新浪财经讯 2012年6月20日，由中国人民大学商学院主办的“2012(首届)中国财务管理全球论坛”在中国人民大学逸夫会堂举行。图为主题论坛二：全局意识和协同艺术——CFO如何与CEO同台共舞现场。

　　主持人：上面我们听到了王化成教授和两位知名CFO的心得体会和感想，下面这个对话的主题就是CEO与CFO之间的协同与默契，当下CFO角色在不确定的经济环境下，被赋于了前所未有的权利和责任，同时也承担了很多的风险和压力。CFO不但担当了企业内部控制的战略实施，同时也保持着与投资者关系的改善，以及还要通过CFO的专业会计素养和CEO思维模式的统一等等问题摆在CFO的面前，咱们这个论坛开设了这个主题，我们邀请不同知名企业的CFO同台对话，展开别开生面的思想碰撞，首先我非常荣幸地有请今天对话主题嘉宾，他在CFO领域独具慧眼，而且具有谦谦君子风范的《新理财》杂志社陆晓平先生，掌声有请。第二位嘉宾是中德环保有限公司副总裁兼CFO王久华先生，第三位嘉宾是施耐德电气中国区首席财务官马晓云女士，第四位是国富浩华会计事务所首席合伙人、主任会计师杨剑涛先生，第五位是天安人寿股份有限公司副总经理唐宁先生。

　　陆晓平：谢谢郭良川主任的邀请，因为今天大家都很有耐心，到了最后关头，一般需要有坚持能力的，就像刘总说的，时间我看已经超了，时间非常紧张。我想这几位嘉宾不一一介绍了，给每位嘉宾给自己企业一分钟做广告的时间，我最后再做，谢谢大家。

　　杨剑涛：谢谢大家，刚刚主持人说给一分钟，我能力有限，要超时一分钟半才能介绍完。参加这个论坛非常高兴，首先感谢组委会的邀请，我是国富浩华会计师事务所首席合伙人，国富浩华是我们国内一家大型会计师事务所，在全国排名排第三，我用五个特点把它概括一下，它有五个第一，它是我们国家改革开放以后全国首家成立的会计事务所，也是财政部证监会首批授予的会计事务所，也是首批完成转制的事务所，也是首个国家领导人视察调研并且做过批示的会计事务所，我本人非常荣幸在中南海参加过会议，并且受到胡总书记等国家领导人的接见。国富浩华有33家分所，总部在北京，和中国注册会计协会同一个楼办公，09年我们加入了国富浩华国际网络，总部在美国，近日国富浩华分别被北京市和中央评为先进集团党组织，我个人也非常荣幸当选了全国的十大注册会计师，事务所的情况就介绍到这里，谢谢大家。

　　王久华：我叫王久华，我在中德环保担任副总裁鉴CFO，我的职业生涯前半段帮助世界五百强企业融入中国经济，后半段是帮助中国企业走向世界，具体来讲，我在美国强生公司，美国国际集团，在李宁公司上市香港过程当中也协助公司能够成功上市，目前也是帮助国内企业在海外上市，海外收购兼并等方面做一些工作。谢谢大家！

　　马晓云：大家好，我是施耐德公司的马晓云，说到施耐德公司，大家第一个概念，觉得是一家德国公司，我们施耐德是法国公司，成立于1836年，是百年老店，我们公司主要是做能源管理和能源绩效的，我们服务的领域是能源相关的领域，我们今年在中国已经运作25年了，今年正好是我们公司25周年大庆，确实我们在中国一路走来非常成功，我们是世界五百强，我们在这里能够与中国经济共同成长，我是1997年进入施耐德，已经在施耐德工作了15年，从我身上大家也可以看到一个本土中国人怎么样在五百强企业里面伴随公司一起成长。谢谢大家！

