由中国企业联合会和中国企业家协会主办的“2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”定于2012年9月1日在吉林省长春市举行。图为埃森哲大中华区副总裁钱蔚演讲。（来源：新浪财经 任立殿摄）

　　由中国企业联合会和中国企业家协会主办的“2012中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”于2012年9月1日在吉林省长春市举行。图为埃森哲大中华区副总裁钱蔚演讲。

　　钱蔚：大家早上好，我是今天第一个抛砖引玉，跟大家提供一些观点供大家参考。给我的时间是20分钟，我用15分钟跟大家讲这下这个PPT的内容，5分钟时间留给大家提问题。今天我讲的一个主要的题目是跨国经营的本质，及中国企业的跨国经营。谈这个之前我还要介绍一下我自己，我原来是复旦(微博)大学学的是国际关系，后来进入了上海市政府，后来出国，一直是在日本和美国的公司，美国的摩根财力和日本的电报电信公司工作。从事这些企业如何经营跨国公司到中国来投资，现在是倒过来谈，中国的企业如何到国外去经营。

　　其实现在我们在谈这个中国的跨国经营的时候，很多人都会谈我们有必要出去，我们已经有能力出去，然后我们怎么样、怎么样。然后我们换一个观点来看看，我们从经济发展史的角度来看一下国际化到底是怎么一回事。这个地方我稍微查了一下，就是国内历史上比较早的企业的股份公司的跨国经营，其实在1620年就开始了，这个时候是英国和荷兰他成立了不同的跨国经营的公司，一个是东印度公司，一个是西印度公司。大家可以看，丹麦、葡萄牙、法国等都成立了各种各样的公司，其实跨国公司并不是很时髦的或者是近代发生的一个问题。而且他们这边从事的业务，其实可以看一下跟现在还是有很大的相关性，东印度公司其实肩负两大人物，第一个就是国家的海外的殖民拓展，背负着英国的使命。另外他其实还从事着跨国经营当中最最原始的一个东西就是贸易。其实外国经营有很多很多种，今天我可能的内容是跨越了这个贸易，我们是从贸易这个投资兼并海外等等，我们是谈高层次，所以是很长时间的一个东西。

　　这个地方的话我提出一种观点，就是跨国经营是一种综合实力的体现，它是带有一种优越性的一种软件体制和硬件体制的一种综合的输送。这个地方我们现在谈的很多可能是硬件方面的，技术、资本，我有了设备，有了钱可以到国外拓展，其实如果我们从更整体的一个角度，其实我们还缺很多东西，其实更重要的是一种管理模式地一种理念，一种文化，人的素质，人的经验，企业的经验，一种对外的输出，而且是两个缺一不可的。任何一个单一的输出，或者是不符条件的输出可能会导致很多问题，首先我们看跨国经营的本质，我总结一下，第一个可能是对策的关系。那就是优越性的东西往落后的地区，或者是一些比较差的地区的转移。第二种，就是必须是硬的、软的因素的两种结合。而且注意看一下，大部分的跨国经营都是从发达地区、欠发达地区、落后地区，它是一个属于往低处走的一个过程。但是这个利润是从下面往上面转移的，所以这是一个经济上的过程。

　　因为我用了一个新的PPT，这个没有加上去，其实我们还可以看一下，我们现在很多企业都向韩国计划，把国际化作为一个独立课题研究，其实这个地方我认为国际化只是国内业务的一个延伸，它这个地方，这个国际化的一个东西其实是国内业务，但是延伸和提升。其实国内业务是国际业务的一个基础，这个地方因为我们经常做咨询的可以看一下，大家会有一个立方体，这个我们经常跟企业做咨询的时候我们说新业务进行拓展，新业务的拓展其实就是如何扩大地区、扩大客户，改变你经营的方位。这个国际化是很危险的问题，其实只是我们国内业务在地区上的一个扩展。所以这个地方我认为是国内业务和国际业务比翼双飞，相辅相成，互相帮助的。如果单单强调这个国际业务，就是变成无水之源，这是一个很痛苦的过程。这样其实我刚才讲了，由于国际业务是国内业务的一个延伸，那么这样国际业务所处的水平决定了在一定程度上决定了你在海外拓展的水平。这个地方我稍微画了两个草图，第一个就是整个国家发展到什么层面，这个地方我画了三个阶段，第一个就是国家的初级、发展阶段、高级阶段，或者是用另外一种语言来说，任何的国家、任何的个人在发展的过程当中都会经历三个过程。我换一种说法，第一个过程是模仿、抄袭；第二个过程是排列组合；第三个过程是创新。今天我看到因特网上在说，就是温总理也在说，我们企业已经不能再这样模仿下去了，一定要有创新能力，但是创新能力并不是一天就有的，他是一个长期的过程，是模仿，排列组合到最后的一个创新，并不是每个国家，或者每个企业都能跨越这三个过程。这是一个很重要的过程，需要很长的时间。这样你在哪个过程、哪个阶段就注定了你的国内业务和国际业务的问题，同时我们再把这个层次往上拉，你可以看到这个企业也有层次。我只是这个地方举了一个产业链，我们现在是说中国是世界的工厂，其实我们看一下这个“微笑曲线”，我们是处在最下端，这是世界工厂的最本质的东西。你处在最最下面的东西，你对外输出的东西就是这些东西。所以国家的层次、企业的层次，你的创新能力，你各方面的实力就决定了你海外拓展，或者是对外经营拓展的一个地位和现状。

