由中国企业联合会和中国企业家协会主办的“2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”定于2012年9月1日在吉林省长春市举行。图为IBM大中华区企业客户事业部总经理陈志远演讲。（来源：新浪财经 任立殿摄）

　　由中国企业联合会和中国企业家协会主办的“2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”于2012年9月1日在吉林省长春市举行。图为IBM(微博)大中华区企业客户事业部总经理陈志远演讲。

　　陈志远：大家早，非常高兴今天在这里能够跟大家一起共同探讨这个话题，因为我觉得今天这个机会非常好，前面所有的人都讲了，有的从哲学高度讲的跨国公司的经营，也有从自身的经验分享了跨国经营中会遇到哪些因素。我今天的话题就是用IBM自己的经验，一些经验，当然不能讲完整的事情，我希望通过一些经验，做过哪些事情跟大家分享一下，今天在我们的观点当中，我们看，今天在跨国公司的发展过程中，经济已经全球一体化，那么从跨国公司到全球整合企业这条路上，IBM积累的这些经验能够跟大家共同分享一下。

　　在进入这个主题之前，我可能简单介绍一下我自己，我自己在IBM负责整个大中华区企业事业部的业务，我自己不像钱总有多海外的经验，我是本土成长起来的，1997年加入IBM，一呆就是17年，做过很多工作，电子商务解决方案，也做过后台营销中心的，也做过区域扩展的，不同的地方，大家可以看到我们在过去几年当中如何在新兴市场做区域拓展的事情。这样的话，那么现在的话我们基本上可以开始重新在整个大众化地区，我们可以把整个大中华区新的市场分割的方法看这个市场，我可以跟大家分享一下。

　　今天一个很好的机会，我们可以分享一下，这是今天2012年CEO调研的一个报告，也是最终的一个结果。这个是从2004年来开始，IBM每年大概会有两千名左右的全球的CEO做一个调研，回顾一下，并且两年发布一个报告，回顾一下在过去的两年经济形势和主要的竞争因素有哪些主要的变化。这是2012年我们新的变化的结果，这个问题非常简单总结出来。第一个我们要回答的问题现在是什么经济时代？第二，在现在这样一个新的经济时代哪三个因素是企业在未来取得竞争优势的最关键的因素？在1700个CEO当中有我们中国的67位CEO的共享，第一个问题我们探讨的是，究竟今天经过过去这些年的发展，我们不讲远，经过金融危机以来，我们的经济进入到了什么样的阶段？不是一个新词，今天我们的经济进入到了一个互联互通的经济时代，这个时代跟这个IT时代，信息化时代，互联网时代，电子商务时代，大家可以看到今天的话更加看到的是无论是人与虚拟世界，公司与公司之间，人与社会之间，人与政府之间，政府与政府部门之间有更加容易的方式，广泛的联系在一起，并且信息更加分散，更加智能化。所以整个经济形态化进入了更加分散的互联互通的时代，大量的信息在产生。理解这些事情很简单，在以前数据的产生很简单，就是两个途径，人输进去，或者是程序自动产生。

　　我们讲一个最简单的，随着最普通的数字互连网络，大量的媒体信息进入连接的网络，整个经济进入一个新的互联互通的经济时代。大家取得了这样一个共识之后，大家开始探讨，什么是影响未来最主要的经济因素？无论是在中国还是在全球，第一件事情大家探讨的一模一样就是人才，就是人的问题。但是人的问题非常复杂，包括你的领导力，包括你需要什么样的人才，包括如何培养自己所需要的人才，包括如何去寻找人才，如何去吸引人才，很多很的，我们在这里，只跟大家分享一下这个结果。那么在第二条上，大家会看到一点略微的差异这个很有意思。在全球CEO的调查结果当中今天应用新的技术分子是不是能够进一步的提高跟客户打交道的方式是第二重要的因素？刚才恰好我坐在何总边上我们也在讨论一个问题，说今天云计算重要不重要？重要，但是哪一家能够量身定制的帮企业做云计算，这正好是符合这个方式提出的要求。今天我们是不是有更加好的方式，更加好的方法，能够维护这个关系？其实大家可以看到略有不同的产品和创新服务，大家认识相同，但是产品和创新服务在中国企业是第二，有一个因素在全球放的并不高，只有43%，但是品牌在中国的CEO调查当中被放在了很高的位置，64%，所以大家可以看到，我在这里不做评论，只是想跟大家分享，在全球范围内大家的认识，和中国我们企业界应该都是一些企业界的领袖，大家认识上略有差距，在这个差距的背后代表哪些？花了五分钟时间跟大家分享了一下今年CEO调查的结果，进入我们话题之前，我们怎么进入这个话题更一些？我发现在公司有三分钟的视频，我们最好从这三分钟的视频开始，请帮我下忙，放一下这个视频，谢谢。

