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图文:“驾驭变化布局未来”论坛(实录)

http://www.sina.com.cn  2012年09月26日 18:36  新浪财经微博
“福布斯中国县级城市投资与发展论坛”于2012年9月26日在江苏昆山举行。上图为“驾驭变化布局未来”论坛。(图片来源:新浪财经)   “福布斯中国县级城市投资与发展论坛”于2012年9月26日在江苏昆山举行。上图为“驾驭变化布局未来”论坛。(图片来源:新浪财经)

  新浪财经讯 “福布斯中国县级城市投资与发展论坛”于2012年9月26日在江苏昆山举行。上图为“驾驭变化布局未来”论坛。

  以下为论坛实录:

  主持人:我们邀请到了几位企业家和投资人,他们将会就“驾驭变化,布局未来”为主题展开第三场圆桌对话。接下来我们邀请的嘉宾,他们是:麦肯锡全球的董事合伙人沙莎女士;永宣创业投资管理有限公司管理合伙人韩宇泽先生;创新产业专家,前青蛙设计亚太区总经理张颖女士;法国马赛商学院的中国区主管、副教授王华;中国国际金融有限公司的董事总经理单俊葆;英格索兰亚太区总裁余锋先生。我们掌声有请嘉宾主持《福布斯》中文版资深采编钱琪女士。

  钱琪:大家下午好,我们已经听了两个激动人心的话题讨论,第三次产业革命在世界范围内的提出和互联网前沿科技的创新趋势现在深刻地影响着我们的生活,我们第三场圆桌回到中国制造这个话题,中国制造在过去中国30年发展的一个最大的成果,但目前看来可能会成为经济转型的劣势甚至是一个障碍。我们出口占到80%的欧美处于自身的经济困境当中,我们今年上半年出口增长速度回落到8%以上,昨天昆山的市长提到昆山这么强的县域经济对欧美都已经出现了负增长,这都说明我们过去依赖的中国增长模式难以为继,一夜之间所有产能都出现了困境,所以我们这场圆桌主要关注中国经济发展可能存在的新增长点和新动力,第一个问题想请各位嘉宾各自服务的领域来谈谈,我们中国增长的新动力可能在哪里。坐在我左边的第一位嘉宾是沙莎女士,来自麦肯锡的全球董事合伙人,她在产品研发、跨国购并领域有很多的经验,有请沙莎。

  沙莎:感谢各位,也非常感谢福布斯给我们创造这样一个沟通的平台。我个人管理我们麦肯锡整体的汽车和能源装备这块的咨询业务,所以从我的角度来谈谈B2C的市场和B2B的市场,它的创新和原动力来自哪,或者我们薄弱的环节在哪。

  第一,中国市场非常有趣,因为这是一个非常两极分化的市场。你会看到刚才羊东站在这里一直强调的是一个平民市场,应该去适应中国普通老百姓的市场,但是同时中国又创造了快速增长的财富和高速定制以及学习精神非常强的中上阶层的中产阶级,这一块的成长力随着我们都市化会一直推动着我们产品的创新,我认为没有任何一个国家有这样的市场土壤可以培育这样梯度化的产品。

  第二,我觉得中国人的学习能力是非常强的。我个人参与我们汽车界18个月的大众车型的研发,推动新的产品勾画的方式和跨部门研发的流程之后,这部车型不仅在中国市场上取得了重大成功,而且在整个大众体系里面最强的开发经验的案例。所以我想说的是,什么东西我们比较薄弱,我在这里感觉有两点感触比较深:第一,所有的创新你会发现都是跨学科和跨部门的同步地研发,是非常关键的。而中国的企业一家独大,条线管理是非常强势的,所以如果您是一个立志于创造创新型的企业的人,你想运用你自己最棒的效应,也就是应用灯塔型地效应,推动新的文化,一个跨部门地合作、跨学科地钻研,这样才能加速研发的精准度和速度。第二,其实是一个带薪,关于研发我自己认为没有太多的捷径可走,它有灵感,要有大量的基础研究和积累。如果我们崇尚素食主义的方式便很难实现真正意义上很多的突破。

  中国的海外收购到今天为止大概70%—80%都是资源型的,为什么?难道我们不需要技术?我们不需要外边好的品牌吗?是因为我们如果要买这样企业的时候,你对它的重组能力、整合能力、品牌提升的能力产生质疑,这些企业是有一定问题的,它才会卖出来的。并不是说它需要有一个VC或者PE的投资。对于企业出去买的时候,你可能买到的不是一个传统意义上的美丽的孩子,怎么样尽快地能够把它重整起来,把它的技术为我所用,这点我想做一个引子,我认为是中国这一代企业人一定要探索的,这样才能真正意义上推动我们在一些核心零部件和性能集成上的欠缺点。

  钱琪:韩先生,请您谈谈。

  韩宇泽:永宣作为中国最早的风险投资公司,在中国已经有十多年的历史,我们经历过经济几个波动的周期,有经历过经济比较火的时期,也经历过经济比较低靡的时期,今天我们探讨制造业困境的问题,我们首先分析一下它的结构。