　　这个地方我画了张图，可能并不是非常的圆满，我只是想说明一个问题。大家看一下，就是综合世界五百年的经济体，实际上跨国经营的历史只是时代不同，只是不同的角色在不同的阶段扮演不同的位置，但是这个里面更重要的是他们跟国内的经济，跟他自己的实力，整个国家的实力，软硬件实力是相匹配的。这样一来我们就可以看到，英国、法国、美国，法国是比较软的，1900年的时候大概是计划一点一点上去，现在到二十一世纪的时候超过英国的了，我们国家从改革开放之后不断的拓展，我们在2001年的时候我们处在这么一个位置，我们可以看出我们国际化的方向和所属的地位看得很清楚。第一个，我们能够做的事情可能就是把和跨国经营拓展到比我们低的这些国家里面去。也就是说，我刚才画的第一个，向下象限里面去，整体这样一个输出，我刚才讲了整体的跨国经营是一个整体的优越性的输出。这样我们可以往下面输出，或者国际化没有走到一定程度的国家输出。另外一种，我们可以往上面输出。但是上面输出你会发现他们各种各样的层次已经超过我们了，但是有些可以做，这是什么呢？就是他们这些国家不太重视，或者在某一个程度比我们落后，或者是在特定的领域我们可以打入。但是这个地方我们会碰到文化的东西，我们整体上的软环境，文化是比较落后的，但是不要认为，这个可能还是比较小的范围，往下都是我们的，其实这是错误的。为什么？第一个象限跟这些都是重合的，他们也在打第三世界国家的市场，不要以为这个市场是我们的，为什么？美国也在进去，日本也在进去，他是用一种比我们更强的整体实力在跟我们竞争，所以大家到越南去看就知道了，所有的牌子日本人的，韩国人的，柬埔寨大家也可以去看一下。我前段时间我到缅甸看了一下也是，这样一来我们的竞争是非常的厉害。所以，我们在第一、第二象限都会碰到整体实力比我们强的国家的竞争，我们如何做这些事情？

　　大家可能会提一个问题，就是我们的国家在过去的短短30年间用中国式的发展模式赢得了GDP大概从十几位现在变成了第二位，我们三十年GDP变成第二位，跨国经营是不是可以做？我个人的看法，中国的这个发展模式GDP是基于庞大的国内市场的一种量变的过程。大部分的国营企业，民营企业通过三十年的变化做大了，但是做强还需要很长一段时间。然而跨国经营却是做强之间的一个争头的一个市场，所以如果要到国际市场上去，这是一个落后层次的地方，所以企业在国际市场上不单单是强大，而且要做大做强，没有强，靠量争夺的话将来会很痛苦。

　　这样一来，由于时间关系，我已经讲的差不多了，所以我们推进国际化走出去的时候一定要考虑清楚，你的战略是什么样，你有什么东西要到国外去，这些东西在国外是不是大家欢迎的，或者你是跟其他国家抗争的，就是我们再说一个差别化在什么地方，这是第一个问题。第二个问题，你有能力去管国外的这些企业，这些市场吗？这就是你的组织，你的运作能力，是不是能够达到这样？这一点的话，因为我过去在美国投行或者是日本的公司都干过，我们现在其实跟日本在90年，80年的时候到国外去兼并是差不多的，因为那个时候日本的技术能力比我们现在要好一些，但是更重要的跟我们现在差不多，手上的钱多的厉害。所以他到国外兼并，结果很多地方造成了很多失败的问题。我自己在2006年的时候也参与了日本公司的一个兼并，那就是日立公司兼并IBM(微博)的硬盘。这是一个失败的案例，当时从国际发展的业务来看，日立公司具有很强的硬盘的技术，IBM不行了，一定要卖掉。我只要有这个技术我就可以出去，这个已经比我们国家很多企业强，他已经有技术，有资金，但是他万万没有想到下面的有些能力没有具备，怎么样管IBM，这些人的运作能力，国际化的经营能力是不是达到了这个标准，其实没有达到，当时我跟日立总裁，我当时做这个项目，然后我提出两个观点，其实我对这个国际化的国际化战略不敢说，因为它已经成了一个成品，就是价格会不断地下降，所以不需要兼并，如果兼并我们也管不了这家企业。为什么呢？我举个例子，就是当时我们跟日立总裁举了一个例子，就是1945年的时候麦克阿瑟到日本，当时他在机场下来的片断被纪录片拍下来，他戴着墨镜，嘴里叼着烟斗，下旋梯的时候环视四周，目空一切的看着日本，短短的三秒钟，他呈现出来的就是美国这个国家的整体的实力，你这样来谈，这个国家就是我的。我当时跟日立总裁说，你有这个勇气踏进IBM的公司吗？如果没有，这个一定要考虑清楚，这是老外，你怎么考虑他们。

　　好，我已经讲了15分钟左右的时间了，最后一页不讲了，人才的问题什么样，我的感觉就是大家就是在做国际化的时候不要做单纯的东西，一定好好考虑，实力在什么地方，拿出去的东西是什么。