　　唐宁：大家好，我是唐宁，来自天安人寿保险公司，天安人寿应该说是成立十年了，但是大家可能不太了解，我们目前只有五家分公司，上海、北京、河南、山东和河北，我的个人经历是这样，我曾经当过青年老师，教财务会计，然后在中国平安(微博)保险工作大概八年，泰康人寿(微博)保险将近九年，到天安就半年。谢谢大家。

　　陆晓平：谢谢四位嘉宾简短的介绍，从介绍当中大家能看到他们的专业背景，也能看到他们所服务企业的状态，今天的主题是关于CFO与CEO的同台协同的问题，是个艺术问题。阵营很清楚，杨总是CEO，唐总也算是CFO，我《新理财》杂志去年11月份做了一份专题，不知道有没有人看过，叫一横之距，CFO和CEO是一横之距，马云(微博)说过一句名言，在网上特别雷人的名言，叫天不怕地不怕，就怕CFO做CEO，我们CFO圈子里都知道这个名言。这句话的意思是什么呢？你CFO是缺乏远见，缺乏决断能力的人，你如果做了CEO，你的企业就糟了，随后不到两年的时间，马云否定了自己的理念，他自己在很多场合说过这是对CFO不了解导致的。别的不敢说，我作为一个资深的媒体记者还是有点资格的，所以问题的展开均以采访的方式进行，各位嘉宾以务实的态度回答，越真实越好。第一个，你们可以采取回答，也可以采取不回答，可能有挑战性。比如第一个问题，你觉得你所在的企业，你和CEO之间的关系是什么？是下属，是伙伴，或者你认为的一种关系，这是第一个问题，当然CEO可以回答，CFO你认为他跟你是什么关系，或者你要求他跟你是什么关系，这个问题可以随意回答，可以回答，可以不回答。

　　唐宁：目前我们是一个伙伴关系，但是从理论上来讲，他应该是上下级关系，关于CEO与CFO，在实际运行当中，大部分企业处于上下级关系。

　　陆晓平：你能举个例子，说明你们是伙伴关系，而不是上下级关系吗？

　　唐宁：我们目前这个企业属于一个初创期，大的事情大家友好协商。我曾经在成熟的公司，平安保险、泰康人寿工作多年，我认为那个状态下，实际上CFO基本上是在CEO的领导下完成工作，但是其目的就是实现公司的战略目标。

　　陆晓平：大家满意吗？满意给鼓鼓掌。

　　马晓云：因为施耐德是个外企，从我们角度来讲，我们财务的角色本身就是一个合作伙伴关系，从行政的角度来讲，CEO是我的老板，这没问题，但是从我们真正工作当中，我觉得我们更多是一个合作的关系，而且在我们内部提倡，我的角色有时候说的不好听点，可能经常在挑战我的CEO，所以他经常说我是公司里对他说no最多的人，这个是我们工作性质决定的。但是我觉得这些东西，我可以这么做，我们公司有这样一个文化，要取决于第一我们大家有共同的目标，有共同的价值观和这样一种文化状态，不管在国企还是在其他企业，这个不一定很好的适用。我在想我们是一家法国公司，或者世界五百强公司，从欧洲人的理念来说，我们是讲究民主和自由，所以相对而言，我们公司文化挺民主自由的。我有时候就在想，我可以不同意你的观点，但是我捍卫你说话的自由，所以我们是有充分的自由表达我们的观点，也有充分的自由去挑战我的老板。

