大文化，但是你可以塑造一个小环境，你的小环境当中的空气是怎么样的？温度是怎么样的？春夏秋冬文化是基于我们，我们要的是什么？我们要的是春天就一定是春天，如果  要的是秋天就一定是秋天，你看到的是非常箫瑟的状态。

　　我觉得作为一个CFO，在一个企业当中如果真的希望做什么的话，不管你是要变革还是要产生影响力，还是想创造什么东西、留下什么东西，你需要一种心境。我用了网上很时尚的两句话来结束我的演讲：宠辱不惊，闲看庭前花开花落！去留无意，漫随天外云卷云舒！谢谢！