  现在制造业面临的第一个问题,最大的瓶颈就是人力成本的上升问题。我们简单统计一下,制造业的成本,近几年人力成本上升了15%—30%,尤其是东部沿海地区人力成本上升达到15%以上,这样导致整个企业的成本上升了15%—30%,我们有些企业的毛利率才10%多,而且“十二五”期间国家政府又提出了新的要求,要求“十二五期间我们经济的增长和人民收入的增长要同步,给现在企业带来的压力还是很大的。

  第二,我们企业的结构里面,我们现在企业是制造型大国制造型,我们依赖资源、环境,现在都给我们带来很大的压力,我们资源大部分依赖进口,我们简单地统计了一下,中国的制造业是世界制造大国,我们消耗了世界上40%的煤、48%的水泥、33%的玻璃,GDP占全球的6%,我们的产值贡献比二十分之一,在全球最低。再加上环境的压力,过去的发展是以牺牲环境为代价,现在公众环保意识增强,各地方政府包括国家对环保严格地要求,现在给企业带来的成本压力也是很大的,这是我们面临很突出的问题。

  第三,我们企业过去经历过快速发展地时期,我们企业自主创新能力不强,创新力和创新的投入,以及我们对品牌的维护或者品牌的宣传这方面是弱的,我们统计了一下,我们中国的企业现在在创新方面的投入只有1.2%,我们中国500强的企业创新的投入是1.88%,全球发达国家它的创新投入占销售收入基本上在3%—5%,日本高达10%,这么多积累的问题,现在市场环境变了,给我们带来的压力是非常大的。最后一个,我们认为还有中国制造业存在的问题,和过去的金融体制有关系,我们企业都是高负债率的企业,我们很多企业的负债率高达70%左右,抗风险能力不够。喊了多少年,经济结构要调整,大家总是认为还有一段时间,没有想到经济结构真的要调整了,给我们带来了很大的压力,在这个情况下,社会环境的压力、市场调整的压力、政府的引导,还有资本市场现在对产业专心是非常支持的,最近的A股市场成为了全球熊市之冠,连续三年全球倒数第一,但是我们A股的平均市盈率大概在10倍左右,创新型企业的市盈率在25倍,所以动力是有的。

  钱琪:第三位发言的女士是张颖,是创新产业专家、前青蛙设计亚太区总经,请您谈谈。

  张颖:每次都被问中国怎么创新,首先我觉得我从前两位嘉宾这里有一些启发,它永远不是一个为了创新和创新的,如果一个企业说我100年不变,我的生意、财富表现跟生态系统都维持得非常健康,还有下一步的发展,它可能本身就是以它的不创新作为一种创新。创新应该是一个不得已的事,因为大家看到只要有创新就有风险,就有更大的成本,只要有创新就是有不可预测性的,这些都是一个创新带来的负面的影响,所以创新本身是一个不得已的事。现在中国需不需要创新呢?确实也需要,就是因这个不得已,所以我听前面两位讲,过去那一套行不通了,你已经把挤压成本挤压到一定程度了,再挤压可能要出更大的问题,你要完全放弃过去习惯的做法。也就是说低投入、低价格、低利润,压榨成本这种方式转变到高产品研发投入、高营销投入、做品牌,卖高价转到另外一种,这两种其实我们看到第一种太多太多,第二种太少太少,而且会做第二种的人太少太少,所以这个本身就是一个最大的瓶颈。你做事情需要榜样,你在这个市场上很少有人会说我是一个昆山的企业,我以GE为榜样,它可能以GE为榜样,我觉得机会有没有,肯定是有的,我们要相信在压力下中国无穷无尽的智慧和创造力,最终他会有几个角去突破,会形成第一批这样的榜样。在今年我也陆续看到了已经冒出来的,国内的纯粹的本地企业开始会做这个事情了,设计行业的企业,很小的企业,但是做得非常好。我觉得可以参考的,通过我观察有这样特质的标本或者人群或者质量可以作为我们在未来去关注,看看能不能在这几个口形成突破。

  一个就是从人的素质上讲,创新,执着一件事,它愿意把这个事经营得非常好,它愿意去持有这件事。我们说中国企业很浮躁,很浮躁的企业很难谈创新,创新是要投入的事情,这个企业对它的产品除了有钱上的回报,一定还有其他的某种激情,比如喜欢它的产业,喜欢它的社会意义,肯定对它有一个爱,这样愿意持有的,对这个企业有感情的,有自信和责任感下标准的,这样的一群企业家,这是我观察的重点。一个本地的服装品牌,现在的零售价到它的60%,是一个纯粹广州生产的牌子,她本身是学美术出身,对她的产品有爱,这是她不断创新能够不断带着那个产品和那个品牌往另外一条路上走的很持续不断地动力,钱是顺便赚的,绝不只是为了钱。今天在座的很多领导还有投资人,其实你们的责任太重大了,因为这些人创新肯定不是一个人能够完成的事情,凡是一个人对一个东西有爱,很多情况下他在其他领域就会变白痴,他能够实现一个事,他没有能力实现资源的整合,比如它是一个底层,它怎么实现专利的保护,他不知道自然申报、什么东西可以被专利、专利怎么讨巧、这个仗怎么打,这个市场上很多人在抄,你做一个比较理性地规划,保证我的产品功能可以出来,提前做两年半的计划,这是很常用的一个方法。但绝对不是我前面说的对设计很感兴趣很偏执,这种人往往一个专业领域的偏执,对其他领域的包容性或者整合能力往往是不高的。政府在中间的机会,它对行业重视之后,投资人起到一个很大的作用,就是一个品牌作用,给他一个品牌,让他有一个结构实现自己办不了的事情,给他一个形成规模的机会。