　　陆晓平：谢谢。

　　王久华：我也来说一下，我们这个企业现在情况是这样的，我们是一家民企，现在是在德国主板上市，这样一种关系，这样一个文化背景，使得我们这样的关系有点复杂，不像纯国企或者纯外企泾渭分明，有些人说CEO和CFO的关系，用丈夫和妻子的关系来形容，在中国传统文化的思维下，当然CEO是丈夫，我看过《新理财》最新一期杂志，里面有个嘉宾有这样的观点，丈夫从外面打猎回来，通俗地来讲把钱挣回来，家里要由妻子理财，把家里打理得井井有条，这个比喻很有意思，反映出中国文化下CEO和CFO一个传统的定位。但是我要说这样一个传统定位，也会随着时间的推移，随着企业的发展，它处于一个什么阶段，也许会变得不那么清晰。比如陆总这个命题，谈谈自己的企业，我们这个企业，我们的创始人就是我们的老板他自己既是最大的股东，也是董事长，也是CEO，他是兼着，当然你在这样一个企业文化下面，你在国内一些具体运作，肯定要听他的，因为无论从哪个角度来讲，他是最大的股东，你就要听他的，他是董事长，你作为一个高层也得听他的，CEO和CFO之间的关系，我必须要听他的。我们这个企业现在是一家德国上市公司，你既然是在德国注册了这家公司，你必须要遵守德国一些游戏规则，你的法律法规要求你CEO跟CFO他是一种伙伴之间的关系，他既有在业务上相互扶持的关系，但在风险控制或者其他领域，他又有其他方面的要求。比如我们面对投资者的时候，投资者他在国外，不管大还是小，不管你控股还是非控股，都是受法律保护的，在这样一个舞台上，我跟CEO之间的关系纯粹就是一个伙伴关系。这个对股东来讲，他既要听CEO怎么讲这个企业的未来，他也要讲CFO如何来讲企业的未来。因为在国外这样一个比较成熟的市场上，CFO是承担了很大一部分在企业跟投资者之间一个桥梁的作用，某些情况下，他有可能更愿意听CFO对前景的一种判断。因为在他们一些理念当中，CEO他是往前冲的比较多，以至于这个企业在各种条件的制约下，在法律法规的制约下，你这个CFO能够保证什么，这个有可能是他们更愿意听的东西，大家都有这样一个概念，CFO相对说话比较谨慎，他所说的东西一定要想一想，我有没有一些相应的数据，一些其他方面的会计准则，条条框框的东西制约着他，他不可能信口开河。我们在投资者面前又是一种伙伴的关系，现在毕竟来讲，董事长CEO他拓展国内的业务，这是最关键的，现在而言，在投资者关系、投融资各方面，基本上我在跟投资者单独沟通的机会就会更多一点，我不知道如何称这样的关系，所以我觉得CEO和CFO之间的关系很难用一句话说清楚，要看你所在的企业是属于哪种体制，比如国企跟外企是不一样的，国企的领导经常会听到，在CFO头衔之前，他会讲我是党组成员，我是党委书记，这个是在国企体制下是非常重要的，要比你是CFO还是CFO要重要得多。在外企体制下，你如果说是董事会成员，比CFO、CFO重要的多，CFO、CEO都要对董事会负责，就看你所处的这个企业是怎么样一个体制，是怎么样一个环境，还有你企业是怎样一个发展阶段，刚才你举了一个例子，马云说让CFO来当CEO是企业的灾难，他后来也意识到了。其实也正是如此，很多对CFO一个定位，一个误解，受很多传统文化、传统观念的制约，每个企业也好，每个国家也好，其实都有这样一个过程，也可以看到从很多发达国家五百强企业来讲，他在一开始的时候，在企业快速扩张的时候，他的CEO绝对是从业务领域出来的，因为这个时候更需要市场的占有。你企业发展到一定阶段以后，你需要用规则，用制度来平衡或者控制一个企业，按照节奏，按照股东会批准的指令来做事的时候，这个时候CFO就有很大的机会能够成为CEO，你可以看到很多五百强企业，当董事会要求找一个接替前任CEO的时候，他会考虑CFO，因为他对财务、市场、技术、内控等等方面都比较熟悉，由这样一个人员来接任CEO留下的空位，他会更熟悉这个企业，知道这个企业的弱点、优点是什么，这个时候，CEO跟CFO的距离也真是只有一横之差，一步之遥，就看这个机遇是怎么样。谢谢。