　　(视频)

　　非常感谢，大家可以看到这段视频其实出提出了很多的问题，我们讲这个包括IBM过去怎么样，从1993年到今年，过去的话，当时在IBM什么样子，相信大家都知道，我在这里不多讲了。但是当时IBM是从多么辉煌到了那一步，我想跟大家分享一下。1982年的《时代》杂志封面是IBM的TC，在1982年IBMTC之前IBM横扫计算机这个时代大概是30年。那个时候很有意思，人家有一个记者跑来问IBM，说你们这个大型组机是怎么定价的？其实他们当时根本算不出来卖多少钱应该合理，他们把全球的公司加起来，他们认为买IBM的东西应该是20%，那个时候IBM从来没有感觉到自己面临这么大的压力，横扫了整个IT行业30年，简直觉得自己是全世界最牛的公司。实际上就是三年的时间，从1990年、1991年、1992年，到1993年的时候，IBM已经在所有的高端杂志上已经说要解体了，没有人当时相信。其实鲁戈时达(音译)4月1号进了IBM总部，董事会给了五个计划，说我们已经帮你们做好了，十个子公司进行拆分，哪些上市什么的。当时他做了这个报告，自己回家琢磨了一个礼拜，见了小沃森，IBM的创始人。鲁戈时达(音)做了第一件事情就是把IBM的董事会组织在一起，说IBM是不能拆分的，这家公司最有能力的地方就是整体性、一致性，如果拆分了，他认为这16家公司将不存在了，最后会毁灭。所以第一件实他解决了不拆分，第二件实是解决执行。那个时候IBM就是跟很多我们今天探讨的内容是一样的，大家也是觉得跨国公司，每个地方尊敬当地的文化，当地的员工，当时IBM总裁要把自己一个15行的邮件发出去用了7天没有发出去，发到德国的时候，那个国家的总裁居然说这个邮件不适合我们国家的国情，对不起。大家知道，当时鲁戈时达(音)的做法是什么？他收到这个邮件之后，说了一句话，他说：如果你认为我的邮件不适合你们国家的情，我认为你不适合IBM的国情。这个人为IBM服役了32年，五分钟之内离开。我想告诉大家的就是当公司陷入危机的时候，在危机处理当中有很多非常关键的时刻。

　　第二个事情，就是公司要恢复到至少开始赚钱，那么恢复到赚钱说的容易，大家一定都知道，就是东西降价，能卖出去就行。但是当时IBM整个市场遇到的竞争，当时小型机出来，要解决这个问题很简单，就是把所有的人叫到跟前，你们都跟我讲这些东西给客户带来很多很多的好处，这样的那样的，如果你们能把他讲清楚了，我认为这就是客户要听的。这件事情很有意思，我举个很有意思的例子。1999年的时候我们有一个副总裁很高兴，跑到总裁跟前跟他讲，说太好了，我们发现计算机进入到了新的时代，我们进入了网络计算的新时代。总裁想了一会，我没听懂。什么是网络计算的新时代？他说计算机都在网络计算，你跟我说清楚，这个东西展现在客户面前达到的目的是什么？这个人最后想了半天，终于想明白了，说电子商务时代的到来。结果大家记得2000年的时候，IBM从危机转回来的时候，IBM再没有提供过科技的词汇。为什么这样？因为在这个过程当中有太多太多的历史，IBM的PC的落后过程，我们今天追求所有的制造业质量，价格，当时IBM当时PC追求的是不在黑暗当中可以展开，任何一个人把手伸进去不能把手抓破，也不能烫到，每个手指弹到键盘上的时候用最舒服的力度弹回来，不累。看这个视频的时候非常感动，这些优点所提供的价值，所有优点的价值不是决策人提供的，没有一个董事长或者CEO会把手伸到电脑的盒子里面去，说这个IBM的键盘真舒服，而是会说奥迪的后座多舒服。同样的话，我们会发现我们做的这些价值是真真正正的符合客户的商业价值，这个就隐含了第二个问题，IBM开始转型。

　　在转型的过程中做了四件事情，我提取出来。第一件事情，不用讲，业务模式的转型。为什么要进行业务模式的转型，而是怎么转型？第二，我认为今天我们领导力模型，IBM在过去应该说将近20年的话，领导力模型有三次大的改变，每次改变都跟IBM的信市场有紧密的关联。这里不多讲了，刚才在短片里面整合讲了很多，全球整合当中，唯一不同的是大家可以看到一个全新的概念，IBM已经没有一个全球意义上的所谓的转型，IBM所有的跟总部相关联的是均匀的分布在全球，他认为最应该放在的地方，就是全球采购中心，这个都是太简单了，46%的采购都发生在中国，如果全球采购总部不放在中国怎么能采购到最好的东西？