  钱琪:我们请法国马赛商学院的中国区主管、副教授王华,你的观点谈谈。

  王华:我们和企业家关系很密切,中国有一个非常愿意学习的企业家的群体的存在,由于我们和上海交通大学(微博)合作的EMBA项目,可以看到有不少的企业家还是来自于制造型的企业。我们今天探讨的问题还是以制造业为一个重要的切入来探讨,就这些企业家关心的问题,我们做四个小小的提炼和总结。

  第一,从制造方式的角度,中国的企业家可以考虑的是从中国制造往中国卓越制造地方向去走。通常我们现在媒体上都是讲从中国制造到中国创造,我个人认为这又是进入了一个新的大跃进的过程,纵观现实的情况,中国制造到中国创造不可能一步登天,在这两个当中一个非常重要的节点,积极上就是中国的卓越制造。当过去30年中国经济快速发展的过程当中,哪怕你是粗放型地增长方式,也可以活下来,但速度降下来,我们可以知道哪些人在裸泳。我们在民企或者以低附加值产品为主的板块中确实是这样的情况,当我们召集了一批外资企业跟特点探讨同样的问题,劳动力成本对你们有多大影响,我们原来以为会得到同样的结果,结果实际上并不然,为什么?他们生产的是高附加值产品的时候,劳动力的成本并没有占大非常重要的比重,所以哪怕有10%多甚至更高的增长,对他们来讲并不是一个大问题。所以我们可以看到,从中国制造到中国卓越制造的过程当中,中国的企业家们尤其是民企还有很多的路可以走,具体怎么走。实际上我们可以看到精益制造,纵观当代很多现代的管理方式,我们仔细看一下现在有多少民营企业能够真正做得很好很到位?并不是很多。我们再来看,当我们把自己在生产车间里面的成本压到极致的时候,你们整个供应链成本管理怎么样?也是很粗放。

  第二,从市场定位的角度我给各位企业家的建议,实际上是从粗放型的量产进入到一个立即市场,我也可以以我们EMBA某一位学生的例子做一个比较,他是生产非常简单的密封的垫片,但是由于他生产的是高附加值的密封垫片,一个单子300万人民币,他的利润可以达到150万,当然他最高级的产品是用到中国的航空航天,那个利润就不是百分之多少了,从这个角度来看,我们很多的企业现在用了大量的资源,但是他做的是低附加值的产品,因为他缺少技术的储备和投入。你没有投入就没有产出,中国实际上还有很多的立即市场可以做,你们可以集中到某一些领域做大,正如出现日本的海啸和地震之后,我们可以看到全球的某一些供应链被断掉,日本还是一个制造强国,很多的隐形冠军还是来自日本,我们可以看到全球的产业链的链形的转移,从日本转到东南亚转到中国,可能未来转向非洲或者其他发展中国家的时候,中国能不能把这些国家的接力棒接上,这就是我们企业家的责任,我们企业家的责任不是被动的一句口号,而是我们要抓住那样的机会,从韩国、日本看看他们怎么把工业化最后变成一个工业高端的产品,我们还是能够学到很多。我们要接住这样的接力棒。

  第三,从过度地关注成本地控制到人才地培养,人才地培养背后,如果你一旦转型,除了蓝领之外,灰领阶层就可以产生,受控机床、CAD等等,在这样的过程当中我们的企业家现在的思维方式还是——我要节约成本。我也举一个例子,比如我们的一些企业家,他一看我要用一个咨询顾问,每一天的费用要8000人民币,这个项目要做10天80000就没了,但是他没有看到通过这80000的投入结束之后给到你库存的节省是500万,所以它没有看到利益的产生。

  钱琪:余锋先生,你可以接着这个话题谈一谈。

  余锋:我回到主持人抛给我的题目,创新的动力是什么。这个动力可以来自于社会,可以来自于我们的风投,可以来自于其他各个方面,但是我今天想从两个视角来分享一下,创新第一是来自于我们的用户,来自于用户的需求。80年代一款产品,桑塔纳,几乎打遍中国无敌手。90年代初上海汽车工业集团希望德国大众能够提供更多的产品,德国大众的领导一口拒绝了,因为一款产品足够满足中国的需求,但是到了2000年的时候,德国大众主动找到上海汽车工业集团,说我希望给你更多的车型你自己挑,随着中国经济的发展,一款产品远远不能满足中国市场的需求。我们问客户有什么需求,这些需求怎么找出来,然后怎么能够用你的竞争对手,用你的同行没有想到的方法去满足这些需求,那就可以提高你企业的盈利能力,实现你企业的发展。