　　杨剑涛：刚才听了三位嘉宾的精彩发言以后，我也有所感触，我们四个人代表四种性质的企业，我这边是代表社会中介机构，会计师事务所，刚才我介绍我们单位的时候，我也说了一句，我们是第一批完成了合伙制，我们现在大概有130个合伙人，这130个合伙人要共担风险，共享利益。你中有我，我中有你，就相当于夫妻关系，这个合伙制性质就决定了CEO和CFO特殊的关系，合伙制事务所是按照合伙人的专业分工来进行分工的，我们现在权利机构就是我们合伙人大会，130人，但是我们还有一个决策机构，决策机构目前我们是10位合伙人，目前我们CFO不是专职的CFO，合伙人他可能一个人要顶几个人的岗位，北京总部一共有11个班子成员，转制以后，我们现在只有三个人来承担整个事务所的管理工作。我们CFO除了担任CFO之外，他还管人力资源，包括信息化还有行政这一块。我也谈不上CEO，现在合伙制转制以后，我是首席合伙人，首席合伙人就代表全体合伙人对外共同事务的履行，对内分管，管国际业务，也管党务。国富浩华是财政部的一个典型，也是中组部的一个典型，我们党员也有接近五百人，这个关系是什么关系？CFO跟CEO在国富浩华他的关系几乎是平等的。我这个首席合伙人就是召集一个会议，大家一人一票，同样的权利，履行同样的义务，跟这个有限责任不一样，有限责任，CEO和CFO是上下级关系，就是我转制之前，我原来当董事长，CFO就是下级，转制以后，我们就是平等了，谢谢大家。

　　陆晓平：四个人还是很显示地把企业的状况向大家做了介绍，王总在世界五百强工作时间比较长，在欧美发达国家，CFO和CEO大部分是伙伴关系，同时有的企业可能是CFO还被董事会授予了特殊监督CEO的职能。同时王总刚才也抛出了一个说法，在欧美成熟的企业里面，CEO如果要选接班人，他首要的人选可能是CFO，这个也不是王总揣度的，世界五百强公司曾经对CEO做过一个问卷调查，如果你要选择接班人，你将选择公司高管哪一层？其中35%以上选择了CFO，是最高的一个，也可以这么说，现在在财富前一百名CEO当中，至少有20%以上是做过CFO的，这是欧美国家。但是我们知道我们国家的情况并非如此，今天你们看到这三位CFO，他们在企业职位比较高，权限比较大，可惜我一个好朋友没有来，他是央企，央企就不一样了，我跟他们都聊过。既然是这样，我想问第二个问题，你觉得你对于你们所管辖的这个范围里面，我们跟CEO要共舞，是要协同的，你觉得共舞最难的是什么事情？CEO是说了算的，CFO是说了对，说了对，也不一定办得成，我也不是故意挑战你们，的确会碰到这样的问题，像这样的问题你碰到会怎么样？

　　唐宁：我拿到这个题目的时候我就笑了，为什么？我女儿是人民大学的研究生，今年毕业，她论文题目是什么？是研究CEO、CFO在公司运营管理当中的作用，她写的是实证的论文，她读的是会计系，她的导师是财务管理系的教授，她的数据用的上市公司三百多家当中的CEO、CFO的材料，她说CEO与CFO之间的关系，一个是受教育的程度，CEO、CFO受教育的差异，在运营当中有多大的作用，这是第一个。第二从业资力，比如我是保险行业的，CEO、CFO从业的年限，我是CEO是十年，你是CFO20年了，比如你的CEO是一个中学毕业的，CFO是个研究生，这种情况下，CFO在这个企业管理当中的作用，他主要侧重点是营运管理，如何控制企业盈利，谈到人与人之间的关系都很复杂，每个企业都不一样。