　　最后一个，当IBM发信自己走错路的几年以后，IBM开始注意一件事情就是长短结合。说起来太简单了，就是一个字，怕。叫不能再走原来路了，业务转型，当时IBM太简单了，就是一个卖硬件的，然后说转型，如果转型的话要做高价值，做软件，做服务，战略大家在几分钟就定了，然后说怎么办？IBM看了一下自己的软件，有操作系统，硬件备份，没有了，基本上没有人用，发现自己的软件就这么多，就找一组人去研究，就是说在这个市场当中第一你做软件不用跟微软(微博)做竞争，因为放在办公桌上的软件PC已经被垄断了，第二个后台有更专业的公司做数据库，IBM发现从前端到后端怎么搭建一个软件平台，和最后展现在客户面前的应用，IBM勇敢的选择了做中间件。做中间件需要什么？IBM发现自己只有一条路可以走，就是买，那时候IBM什么时候买过别人的公司，IBM都觉得自己的好，后来发现开始买发现问题了，自己不会并购这件事情，因为原来没有干过这件事情，所以IBM的软件之路，实际上是从1995年收购楼够斯(音译)开始，到现在已经收购了几百家公司，这个过程是买的。第二个部分，服务。以前IBM提的服务只有售后服务，完全没有看到说客户在这个过程中所需要的其他服务在哪。同样在构建整个服务的过程中，把IBM从一个以技术服务为主的公司变成了一个以咨询为主，以业务咨询委主的公司，大家可以看到，今天的IBM，这是2010年，IBM一年交易额就占36%，大量的超过6层的业务和收入其实来自于长期的供货，就是说我们称之为多年合同，就是保证你每年有一定的稳定的收入，换一个角度就是说，IBM今年所有的人做生意60%是，所有的销售人员放假的话。另一个问题，所有的销售人员要去做的事情是为了完成这30%，所有的服务人员是为了保证60%的业务。这也是服务这个行业对企业价值的本质，这就是IBM为什么转项服务。当然做了很多很多事情，在这是不一一赘述了。

　　在这里我可能要讲一下领导力，在领导力当中，大家可以看到每一个时段都是为了完成自己的那一个时段我们要做的最关键的任务，在这里我们可以看到，我基本上重点圈出了几点，1996年的时候不用想，大家从死亡的边缘走回来，那时候最需要的是什么？那个时候，大家上下，所有的人看领导行事，不同的派别出生，小小一线经理都有专有的秘书，独立办公室，那时候工作条件又好，那时候一定要找到这些问题的根源，最重要的因素就是要找出一拨敢于站出来，直言不讳，真正说出IBM问题的人。那批站出来的人都是今天IBM的中坚力量。IBM要转型，当时认为就是你相信公司能做到吗，这件事会不会比你还重要？这是96年提出来的。考核也很简单，就是你提出了领导力，没有考核方式，那时候很简单，以前IBM的人大家是各讲各的，就是考核三件事。

　　我们当时很简单，第一件事就是组成队干活。每个人有自己的部门，有自己的组织，有自己的上级，大家有特殊任务的时候，比如客户有个需求需要三个部门配合，最简单的理解，两台PC，三个网络，还有两个工程师需要开发，以前IBM没有人管这个事，自己管自己的，现在大家一起，能不能组成队伍谈这个事情？谈完的话，大家的队伍当中大家能不能形成共识，大家是不是为了共同的，不是每个人客户的预算，大家想办法算计对方，自己赚钱，对方少赚钱，不是这个事情，当时考核很简单，一个就是你的队伍合作怎么样。第二，你的执行力怎么样，每个人积极解决问题。最后一个就是收入，那个时候着急，天天想怎么能够盈利，这是96年的时候。那么到2004年已经开始向高价值服务转型以后，那个时候的新的领导力模型跟96年相比就改变了。当然大家可以看到那个时候更加强调的是有哪些人可以跟客户形成长期的战略合作关系。谁能够跟客户维持稳定的这种关系呢？那么其实就是像我刚才讲的，在转型过程当中我们需要第一批服务转型的时候，我们叫做长期服务合同的这样的客户需要前期做出来。所有的这些领导力模型都是为了配合当时你的战略实现，而且非常非常的具体。这些并且能够支持你实现这个战略。这是2011年提出来的新的IBM的领导力核心模型，这个模型的背后有一个稍微高一点的理论在支持，大家可以看到管理型人才的作用在下降，专家型人才作用会越来越提升。随着整个技术的发展，和今天学习手段的增加，每个人的自主学习能力，自主经验积累的能力都在提高，跟以前的粉饰不同，所以管理方法上，这个背后有更大的支持就是说，我们要去面临80后和90后未来的人才，这个在全球大家的问题是一样的，新兴的人才会是什么样？未来是什么样的方式，才能吸引和留住这样的人才。这是领导力的东西。