  第二,创新的原动力是来自于企业,前面几位嘉宾也提到了,中国的企业在过去30年的改革开放当中获得了长足地发展,我们大量的企业家是比较善于管理一个成长型地企业,但是市场需求下降的情况下,企业怎么能够保持,我们英格索兰是1909年开始每年分红,上市超过100年,分红超过100年,今年上半年和去年统计比,全球的销售收入下降了7.3%,但是与此同期今年的利润率是12.5%,去年同期是7.5%,在销售下降的情况下利润增长,对我们企业家来讲,怎么管理好一个企业不是通过增长或者上规模来实现利润增长。

  第三个动力还是来自于企业,企业发展了,企业有利润了,但是很多的企业家到年底结账的时候现金没有增加多少,因为在过去这段时间里面我有机会在复旦(微博)的管理学院给一些企业家上一些课,我主要上的是两门课,我问这些企业家,一年如果你的利润是100,到年底结账银行的存款是多少?企业家回答我20%、50%,极个别的80%,但是我们运营做的好的连续8年甚至10年100%以上的利润变成了现金,美国一家企业过去8年平均每年115的利润变成了现金,最多的一年是135%,怎么在现在的情形下把浪费找出来,你肯定有浪费,把库存的周转率提高,使现在利润不变的情况下你有更多的现金流。

  第四,还是来自企业,在中国的制造企业已经留不住优秀的企业,因为优秀的人才去什么地方?去了投行、金融、媒体,现在最热门的是公务员,除非企业家还有可能是优秀的人才,对于我们管理者来讲不要指望最优秀的人进来,而是怎么把普通的人请到企业里面,然后打造成普通的团队在市场上竞争。

  钱琪:企业都应该检讨自我自信开始,我们下面有请中金的董事总经理单总。

  单俊葆:我提一个观点。我来自于中国国际金融有限公司,刚才余教授讲,来自于投资银行。过去10多年帮助很多企业特别是近几年帮助民营企业做融资上市,在这个过程当中的的确确感觉到刚才主持人提到的中国制造业面临一些瓶颈,面临一些发展的困境,但是我们也看到很多我们服务的客户,其实在这个方面也有很多突破。其实中国企业家很多还是非常有学习能力的企业家,过去30年中国企业的增长方式,有的是很有胆量,有的是抓住了劳动力成本低的优势,利用中国资源禀赋比较好的优势,但是未来30年的增长应该说必须有一个新的转折,我觉得最重要在增长方式上要结合3点

  第一,要继续创新。

  第二,商业模式地再造。

  第三,加强资本市场。

  我们最近在服务的一个企业,它凭着一款发明替代了美国有一家公司垄断了世界市场50年的技术,他基本上没有投产,但是风投已经愿意投他,所以我觉得技术创新还是一个非常重要的增长的原动力。除了看技术创新以外,过去我们太多关注的是创新里面技术的成本,其实在中国还要看商业模式,前面几位也提到营销模式的创新,其实从发明创造来讲,科学技术是一个方面,人类历史上发明改善劳动生产力,组织管理,甚至于股份有限公司的创造,其实也是一种发明创造,大规模地提升了劳动生产力。我们现在看到的有一些公司利用商业模式的创新也带来了很好地增长,我们服务的六家企业,有一家原来是做医疗器械制作的,卖设备的,但是现在改成把设备提供给医院,然后卖服务,最近也拿到了PE的投资。还有一家是做小家电的,过去是做OEM,后来开始发展自主品牌,现在嫁接了物联网技术机器人技术,增长也非常块。第三,加强资本市场,我觉得中国企业走到今天实际上过去是粗放型的产能增长,未来已经走到了一个需要进行整合行业提高集中度的时候,加强资本市场,使用更多的并购手段来实现快速增长,也是一个非常好的增长方式。我先谈这些,谢谢。

  钱琪:刚才台上的6位嘉宾都提出了各自的观点和看法,接下来的讨论我们可以嘉宾之间有些什么问题也可以互相提问,也可以参与。还是从我们沙莎开始,之前在我们的工作当中也接触到一些不理解,他们对创新的看法,觉得创新是找死,不创新是等死,因为创新没有知识产权的保护,它研发的投入需要巨大的支柱,你觉得在企业找死的过程当中能不能把这两难地困境转变成可以实现的自我重生地道路?

  沙莎:很好的问题,很现实。我觉得做企业的人,我一般不喜欢成为一个很悲情的人,我喜欢乐观的人。因为在中国本来市场环境就复杂,干嘛非把自己想成是烈士呢。从我的角度来看,我觉得制造型的企业很大程度上都是面临着一个周期性的环境,在一个周期之中,有这样一个判断点,就是这个行业里面真正有底气可以创新的人。因为你会分析行业中的很多做得很不错的企业,你会发现要么是它的董事长、CEO,它的神经很敏锐,在大势块来的时候他先别人先瘦一些,先精简一些,当下潮的时候他有财务的积累,他可以去做收购、转型。刚才单总讲的观点我蛮赞同的,一个企业怎么才能叫有生存能力,也就是说你对大势得有判断,你要明白你要做什么,在这个过程当中如果你没有能力的时候要去买能力,为什么你能够拿钱盖一个大楼然后不想着去买一个团队,买一批专业的人?在这一点上帮你走一点点捷径,别人失败的话你有一点经验的积累,这一点大家可能也做得更开放一点。但是首先你要扪心自问,我做了这么长时间的企业、政府,我对我们现在的周期和周期里面该做的事了解吗?如果还不了解你一定要跟那些经过大风浪的人聊一聊,有一些感触,这样我们才能够适应我们现在这个时代。谢谢。

  钱琪:刚才王华老师提到一个概念,他说中国制造转向中国创造是一个大跃进,你是想提醒我们注意什么吗?还是要警惕什么?