　　我财务工作快三十年的经验，最难的就是所谓战略方向投入，因为CEO站在业务的角度，发展的角度，规模的角度，去提很多战略方面的需求。这些作为我们CFO，很多违反国家制度，影响利润等等来提出你的想法，但是这个战略投入当期是没效益的，长远是有效益的，CEO是站在业务的角度，他对业务的了解可能会比CFO充分，而CFO往往关注的就是今年利润能不能达成，成本是不是核算，有没有效益，公司为了实现某一个战略，投入了三年五年，回头一看是错的，但是CFO在这个过程中会提出很多意见和建议，但是往往是不被采纳的。我们作为财务管理人员或者叫CFO与CEO最难沟通的一个问题，这是我实际工作当中的一个体会。实际上大部分日常问题都好，我们可以拿国家制度，公司的计划、预算等等来说服，但是遇到战略方面的问题，我们说不定会差一些，这是我的体会。谢谢大家！

　　马晓云：刚刚唐总说的非常精彩，把我想说的说得差不多了，我看到这个题目，第一个反映，有个电影叫与狼共舞，也有一本书叫怎么样让大象跳舞，我想CEO和CFO怎么样更好地协调，让与狼共舞的时候，你就要变成一只狼，怎么样能够保证你们协调一致，对我来说，我碰过几个CEO，个人有个人的特性，CFO怎么跟他们共同工作，把公司效益最大化，如果说到比较困难的事情，我也完全同意唐总说的，我补充一点，对我来说，有的时候很痛苦，我怎么去平衡这件事情。因为我们知道公司的资源永远是有限的，需求永远是无限的，CFO很重要的一个角色就是负责资源分配，我把资源分配到什么地方去，我怎么把好钢用在刀刃上。我们CEO通常来说，都是积极进取，充满激情的，有无数多的长期的战略眼光，这个其实都是对的，一个公司如果CEO缺乏这个，他不是不合格的。但是回到资源角度来说，它是有限的，我怎么样去处理有限的资源，有时候我可以支持他，有时候不能放开来做这个事情，对我来说，这个之间的平衡是很痛苦的事情。因为有的时候他的判断是很有道理的，如果我不支持他，可能丧失了机会，但是如果考虑到公司的现状，不可能所有都支持。有时候我非常担心，由于我的缘故，让公司丧失了一些大好的发展机会，这对我来说就失职了，这个是在工作当中让我感到比较难以处理的事情。我觉得还有在一件事上CFO要做的，我说私底下有很多东西看着很美，但是实际情况是不是像我们想象的那么美好很难说，作为CFO来说，我要帮助他们看看他们是不是真的很美，通过我们的专业能力去判断，在这个过程中我怎么去影响CEO，帮助他去理解这个东西不像想象的那么美好，这个是我们工作当中比较大的一个挑战。

　　王久华：我很同意唐总说的，其实最大一个难点就在于对公司战略发展方向不同看法上，如果双方有争执的话，是比较难的一点。我个人的体会，做一个CFO，你如果想要从更长远的角度来影响一个公司的发展，或者为股东创造价值，你就必须要参与到这个企业的战略制定过程当中去。这个比你从想一个办法，增加一点利润收入，从日常的运营管理当中要挤出一点价值来，你如果能够跟参与战略制定跟选择能够带来的资本增殖来比，那是天差地别的一个区别。如果你能提出CFO幸福，他能够接受有关战略方面的建议，CFO最好有一个经验，你曾经或者你在这方面积累了不少如果帮助企业在战略制定，业务拓展各方面的经验，你说出来的话，才能够站在CEO的角度上来考虑问题，跟他来探讨他所想要做的事情，他所担心的一些事情，否则你们两个人说话的层次，或者说话的角度就会有不一样的地方。

