2012年6月15日，“慧中国2012企业领袖论坛·山东行”在淄博市开幕。新浪财经图文报道本次会议。图为北京优视米网络科技有限公司创始人、总裁王利芬(微博)主题演讲《解读优米网新模式》。

　　王利芬：各位来宾，大家早上好！

　　今天来到这里我诚惶诚恐，因为我的公司创业只有2年多的时间，还在折腾期。俞敏洪(微博)老师、季琦、朱新礼在一起，他们都是我的朋友，但是他们在经营和商业上取得的成绩，达到的高度都不是我能够比的，我也希望向他们学习，我也想向各位企业家朋友分享一下我的教训吧，希望你们少走一些弯路。

　　我今天想跟大家分享的题目是《做对的事比把事做对重要——创业公司定战略》。

　　为什么说把做对的事情比把事情做对重要？我想跟每个朋友交流一下。

　　嘉宾：做对的事情是方向，如果选择一个好的行业或者一个好的方向，我们成功的可能更快一些。

　　王利芬：我觉得她回答得特别好。如果一个企业把整个方向弄得不对，怎么折腾都很难成功，这是我两年多来一直在探索优米的营业模式里最大的一个心得。

　　一、什么是对的事情？

　　第一，有市场需求。这个事情对于在座的各位来说都不是问题，有的说我做的肥皂、服装，卖的大米，开的KTV或者咖啡厅都是有市场的，都有需求，这没问题。实际上，文化人创业是非常大的问题。为什么这样说？文化产品特别难成型，特别难做成非常传统化的东西，而且他常常自以为是——我觉得大家会看，我觉得大家会用。当然科技人创业跟文化人创业有相同之处，他觉得自己的科技很高明，就照着自己的来。很多次证明实际上未必。

　　市场需求一定要进行市场调查，如果你的行业涉及的是山东，你一定要到地市级或者县级去问、去调查，问到这个市场最大有需求的人，你心中才会有谱。创业的人往往会忽视这个事情。很多人都是拍脑袋决定，弄出来的很多东西都是市场不需要的，这个问题蛮大的。

　　第二，可规模化生产。比如说你做一个什么事情可能会有人需求，可是总有哪么些人，你就没有办法规模化，做不大，你就非常为小众服务。我并不是说为小众服务不可以，但是创业这个事情没有一个创业者说我就做一个小公司，我永远停留在小的阶段。其实不是，你要把它做大，如果没有足够的市场份额，你是很难做大的。你要立志做一个小公司，最后也没有多少人跟着你走，因为你公司里没有前途，也不会有好的人才，大家做到中间也就跑了，你就竞争不过别人。公司有发展、有发展的空间是市场的需求所要求的，而不是你拍脑袋所想到的。一开始要打一个井，那个打井的地方水不多，这是很麻烦的事情。你后来怎么想办法，多努力，这个事情都不在一个势头上，你就很难做成。

　　所以，第二条我讲的是可规模化生产。在中国有几千万家公司，这些人都是不甘平庸的人，都是像刚才朗诵的那样——我们要成为一个战胜自我，能够给社会做贡献的人，不甘于平庸，寻求机会，让自己更加杰出。但为什么在几千万公司里，大概也有几千万公司永远长不大，像“克隆猪”“克隆猪”就是小型的迷你猪，它永远长不大，永远那么小。

　　大家回想一下，在你们所经历的同伴的公司里或者你认识的人里面，有一种公司永远长不大，永远就那么些业务模型，永远是那么些人，始终是一个生存的状态，但不是一个发展的公司，更谈不上跟资本市场的对接。原因是什么？没有办法规模化。

　　所谓的规模化，我看很多的公司是项目公司，今天给齐鲁石化做一个会议，明天给山东省政府搞个论坛，再大后天给青岛买树苗。前两个还有所关联，跟第三个就没什么关联了，就是一个挣钱的项目。挣钱的项目是一单一单的，而一个项目一个项目中间没办法进行横向移植，没办法进行产品量化。所以你的人交流成本非常高。

　　你想做一支笔是这样的，做十个品种的笔模型不一样、产品的工艺流程也不一样，可规模化、可大量复制生产的都是产品相对单一。各个产品中，找到要么是上下游的联系，要么是业务本身内核的联系。

