新浪财经讯 2012年6月20日，由中国人民大学商学院主办的“2012(首届)中国财务管理全球论坛”在中国人民大学逸夫会堂举行。图为中国石油天然气集团公司党组成员、总会计师王国樑。

　　王国樑：尊敬的胡静林部长助理，尊敬的伊志宏副校长，各位女士，先生们，大家上午好！应主办方的邀请，我对中国石油集团财务管理做简单的介绍，与在座各位分享我们集团公司财务管理的经验，也希望能够得到大家的宝贵经验和建议。

　　首先我介绍一下中国石油集团的概况，中国石油集团的前身是国家石油工业部；1998年7月，国务院提出改革的方案，在中国石油天然气总公司的基础上组建，是特大型石油石化企业集团，是上行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度管理的公司。拥有石油石化上下游一体化的完整业务体系，业务涵盖勘探与生产、炼油与化工、销售、天然气与管道、贸易、工程技术服务等等。1999年11月，中国石油集团独家发起设立了中国石油天然气股份有限公司，将油气勘探开发、炼油化工、管道运输等主业注入股份公司。中国石油股份公司于2000年4月6日、7日在纽约、香港上市，公司实施资源战略、市场战略和国际化战略，目标是到2020年建成为世界一流综合性国际能源公司。公司打造绿色、国际、可持续的中石油，更好服务经济社会发展。

　　到2010年底，油气当量产量16779.2万吨，同比增长2.8%，占全国份额60%，油气作业产量10298万吨，权益产量5175万吨，创造了历史新高。我们在海外运营着81个项目，分布在四大洲29个国家及形成了非洲、中亚俄罗斯、中东、美洲和亚太五大合作区。2011年实现收入2.4万亿，期末公司资产总额超过了三万亿，按照去年美国财富杂志排名，全球第六名，美国石油情报周刊排名，全世界五十大石油公司排名第五位，按照福布斯全球上市公司2000强排名，全球第六位，这是中国石油的一个基本概况。

　　下面我想给大家介绍一下中国石油的财务管理，自1999年重组以来，我们形成了一个全面、三个集中为核心的财务管理体制，即全面预算管理、资金、会计、债务管理。

　　财务工作指导思想是按照集团公司总体战略目标和任务，持续推进集约化、专业化、一体化管理，在一个全、三个集中的基础上，建设大司库体系，完善大预算机制，夯实会计基础，提升资本运营能力，强化风险管控，适度发展金融支持业务，培养一流队伍，逐步建立起与综合性国际能源公司的财务管理体制，为集团公司改革发展和稳定提供强有力的财务保障。

　　首先是推进大司库管理体系建设，着手建立境内外统一协调的现代资金管理体系，提升中石油资金保障与管控能力，09年，我们在一个全面，三个集中的基础上，重视创新资金管理，提出建立大司库体系。

　　第二深化大预算管理，加强成本费用控制，企业效益得到进一步改进。组建预算管理部，建立统一管理、分级负责的预算管理体制，在财务预算和业绩考核的基础上，进一步深化经营预算、投资预算和筹资预算。

　　第三建立了会计一级集中核算体系，坚持强化会计准则和高端课题研究，会计信息决策支持作用有效发挥。会计集中核算，会计账套由2700多个减少到90多个，报告流程由七层压缩为两层，地区公司报表平均提前两天。中国石油股份公司由七级核算改为一级核算。与06年比，今年集团公司报表生成提前一个月，集团公司连年获得财政部决算通报表扬，在会计政策方面，我们根据中石油的业务特点，制定了会计手册，积极推动国际会计准则的修订，提高了准则制定的话语权，研究并推动石油可扩展商业报告语言，就是XBRL，成为财政部首家试点企业。

　　2009年9月，我们承接了财政部重大科研课题会计指数研究，2011年6月15日发布投资价值指数及2011年度最具投资价值上市公司百强名单，为机构投资者研究企业投资价值提供客观依据。我们还开发满足多准则下的中国石油财务报告系统和对外披露信息系统，独立编制中英文版财务报告，提高财务报告编制的质量和效率。

　　第四，实施战略型资本运营和价值型股权管理，优化资源配置，公司整体价值不断提升。实现集中审批，分项授权的股权管理制度，全面推行专职董监事制度，将地区公司股权投资绩效考核结果纳入关键业绩指标考核体系，与地区公司业绩考核奖惩兑现挂钩，以较低成本完成了对辽河油田、锦州石化、吉林化工三家上市公司的股改任务。07年顺利实现A股回归，筹集资金668亿。

　　十一五以来，我们先后收购了哈萨克斯坦PK、澳大利亚箭牌能源公司、加拿大油砂、新加坡石油公司等37个重要项目，有效实现了能源版图的拓展和增量上产。

　　第五，稳步推进内控体系建设，规范业务流程，风险管控能力持续增强。我们编制发布了中石油《内部控制管理手册》，按照国资委中央企业全面风险管理指引的要求，持续强化全面风险管控，内控体系面向经营管理各领域延伸，坚持社会中介审计和公司财务自查，内控测试、效能监察、监事会检查等内外结合、多维入手的审计检查制度，确保内控制度严格有效执行。参照COSO企业风险管理框架和国际通行标准，对公司层面和业务活动层面的风险进行了充分识别和评估。每年对各单位内控体系运行情况进行全面考核评价，将考核评价结果纳入各单位的业绩合同。