　　从我个人的情况来看，我在外企五百强企业做了十来年的财务总监，从财务经理提上去，做到一定程度，你就会发现有瓶颈，你在财务领域是专家，但是你真的要参与到企业的管理，参与到战略制定当中去，你往往就会发现你说出来的话不够份量。当我发现有这样一个瓶颈的时候，我就选择跳槽，到德国一家公司做中国区代表，负责业务拓展，德国企业我发现他们教育体系非常好，内部培训机制，你经历非常好，五百强多年的管理经验，他说你到我们德国公司来，你必须到我们德国大学去读一个MBA，这样你才能全盘理解我们企业的文化，各方面管理的风格。所以我觉得如果一个CFO要能够提出有份量的战略建议的话，你必须第一要亲自参与这样一个实践，能够站在CEO的角度来看问题，第二你要积累一些相关的知识信息，你说出来的话，你对一个行业的发展，对这个产品的发展，对一个技术的把握，你才能说到点子上，你说的话才能被CEO采纳。

　　陆晓平：杨总，假如CFO跟你的意见相否，不管是合伙制还是什么，你是130当中的首席合伙人，你相当于CEO，一些大的战略决策你需要做，或者一些事情涉及到全局，但是CFO可能从某个角度，他不同意，你会怎么去协调，你会怎样去协调这层关系？

　　杨剑涛：我的问题比较好回答，因为我这个体制和机制决定了，CEO和CFO都是管理合伙人，我们两个人没有界定，合伙制，十个人十票，你要做重大决定都要通过，通不过就不行，所以我们现在机制是透明的，民主的这种机制。任何决定要开会之前，我们要议几个事，先发给管理合伙人，每个管理合伙人意见在会上充分发表，共同决定，不是CEO与CFO之间的关系。会计事务所相对来讲，它是一个靠智力吃饭的，他们制定游戏规则以后，都是各负其责，各干各的事。我自己在做事务所之前，我也做过CFO，那是十几年前的事，那段时间那段工作，我现在想起来也很是回味无穷，那段时间非常好。但是我当CFO的时候，厂长他跟我这个角色不一样，厂长他可能从生产部门、销售部门考虑，他对财务这一块没有概念，所以我们那时候，跟厂长跟CEO经常会有分歧。有分歧我们就说服他，就跟他讲这是犯法的，他也害怕了，所以他也会采纳我们的意见。刚才大家都说了，因为这个主题，我们参加这个会的时候，CEO和CFO同台共舞这个话题发给我们，我们也想了一下，也看了资料，麦肯锡做过一次调查，美国和英国有五分之一的CEO是担任过CFO，这是一个数据。第二个数据，英国的CFO杂志他们也做过一次调查，他们在世界财富百强企业中也发现CEO有20%以上是来自CFO，我上周四在财政部参加了一个会计发展论坛，财政部一个新的党组副部长助理主持的会，那个会上，中石油股份公司财务总监周总说，现在他的CFO好多都到二级、三级公司干CEO了，而且干得很出色。美国一个咨询机构他的问卷也显示，有90%的CEO非常愿意跟CFO成为战略合作伙伴关系，担任过CFO的CEO他的公司经营业绩要明显好于没有担任过CFO的CEO，这个回报率是超过了40%，市场均值是29%，我说这三个数据是想说什么呢？CFO应该说跟CEO同台共舞，CEO也就是CFO的下一站，CFO升任CEO的机会、概率都要大于其他岗位。以前市场营运、市场营销可能提升的几率大一点，现在不同了，所以说CEO和CFO同台共舞，相当于跟自己现在的自己和未来的自己对话，这是我作为一个CEO的角色对CFO从国际上到国内的一点想法，说明CFO的重要。谢谢。