  王华:这个是很多企业家共同的心声,当我们政府提出来各位企业家你们今天开始要从中国制造到中国创造,你期待它能够做什么?它的转变真正发生了吗?没有,所以我们还是要从很现实的角度来看,他们能够迈出的一小步是什么,我们政府本身也没有错,如果你没有一个中国创造在那里迈出下一步叫中国卓越制造的话,你是永远达不到创造的目标。所以我觉得这两者并不矛盾,这是理想和现实两者怎么来配合的一个问题。因为我更多研究汽车产业,当我跟吉利汽车(微博)的董事长李书福沟通的时候,他告诉我,在1998年手工敲打出第一辆车4年之后,他说未来的某一天我要买一个国际的品牌。当时他所有的高管团队都不相信,没有人会相信,今天他做到了,我想说的是什么呢?作为我们企业家和领导者,我们一定要有这样一种视野,你看到的是你下面人没有看到的未来能够达到的那个目标,这是非常重要的。这也正是我想讲的第四点,我们的企业家,某某某公司的总经理,从这个角度你仔细看一下,他每一天在做的事情都是某某某厂长,他并没有站在公司战略的角度来思考整个公司的业务,他仅仅还是落地到了运营的层面,因为他觉得他们下面人还不如他,所以他不得不下沉一级,所有的员工都下沉一级,就制造谈制造,并没有提升到战略的层面,也没有提升到企业发展的愿景这个层面。

  钱琪:观察很深,我们张颖女士,自由品牌,你对这一块谈谈你的心得。

  张颖:自由品牌最终中国能有很多的自由品牌,来源于这个公共领域的扶持,一个就是对问题的建设,这个是一种社会的价值,你能不能给工科院校更多的预算,让做理论研究的人有这个意愿做,扩展这个民族的思想,这个事情中国在近些年做的是远远不够的,我们看到比较短期的。第二,国家品牌要起来。海尔是一个牌子,海尔产品,中国制造。产地国本身是一个品牌。

  沙莎:产地本身是一个品牌的保障。

  张颖:产地国本身的品牌起不来的时候,这个企业家的压力非常大,也就是说这个企业家它的产品再好,它要去对抗中国制造这个负面的东西,而且这个负面的东西很大。在这个领域我们看到很多公共领域的努力不见效,这个东西为什么说是长板呢?我后来在想为什么不见效,没有一个国家是空的,它说中国制造,中国说了中国制造都好,不是这样的。韩国起来也是有三星(微博),也是有几个大的企业,要形成模范性的企业。中国可能有华为,有自主的产权和研发,是好的,但是远远不够,除了华为,我点的出来名字的太少,即便华为的产品,和能卖最高价的产品比也是不行。

  短板有几个做法。一个就是快速地讨巧地办法,它不是可持续的,但是它是短期可见效的,好处是能够迅速地树立一些榜样,我相信榜样的力量,一个榜样出来了,迅速地有人跟,有契机变成长板。我其实不同意政府应该不干预,当一个企业或者一个生产模式完全看不到榜样的时候,它需要一点力量去助力它,这个力量是社会价值。我在上海的时候,我说你不要直接补贴,你给它项目,企业不给项目政府项目总有吧?政府给个项目,给它比较合理的预算和时间,让它做点漂亮的东西,让这个东西市场反映好,让其他企业看看榜样,其他企业看到效果了,说它为什么不投入,如果它确定投入这5万能有500万的收入他也投了,榜样是有力量的,如果政府真的拿出一点资源来,有几个IPHONE这样的榜样,每一次有苹果这样的东西出来我们行业的生意就会特别好,因为它是一个行业的榜样,你做这个事回报这么大。第二个短板,去找对那个人,那个人本身是有自信的,他可能因为经验因为眼界,因为他的行业观察,因为他的个性,他是敢下一个行业标准的判断的,这个可能对可能错,可能是个人观点,但是他不能说一个所有人都认为对的东西,那个很难成为一个品牌。那个品牌在你脑子里面是全世界人民都爱戴都喜欢,而且任何人对他的任何观点都是特别接受的,那他一定是个产品,不是品牌,品牌一定有观点,下观点的人一定对立观点的品牌有爱,有自信下那个观点,别人说什么他有这个自信可以和他谈。