　　那么更有一个比较深入的IBM究竟有什么样的方法留住这些人才？你在IBM多少年了，20年，30年，15年的都不小意思讲。其实很简单的逻辑，IBM对自己的中层干部留的方法很简单。第一，不愿意留富豪的后代。第一他们不缺钱，他的逻辑很简单，就是1.5倍的社会工资付给你，但是你要干两个人的活。其实你很难放弃他，因为你的收入比一个人干的收入高一点。第二个，你在这个公司总是有两个活，你的见识和领域有广泛性，他很聪明，不会让你两个活都在一个身上，而是跨部门的协调的活让你不知不觉的干了。在留人才的过程中IBM是有哲学的，我们可以进一步的探讨。

　　在这里我想说的是，在包括我们走出国做生意，我们每个时期做每一个时期的战略，领导力模型是第一个需要跟上的。因为在这个过程中，领导力模型不跟上，多么大的战略都不会被很好的执行下去，因为你最终所有的战略，最终所跟的事情是执行和执行结果。这个全球整合流程整合的过程我不讲了，在这个过程当中整合了很多系统，其实这个效果是非常非常明显的，我在这里就想说长短结合，长短结合的事情其实都是两件事情。第一是对全球经济重新布局的一个认识，第二个，因为今天整个经济格局在不停的变化。第二，科技推动转型。为什么我们会科技推动转型？过去很过年没有提过这个事情。大家知道，我举个例子，大家刚才其实很多人看到了这个话题，说欧美的成熟市场和新兴发达市场很大的不同，IBM是全球第一家公司把全球业务分成两个部分，就是双组部进行。IBM在纽约的总部主要是负责欧美成熟市场的扩展，第二个执行总部是上海，IBM的新兴市场，下达147个国家，分成八个区域，这个国家的市场需求，氛围更加接近，当然在这个市场当中，中国一定是领头羊，不然怎么会设在上海。实际上是希望把在中国、巴西、俄罗斯这样的经验如何快速的复制到新兴市场当中去。这是为什么？在这个背后我想跟大家分享的是，大家可以看到，如果你认识到市场形态的不同，其实你应该可以看到有什么样的实践方法，这不是容易管理的。几百位老板一夜之间从世界各地到上海，他们的工作时间都是全球化，有的是早上6点到19点，那半球起床了，可以跟那半球的沟通了。所以他可以看到，这个就是全球，但是在所有的这个市场的话，你的人才储备，技术资源都是可以共享的，只有当你遇到了新的一些挑战，需要从成熟市场调动资源和人才的时候，才需要进一步从欧美寻找资源，他已经开使用不同的方式在不同的市场做这样的事。这个是在新兴市场所做的事，新兴市场当中有一个好消息大家可以看到，大中华区我们比较好，在新兴市场跟成熟市场最大的不同是什么？就是一件事，扩展。无论是怎么样的，就是开设新分公司，一定要把人到了，过去大家可以看到，实际上在2010年我们已经开到218个分公司，我们想到2015年大概所有在这个灰色的市场里面开到550个分公司，非常简单，为什么？因为这个市场的差异很大，如果你的人不到那，很难操作。纽约的人和德国的人，其实他们的收入，行为模式没有什么很大的不同，但是在新兴市场可能相隔几百公里，文化、生活方式相差都很大，这就是不同的市场，用不同的方法经营。

　　为什么说科技支持转型，科技支持走向全球化？这个是今年CEO调查的一个结果，大家可以看到从04到今年，我们一直调查，每两年发布一次，我们可以在结果中发现一个新的趋势。第一次技术因素的话，从过去这么多年第六位回升到第一位，可以看到很多提升价值的公司都是通过新的技术平台，新的解决方案实现的，这就是为什么很多传统的企业开始思考这个技术因素可以如何帮助到大家？

　　最后总结就很简单，我们就总结几句话。我们可以看到未来的企业模式，应该带领大家走向全球，应该是走向未来的方向。第二个，企业的新盈利模式，服务，大家都知道去转型，开始做服务，服务应该是一个企业在未来成为主要的盈利模式，主要的业务模式。最后不用说了，当然创新才会让企业取得不同。最后一点，我在这里举一个小例子，什么是创新？今天我们大家看到，电商的竞争，我讲昨天看到一家美国公司，也是电商公司卖眼镜的，他带来的不同是什么？他带来的不同是你可以在网上选五个眼镜送到你家里，你使用五天，可以看最后留哪个。他背后的逻辑非常简单，他认为这个体验很好玩，会让很多情绪化的消费者很容易激动的消费者，一年会多买两副眼镜，这就是他想追求的价值。所以真正的是创新和价值的提供，不是低价竞争，是新的享受，新的价值，新的业务模式。我发言到这里，谢谢大家。