　　陆晓平：我们也希望中国的CFO能够越来越像欧美国家一样，成为CEO的不二人选。其实我们2010年《新理财》开过第四届年会，那次会上就有一个特别重要的共识，就是说中国的CFO发展前景，一定是成为CEO最佳的人选。这个问题既然抛出来了，你们自己抛的自己答，也很简单，杨总可以回避这个问题，你们三个不能回避，假如你们出任了CEO，你是不是比别人更有优势，或者更能够理解你的CFO工作，你对他的要求包含哪些？当然这个问题回答有风险，因为后面必有追问，有风险，我可以随时追问，因为我说了，我现在代表，我是新闻媒体，尽管不一定要报，但是我们要深入的探讨。唐总您是副总经理兼CFO，您可以先说，您一步之遥了。

　　唐宁：这个问题我想谈一点对财务工作的体会，从个人而言，干财务工作，最开始接触的是核算会计，企业也是一样，小的时候更重视的是会计的核算工作，再一个是管理，管理会计，比如我的会计部门的负责人或者财务部门负责人，以管理为主。而到了CFO这个层次，我觉得更关注的我们叫经营性会计，或者经营性财务，你所做的财务工作和公司的经营是密切相关的，你不能再站在微观的层面，看账核对没有，怎么做能达成目标，实际上这个时候作为CFO，你应该和CEO一起来关注公司整体的经营情况。公司的发展过程当中关注的目标，刚才提到战略目标，既定目标，当然也有财务目标，你做到CFO十年，你去做一个CEO，你会不会更理解CFO？我觉得肯定会比从来没有从事过财务工作的CEO更理解CFO，自己走过的路程，大家说将心比心，你干过这个，当年哪些事你认为是委屈的，你到CEO的时候再看CFO的时候，肯定会比一个从来没从事过财务工作的CEO要更理解CFO的工作，我是这么理解的。

　　陆晓平：谢谢唐总，还有一个问题请教您一下，您也可以不回答，以您所在的企业为例，如果您的CEO空缺，您觉得在您的企业那块，分管哪一块的副总裁最应该去做CEO？

　　唐宁：理论上一个企业里面，公司有董事长，有些公司董事长兼着CEO，根据公司的战略目标有关，一个重视市场拓展的公司，他可能不会让CFO来当CEO，从股东董事的角度，因为他想拓展，也是我们CFO的局限，这也很难说。我们这个企业我也说不准，目前我们天安人寿不会，让CFO做了CEO，不是不愿意开拓市场，而是更谨小慎微。

　　陆晓平：唐总说的是实话，因为有很多问题回答是共性的，唐总已经回答了他做了CEO，CFO肯定好过日子，我想他们几个肯定也是一样的道理，唐总可能有一个问题不是很好回答，我也不勉强他，是不是他们企业里面去做接班人，他说了一句话，要看企业的状态，比如要快速往前冲，CFO不太合适，你们两位赞成吗？难道CFO天生就是保守的吗，天生就是守业的吗？

　　唐宁：他的职业局限性。

　　马晓云：我比较同意唐总的观点，马云说天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，他说这个话是有道理的，我觉得有点片面，但也有一定的道理。CFO本身在开拓性方面，不是我们的强项。我们在精细化操作，这是我们的强项，开拓本身不是CFO的强项，当然不排除有很多CFO先天性有这样的素质，他未来会成为CEO，但是由于很多年我们职业的熏陶和训练，养成了我们相对谨小慎微的一种工作方式，我不觉得CFO成为CEO对企业来说是有合适的，这取决于企业的架构。有些企业他有董事会主席，有CEO，CEO更多是执行，董事会主席做战略决定，如果对于有一些企业来说，他CFO就承担了战略方针的制定，未来规划发展的作用，让一个CFO去当CEO这个职位，是比较有难度的。