  钱琪:创意者的定义。

  张颖:它要有这个话语权,这个话语权最终的可持续力来自于这个民族文化的可持续性,但是短板有这样的人有这个自信,可以作为一个榜样。第三个短板,我们迅速地找到一些跟资本市场的连接,让这些对的人、对的事、对的项目能够规模化,很多人资本市场不连接的时候容易死,上市最大的好处起码不会那么快死,你给了这些人活下去的机会,它活下去再寻找其他的机会。有了这三个短板,我最近看到一两个榜样,我期待未来还有更多的榜样出来。

  钱琪:我们台上的嘉宾来自不同的行业,英格索兰其实是一家很有趣的公司,虽然是一家美国公司,但是在过去的50年内我们销售额的85%都完全来自新的产品、新的服务、新的业务领域,这个转变很巨大,你能谈谈这个经验对今天中国很多企业创新有一些什么借鉴作用吗?

  余锋:过去12年来英格索兰除了名字没改其他都改了,英格索兰15年前曾经是世界上前五大工程机械制造商,到今天来自于工程机械的销售收入是0,为什么会剥离这些业务?这就是企业的董事会、决策者根据他们的研究,根据对市场的了解,根据对大势的把握在战略上做了调整,如果一家企业要100多年持续发展,你在某一个产品上创新,某一个业务上创新可能是不够的。英格索兰现在做的业务是和人业有关,和人的安全和社会的节能有关。我们认为在未来长期发展当中,随着经济的发展,随着销售收入的提高,随着居民收入的提高,它需要的东西就不一样。如果中部政府做出个4万亿再造高速公路,这个政府是很糟糕的政府,因为中国很多高速公路开一个小时都看不到车,如果这个情况下还建高速公路就有问题了,我们公司的管理层在几年前做了一个调整。对我们的企业家来讲,我们一方面要做卓越运营,这是非常重要的,制造业本身在中国还非常有生命力,我们如果看一个企业的价值,从订单到最后把钱收回来,整个过程当中真正创造价值的,对绝大部分企业来讲,1%。所以大部分时候可以找到浪费。但是如果你只是做卓越运营,榜样是谁呢?就是富士康,富士康我没有查到去年的销售利润,富士康10年销售收入700多亿美金,10年它的利润是-2亿多美金,所以做大不一定做强,现在市面上有很多GE的专家是来自于富士康的,结合前面几位说的,需要把运营做好,但是同时要做战略调整,要经常看看外面的世界,然后结合战略进行创新,结合战略进行卓越运营。

  钱琪:韩总,如果现在消费和制造朗阁领域给你选择投资,因为我知道你最近才投了一些有机食品,你更倾向于投哪个领域呢?

  韩宇泽:这两个领域当然消费者某种程度和经济周期的波动相关性要稍微弱一点,制造业里典型的是周期性行业,但是我认为在投资领域也不一定,要看哪一块。我们在投资组合里面是合理的配置,中国的制造业,现在很多企业我发现他们转型确实也转得很好,中国的企业家学习能力、模仿能力真的很强,说到技术升级问题,面临这么大的挑战,所有企业家必须面对,产品结构调整,很多企业家他们就很聪明,我们过去很多企业都依赖于制度,单独我一个企业去搞研发或者研究,周期很长。第二,请到这么多优秀人才聚集到一起挺难的。台湾的工业研究院,我们国内很多开发区,今天有宜兴的领导,我们建立环保院,我们可以直接从那里拿到最先进的嫁接和调整的产品。还有一个企业,我们国内的环保材料,尤其是阻燃剂,去年上海晋安的大火就是因为这个。我们还有一个企业,通过研究,它把二氧化碳做成阻燃材料,经过十多年的研发,我觉得这样的制造业我们非常看好,它的转型就很好。所以我们也不一定限定要在哪些行业,就看企业的转型力度。另外我觉得刚刚讲的几个观点我觉得挺欣赏。

  第一,企业这几年转型过程当中一个是技术的升级,

  第二,企业可以做合理的转移。我们现在很多企业依赖资源,劳动力成本上升,我们生产基地可以让出来。西部成本上升有空间。

  第二,西部给我们提供的能源、资源量非常大,而且价格非常便宜。中国企业要么就是成本领先战略,要 差异化战略,如果做成本领先战略,合理地做一些生产力的布局是很好的。还有可以转移到一些产业园,你进去了以后上下有链条的企业都在那里,你的物流成本就很低,你将来在竞争中仍然还是会有一席之地。

  第三,我们这个企业产业过剩,这是一个现象,企业是可以做好兼并重组的。我们中国的产业基本上非常散非常多,我们内部自己的恶性竞争是非常激烈的,大家都打价格战。经济结构调整时期可以做好充分的整合、并购重组,甚至有些企业自己感觉到弱,因为你仍然还有一定的市场,你不用等在那里,

  我觉得兼并重组在这个周期还是比较看好的。

  还有一点,我们现在的企业还可以延伸一下,做供应链管理,过去我们说未来的竞争是文化的竞争、品牌的竞争,现在竞争还在于供应链的竞争,我们企业不能光关注我自己内部的一些供应链,我要把我整个产业链,我的上游供应商、下游分销商,我把整个渠道能够去做一点服务,我们在国内选了一些企业,就是供应链管理非常好,本身产品没有多大竞争优势,这个行业门槛挺高的,就因为做了供应链的发展。谢谢。