　　第六，金融板块业务稳健发展，初步实现产融有机结合，服务保障主业能力逐步显现。探索产融结合道路，建立了满足一行三会监管要求，同时又适应石油企业文化的金融企业。

　　最后我想利用这个机会向大家介绍中国石油的大司库管理系统，2000年我们大力推行资金集中管理，历经11年的努力，规范了资金收支，提高了资金使用效率，降低了资金成本，拓宽了融资渠道，有效保证了集团公司发展战略目标的实现，然而，随着资产规模不断扩大和国际业务的快速发展，以及不断变化的国内外金融市场，对集团公司资本结构、总体财务风险、资金流动性管理、融资管理、汇率利率风险管理等提出了更高要求，这些都超出了集中管理的范畴。我们进一步更新思想理念，转变工作思路和方法，将财务管理由传统的被动管理向主动管理、战略管理、超前管理转变，切实保障公司的生产经营和价值创造。为此成立了专门研究小组，结合中石油实际，借鉴跨国公司的司库管理经验，于09年5月完成了资金全面集中统一规范管理总体方案，提出建立集团公司司库体系的建议，集团公司2010年工作会议将大司机体系建设列为集团公司的重点工作。

　　司库是当前跨国公司普遍采用的资金管理模式，BP、SHELL、道达尔、GE等国外知名企业均成立了独立的知名企业均成立了独立的司库组织，设立专职司库长。国际通行司库具有以下特点，组织专业化，独立于会计、税务的管理体系，实行垂直管理，资源集约化，全部资金都由集团司库掌控，风险统一管理，资金统一运作，手段信息化，使用成熟软件，与ERP无缝衔接。

　　大司库体系是提升中国石油管控能力的现实需要。一是可以加快资金归集速度，通过账户联动，大司库实现了银行帐户实时归集，将大幅降低现金持有量，减少流动资金的占用，从而提高资金的使用效率。二是可以提高财务稳健性，大司库体系突出了流动性管理，将整体资本结构作为重点关注对象，对保护公司财务稳健性，维护公司的信用等级等具有十分重要的意义。三是可以提升风险管理能力，大司库体系将司库风险细分为流动性风险、汇率风险、利率风险、操作风险、客户信用风险等，引入了量化管理工具和手段，风险管理能力得到了有效提升。四是可以提高决策的支持能力，自主设计大司库指标体系，并固化到系统之中，在决策支持子系统中，对司库运行全过程进行监控，通过分析展示页面，对各主管领导提供有效的支持决策信息。五是统筹兼顾金融业务，产融结合是我们既定的战略方针，金融企业与传统企业不同，金融企业把资金作为金融对象，传统的资金管理模式已经不能适合产融结合的新局面，在司库体系中，金融业务被纳入监控范围，大司库对金融资产总量监控，控制金融风险，优化配置金融资源，保障金融业务的健康有序发展。六是可以实现管理精细化、信息化，收支全程记录监控，敏感支出自动预警等手段，通过信息系统建设，总部理财，银行授信业务实现了信息化。中石油大司库体系是根据集团公司发展战略，对其拥有或控制的金融子资源统筹管理的行为，包括流动性、债务融资、金融市场投资、司库风险管理等四个方面。金融资源是指货币资金、有价证券、信贷资产、应收款项等金融资产和长短期借款、应付债券、应付款项、吸收存款、担保等金融负债，以及信用评级、银行关系、客户关系等影响融资成本和金融市场的资源。

　　业务框架，决策支持，理财及风险管理，流动性管理，我们自主设计了司库体系指标，30个业务专题，一整套财务管理报表和分析报告，为企业资金管理人员和各级领导提供管理依据和决策支持。中国石油大司库系统是集团公司对金融资源进行统一管理，实现大司库管理体系的信息平台，有五个子系统共同构成，包括了50个功能板块，1299个功能点，使用单位包括集团总部及所有下属企业。在建立大司库系统过程中，我们走出去，请进来，先后与多个跨国公司和国内大企业深入交流，广泛听取基层企业的意见，期间得到了财政部、国资委、人民银行的关注和指导，并按照国资委管理提升活动的要求，不断充实了大司库的管理内涵和管理模式，在以下几个方面有所提升。一是在管理对象上，在原来资金集中管理和债务集中管理范围基础上，提升为对金融资产和金融负债的管理，以及对金融风险的管理。在组织管理上，增设了司库委员会，统筹协调上市、未上市金融企业司库管理业务系统，财务资产部负责司库日常管理工作，在管理内容上，从收支管控向融资、投资和风险等内容扩展，形成体系化的流动性管理，债务融资管理、金融市场投资管理、风险管理和决策支持，扩大了管理范围，丰富了管理的内涵。在管理制度上，我们注重顶层设计，建立以司库管理办法为统领的司库制度体系，下设五大类，19个具体管理办法，改变了以往多个具体资金管理办法并行，层次不清，没有总体管理办法的被动局面。在管理模式上，更加注重司库风险的管理，在大司库体系下，司库风险被科学地分类为流动性风险、操作风险、汇率风险、利率风险和信用风险等，形成体系化的管理模式，实现敏感支出实时监控。