　　陆晓平：CFO和CEO是有很大差距的，从我的角度来看，我非常有幸见证了中国CFO阶层最快的成长，我们说的最快成长，包含了两个方面，第一他在企业所处的地位，第二他本身自身的能力成长很快。大家看到原来企业CFO他本身的知识结构不够，再看现在的CFO，一看头衔都是博士、博士后，都是有资格认证的，这是第一。第二你再看他企业的名片就能看出来，过去我们说财务科长，现在一看各位的头衔，刚才寇总，常务副总裁，他后面兼财务负责人，我很好奇，他原来给我的名片是财务总监，我说你有新的财务总监了？他说不是，只不过我负责的更广泛，负责人比财务总监的范围更广泛。大家看到王总是执行董事，请问一下王总，作为一个CFO在中国要想赶上欧美这种水准，我们服务水准，刚才刘总说，有为才能有位，我们要要求社会对我们CFO上升有一个制度，但是我们自身应该最具备哪些CEO的素质。

　　王久华：首先要有一个非常的学习能力，这是最关键的一点。其实任何一个职位，包括CFO也好，CEO也好，他不是天生就是CEO、CFO，他也是受了各种各样的教育，从学校的教育到自己的从业经验，包括从朋友同事圈、人脉圈当中，他也在不断累计，他要达到一定的职业目标他所需要的一些职业素养，包括智商的情商的，包括经验的，人脉关系的，我觉得这些都是需要一个人有一个比较好的学习能力。在不同的领域，不光是在财务领域、会计领域，学习人与人之间关系的一种管理，企业所在行业的一些技术知识的掌握，产品的开发等等方面，这个就像陆总出的题目，一横距离，这里面包含的厚度不是说真正一横所能够体现出来的，确实是你自己要累计很多方面的知识跟经验，要做很多的积累才能做到。你如果作为一个公司的CFO，你有这样一个志向，要在未来某一天，要把一横补上去，你就要做一个有心人，你就要去通过各种各样的机会，去把握它，不要把自己首先从观念上把自己匡住了。一个青蛙把它放在一个盒子里面，上面放一块玻璃，让它跳，它一跳碰到玻璃，一跳碰到玻璃，你把玻璃拿到，它也不会跳出来，因为它觉得还有一块玻璃，不要把自己的观念匡住，上市公司的市场需求，股东的追求，都是会随着时间的推移不断提高，所以不要把自己从观念上给匡住了，这是第一点。

　　第二点，学校也好，媒体也好，大家承担了一个非常重要的宣传、教育、引领的作用。之所以大家觉得财务人员谨小慎微，注重风险比较多一点，其实跟他们所受的教育，跟企业对他们的定位，社会对他们的定位很有关系。就像一个玻璃一样，就给你匡住了，给你不断的心理暗示，你自然而然会朝这样一个模式去发展。中国企业如果真的要像我们所希望的，要从那么多的民营企业当中诞生出未来像现在世界五百强这样高素质的企业，对CFO这样一个定位，对CFO这样一个职业教育，包括从专业选择开始，从我们大学开始选学生当中，你如果学校有这样的目标，要培养出比较优秀的人才，在学财务人员当中，要选不光谨慎的人来做，你还要选一些开拓精神的，有其他方面适合未来成为CEO素质这样的人才，来成为你大学本科教育或者研究生教育专业当中的人才，关键还是在人。你这个人如果有学习能力，有这样一种意识，再加上有一个比较好的机会，我想这样成功概率就会大很多。谢谢。

　　陆晓平：谢谢三位的回答，可能我提的问题不是很好回答，我也希望我们能更加真实一点，时间特别有限，看看在座各位还有什么问题要提问？如果没有，因为北京这个地方是首堵之地，一过了五点就非常麻烦，所以我不想去延长，尽管主持人说我可以延长半小时，我不认为我们有这个权利去耽误大家，最后结束之时，让杨总，你做过CFO，现在是CEO，你做一句话的总结。

　　杨剑涛：刚刚我说过，CEO下一站就是你们的，你们努力吧。

　　陆晓平：谢谢四位嘉宾的精彩分享，也谢谢各位耐心听取他们的意见。谢谢你们，有机会欢迎你们到《新理财》作客，有什么需要台下说的，也可以到我们平台上去发表你们的真知灼见。谢谢你们。