  钱琪:单总和韩总是一个产业链上的,现在IPO停了两年又重新开闸了,上市有没有一些新的审批的倾向性的东西可以请我们单总谈谈,在金融创新当中对中小企业起到帮助的资本的力量。

  单俊葆:因为刚刚主持人说结合你自己所在的领域谈谈观点,我和王总稍微有点不同,他有钱,他用自己的钱生钱,我们更多的是帮助企业家赚钱。刚刚讲到的是我们帮企业家主要做IPO,大家主要看IPO能不能上市,刚才余总讲得非常好,英格索兰100多年除了名字其他都变了,中金公司到今天为止17年,我们除了名字没变,除了团队没有大变,其实的也都在变,刚刚在讲制造业碰到困境,碰到发展瓶颈,其实中国很多行业现在在新的周期下都在发生一些剧变,都在改变自己的成长模式,投资银行也不例外,其实我们现在在做的不单单是做一个IPO,IPO的进度很重要,但是对投资银行来讲现在起的影响已经越来越小,更多的是金融产品的创新这个方面在下功夫。包括我们现在传统做IPO,现在我们大量的经历在帮助这些企业做一些早期的财务,比如两三年以后再考虑有上市的想法,我现在可能就要开始给你做相关的咨询和诊断,不单单是考虑IPO,前面是不是有VC,甚至于天使、PE的投资,考不考虑用信托、私募债或者其他资产证券化的方式拿钱,未来上市的过程当中如果不能上,是不是可以用并购退出的方式或者嫁接,我们前一段时间刚刚做的一个项目,这个企业在上市过程当中,我们正好做另外一个企业上市,就把它的嫁接到另外一边,相当于资产做了一次IPO,大家达到双赢,可能明年就报材料,类似这样的服务还是很多的。包括并购方面的服务,所以从资本市场的角度来讲,我觉得大的方面,国家其实也一直在提,最近刚刚出台的国务院加快科技创新的相关意见里面也提到,科技与金融的结合。特别是多层次资本市场如何服务创新型国家,这一块我觉得大家是应该花更多的精力去关注,现在奥巴马在讲制造业回归,其实跟美国相比我们不缺资金,但是我们更缺的是资本市场深层次的服务。

  我们看美国的资本市场实际上是一个正三角形的,上面巨大,OTC市场,然后纳斯达克(微博),上面还有纽约交易所。但是我们是倒三角,140多家上市,然后是创业板、中小板、主板最多,整个是反的,所以资本市场服务实体经济,就算恢复水平,一年有两三百、三四百家公司上市,对于这么多民营企业在做增长模式改变创新增长的过程当中借助资本市场,这个速度太快,根本没有办法服务,所以现在大家需要关注的是新三板,新三板已经扩容到上海张江、新湖滨海,肯定会扩容到全国88个小高新区,另外过去大家对新三板的评价基本上都停留在用过去的交易量、制度评判,实际上相信明年新三板会有非常大的制度的变化,比如说投资人结构的变化,包括人数的限制等等,这些会使得新三班越来越可能像中国的纳斯达克方面走。还有一个其实对于国内的民营企业更大的影响,从顶层设计由人民政府牵头,有自己的交易中心,最近浙江的中心力度很大,很多大的投行也都在积极申请成为推介会。就是希望当地的企业可以像自由考大学那样——我可以先走一个跃科然后再去上大学,而且这方面其实无论是PE还是VC也应该关注,现在新三板基金成立得越来越多,这样对民营企业嫁接资本市场是有非常大的帮助的。

  钱琪:刚才几位嘉宾都提到新三板并购,这个会成为未来几年的热门词汇。接着中国制造这个话题,跟嘉宾的交流过程当中也提到一个概念,过去是依赖于大规模地中国制造与经济增长的主要模式,未来可不可能由中国制造转为中国定制这个概念?

  张颖:中国定制是指ODM,举个例子,看到很多个体设计师通过一两单比较明星地设计,自己去全球拿定制的单子,中国制造、中国定制,上午也有嘉宾提到,3D打印机,其实它是某种奢侈,你不需用上一定的规模,可以把这个东西做出来,给个体的设计师提供了一个创业的空间。实际上我说制造,制造在设计领域里面有很大的固定成本,开模的成本,你要用你的量把固定成本撑下去。上午提到的技术,这个东西小批量,你针对的定制群根据它的需求,确定组织架构可以接受,如果这样的话他会繁荣一票个体的小生意,个体的小生意繁荣之后,有理想有志向的人可以更快地实现它的原始积累。他觉得个体的个性或者才能在大的机构里面受到很大的压制,压制很多年都出不来,定制肯定是一个趋势,而且是一个肯定会发生的趋势。问题是在于技术有多快,在于投资有多扶持,它肯定会发生,它发生得越快产业会越繁荣。