　　二是进一步强化投资，建立投融资总体组合，加强对企业投融资业务的过程管理和动态监控，规范运作，严控风险，深入推进产融结合。

　　三是集中结算，实现了账户信息、收支信息集中，提高了资金使用效率，同时实现了上下游客户信息的集中管理。

　　四是优化资金管理模式，实现现金实时归集。

　　中国石油大司库体系建设历经三年，目前已完成基本办法起草与下发，流程设计与优化，系统集成，基本实现既定目标，大司库系统已经完成公安部系统安全评估，人民银行批准了账户结构，通过内部测试，完成了系统培训，目前正在全面推广，2012年6月30日将在所属55家未上市企业全面上线，运行成熟之后，将在全集团范围内推广。

　　公司董事长蒋洁敏指出，大司库体系建设是继会计一级集中的核算之后，中国石油集团将在管理方面的又一重大突破，资金是企业集团生存和发展的基石，大司库是中国石油的生命线，因此，大司库的建设意义非常重大，它的建成必将促进中国石油财务管理水平上一个台阶。

　　展望未来，我们将在国家有关部委的指导下，不断创新财务管理模式，建立与综合性国际能源公司相适应的财务管理体系，为打造绿色、国际、可持续发展的中石油提供有力的保障。谢谢大家！

　　主持人：有问题可以进行提问。

　　提问：非常感谢王总会计师的精彩演讲，我想请教您一下，刚刚我对您介绍的中石油的大司库体系非常感兴趣，在很多媒体文章上看到这些相关的信息，想请教您一下，因为咱们中石油是跨国经营的企业，大司库体系对于我们可能会遇到一些外汇管制非常严厉的国家，对这方面，我们突破国外这些外汇管制，对于我们规避汇率风险有没有一些特别显著的优势？

　　王国樑：中石油已经是一个跨国经营的企业，截止到去年年底，我们在海外的收入和利润占到了总集团公司大概三分之一。按照我们发展的计划，到2015年海外收入和利润要占到半壁江山，所以海外汇率、利率的风险肯定是中石油优先考虑的一个内容，在我们大司库体系的建设当中，对于利率、汇率的风险也是我们重点要解决的一个内容之一，刚才我介绍里面已经提到了这个管理的内容。当然这个过程就像你说的，我们在几十个国家运作，这几十个国家的财政政策、货币政策都是不一致的，所以要根据不同的情况来制定不同国家的管理模式，目前我们还是在试点阶段，但是已经有了一个比较清晰的思路，相信我们通过大司库体系建设的完成，可以比较有效地解决我们在海外经营当中的一些风险，特别是利率汇率的风险。谢谢！

　　提问：尊敬的王总，刚才您提到咱们财务有两大突破，提到会计一级集中核算体系，请您能做一个介绍吗？谢谢，我是来自优财的。

　　王国樑：中石油股份公司从2000年上市之后，就考虑怎么样能加强会计信息的及时性、透明性，最好的办法就是改变我们原来传统的层层并表的方式。因为大家都知道层层并表，就有人为操作的可能性，但是如果要解决这个问题，从根本上来讲，就要改变原来的并表变为并账，所有的基层单位你做出的凭证直接可以到总部机关，这样一个大大提高了报表的编制速度，减少时间，第二可以增加我们财务信息的透明度，因为人为操作因素可以大大降低。第三，也可以大大降低我们的投资，因为人力成本支出等等各方面有很大的好处，按照这样一种理念，我们从2000年上市以后，股份公司就开始实施一级集中核算，我们这个是分两步走，第一步是各个地区公司的一级核算，因为中石油很大，底下有三级、四级、五级企业，应该说管理资源浪费也是很大，所以我们地区公司一级实现了核算并账，这是05年我们就达到了，在这之后，我们07年又实现了全公司的一级核算。中国石油会计一级核算得到了财政部的充分肯定，王军副部长两次到中石油，一次我们启动的时候他去了，第二他带了几十名专家，我们上线的时候他又去了一次，给予了充分肯定，他认为这是会计界的一次革命，从理念到实践一次非常重要的革命。我们现在应该说中石油已经做到了这一点，就是一级核算，这一点包括国外一些大公司他现在也做不到，所以在这方面应该说在大家的共同努力下，中石油做了一些非常有意义的事，最起码我们认为是一件非常有意义的事，而且现在说运行非常好。股份公司原来是1800多个台账，现在成了一套账，对于提高会计的及时性、透明性起到了关键作用。现在底下任何一个地区你要改报表是改不了的，只要你输进去了，你要想改，必须提出理由，申请，经总部批准以后，你才能改，所以我想中石油现在会计信息透明度是非常高的。谢谢大家！