  余锋:上周末我帮一家民营企业做辅导,它创业14年,制造已经10年了,它现在的客户有3000家,每年拿到的订单是几万个,产品的品种是几万个,所以从某种程度上来讲,它几亿的产值基本做到定制化了,它的客户有各种各样的,随着市场的需求,它对它的供应商提出了很多产品的品种,产品数量的要求,我们看了这个企业以后,靠什么保证呢?一个是靠它的设备,它有比较现代化的设备,比较柔性的设备。第二,它现在还没有做好。曾经帮他们做一些过指导,怎么能够完善整个企业管理的流程,包括从生产到物流到供应链,怎么能够更快地响应客户地快速要求,所以技术是重要的,设备也是重要的,现在碰到困难的是它的流程。

  王华:定制从大方向的角度应该是未来的趋势,纵观我们整个第一次工业革命、第二次工业革命、第三次工业革命发生什么变化的话,从生产的角度有一个非常重要的标杆,就是泰国式,原来师傅教徒弟的生产方式变成经理阶层地产生管理大生产,这是一个非常重要的标志;接下来是福特的生产方式,使得大规模地生产变成了可能性,另外它非常重要的贡献就是让工人的工资得到了提高,也买得起奢侈品的轿车;再往后走就是丰田式,这样的方式以经营为主导,它主要还是从不断减少浪费的角度来看。在未来的21世纪,从需求方来看会发生什么变化呢?当整个世界包括我们中国都感觉到东西太多的时候,实际上真正缺乏的是一些个性化的东西,这样的一些潮流在西方已经很明显。比如说我在马赛商学院上课的时候,一个学生听了我的课,怎么样在中国做生意,他就应用了这个方法实现了定制,他是从高级衬衣开始,在中国完成,最后在欧洲只要做最后的小修改,通过这样的一种时空地转换实现了成本地降低和保证品质。如果当中国的家具业已经成为全球最大生产基地的时候,很多设计师的家具,也是可以在中国实现。定制时代的到来是和消费者的成熟度相关的,只要是消费者到了那个点上,定制的时间就会到了。背后的问题,如果从企业端,我们从生产方式上,就像刚才讲的泰国制、福特制的生产方式,现在批量的生产方式,它很多实现的市场是在中国,由中国的工厂来实现,可能某一天就以中国的某一个企业命名的,定制化地产生。

  单俊葆:我面对比较多的是上市公司或者已上市公司,过去中国的企业通过OEB或者其他方式,能够利用好中国的比较优势,能够赚到钱,这是一个特定阶段的好处,这是一个捡钱的阶段,迅速把这个钱捡到。但是今天这个优势没有了,或者逐渐消失的时候,中国企业家也都意识到这个问题,今天再让它重复原来的商业模式,打死他也不会这么做,所以他已经在考虑怎么转型。像我们上次交流的那个企业,实际上它手里面有一些技术储备,只不过你现在拿最尖端的技术做最尖端的产品,这个市场还没有成熟。另外他们利用这次危机看欧洲,欧洲因为制造经验很多,还有很好的设计,利用这样的机会,那边又没有市场,又没有制造优势,所以现在是一个设计的好机会。所以从中国制造到自立制造,中国企业家只要在战略上、理念上能够意识到,其实它是有相应布局的。过去是一个追随战略,能挣钱,接下来实际上它自己利润的动力,包括为股东创造权益的这样一个目标也会驱动这些企业,从简单的制造到中国自立制造。

  沙莎:有些人谈中国定制谈的是中国要提高品牌的塑造能力和设计能力,提高品牌的备书力。有些人讲中国定制的时候,要做真正的中国定制,但是定制必然是批量的复杂的,我觉得很明显,你要面对的是一个非常复杂的程序,你机体内部要有DNA能掌控这样的能力。在德国企业里面,我们拿机床来讲,很明显,在这个行业里面有走高度定制化的,绝对是德国本身的DNA,也有走标准化路线的,尽管这是非常少的几个家族企业。有一些企业它一直坚持的是标准模块化生产,20年的时间一直坚持这个路径,最后它提供给客户的是一个全生命周期的成本的优化,我们在讲一个观点的时候,首先问一下自己我的根本动力是什么,我要追求一个什么目标,另外我再问一下,我体内的DNA或者我想匹配的新的DNA能不能支持我走向这个目标。

  韩宇泽:我们看过国际上有成功的例子也有失败的例子,定制,一个企业的供应链和你匹配的能力是非常复杂的。我们知道运动两大品牌,阿迪达斯和耐克,阿迪达斯做定制化,很长时间以后发现不赚钱,赔了很多。因为它很多方面都无法支撑,它的生产体系没有调整过来。耐克在设计的时候做了一些相应的品牌研究,现在再看看耐克的定制,它也是限于很小的范围,因为大规模的定制对一个企业来说是无法支撑下去的,这个还是要结合企业的特点,结合产品的特点来做一点科学的定制。

  钱琪:短短的两个小时的讨论时间已经到了,无论是第三次产业革命还是新兴战略的推出,中国企业家是非常聪明的,而且生命力极其顽强,在这一波浪潮下来,打不死他们,我们的企业只会更加强大。谢谢我们在座的嘉宾分享他们的智慧和经验。谢谢。

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