　　第三，你的公司在此行业有足够的竞争优势。你这个事情在市场上有需求，也可以大规模做，你是否能做成？那未必，有别人会做成。第三点就要结合你公司自己的情况来看。如果你对自己的团队、你所拥有的资源分析不是那么清晰是不是在你所选的需求和行业里能够胜出，这个分析不是特别清晰的话，就很难做好。有很多公司分析别人头头是道，一分析自己就很模糊，觉得这行那也行实际上真做起来是不行的。

　　第三点实际上是对自己尤其是创始人、创作团队、创业团队的自我估价，是对你自己自身拥有资源的了解。

　　我讲一下优米现在正在探索的模式，也很难说这个模式就一定会成功，但是这也是我们探索了多种模式之后现在决定要规模大一点探索的模式。什么模式？我们就是做线上课程，大家今天听到的是培训的线下课程，我们做线上课程和做线下是不能同时进行的。当你既做线上又做线下的时候，每一次招生都非常困难。最后别人会说，优米网也会定价出来比线上多的，虽然会定价不会收费，但是它一定比线下要便宜，而且必要到北京或者某个指定的地点去，他就不用了，这样线上招生就非常困难。这是我们以前没有想到的，我们以为线上和线下可以同时做，后来我们线下决定特别小规模的做，而且做也决不放在网站上，也不作为线上的产品。

　　线上的需求是蛮大的，比如说我们最近做了移动互联微博营销的线上课程，在上面标价一两百块钱点击可以看15天，尤其是微博营销，每个公司现在都非常需要，因为这是最节省市场费用的方式，你到央视打广告或者到任何地方打广告都非常便宜，我们到现在卖了接近200单，这就是市场需求是有的。

　　我们用互联网的方式在改造培训这样一个产业，这个事情是有线上、有线下，我不选择线下的“红海”一片。线下真的非常“红海”，我相信今天慧致天诚招生也不是很容易的事情。在“红海”里为什么俞敏洪能做？因为俞老师把新东方做成了，他本身能够驾驭非常多的社会资源。我根本不到讲的时候，他就会说，王老师你有没有时间到淄博，我有没有时间也得来，因为我们是朋友，他做事我要支持。季琦来、朱新礼来，也都是因为俞敏洪老师跟我们之间建立的长期关系。

　　培训这个行业要是做的话，能否驾驭一大批社会资源？这是很重要的。优米这样的一个模式我选了三个，第一有没有市场需求？通过移动互联和微博营销，通过两个领域的试验，我发现线上是非常有需求的，因为节省了大量的时间，同时把精华给大家。大家看到说，网上有很多免费的课件，免费的课件不是声音录得不好就是图像录得特别单调，而且在信息的显示上非常不清晰，所以学习效果很不好。

　　我们也有长期从事媒体和整合社会资源的能力，同时我们有制作电视节目的能力。大家记得有一首歌曲《在路上》，这个曲子的作词还是我写的，我听起来很亲切。

　　我做媒体认识很多的人，整个的资源就有了。为什么我的团队能做？比如说线上的，我的公司做这个有大量的优势。第一，这个团队是中央电视台的团队，应该是全国电视制作团队最精良的一支部队，他们有制作节目的能力就有最优的制作课件的能力，所以我们网上呈现的课件非常精良。所以我们会精挑细选，把浪费大家时间的那些话全部剪去。课程所有讲观念、讲理念、讲价值观的课程实际上是卖不动的，凡是上线的课我们讲方法、讲过程、讲手段，实操性智慧。只有这个东西，人家看到以后回去就能做，这样才能卖出去。事实证明，这个方向目前来说是对的。

　　当然，大规模的整个实验还没有结束，现在只是在微博营销这个领域来做。

　　我还是沿着刚才说的思路就是我们公司为什么能做。在大量的培训公司里，他们做微博营销、移动互联机会的课程是比较困难的，因为培训行业还是一个比较古老的行业，还是一个传统行业，基本上都在线下，他们基本上没有互联网，而也不是一支互联网的团队，没有展示平台。线上课件需要第三方的支付，用户界面要非常好。如果没有一个良好的互联网团队和互联网平台，是很难做到这一点的。

　　我们有一个优米网，优米网在全球排位200多位，两年多做到这个成绩，我们的互联网团队还是可以的。跟我们同时间做的，大概最接近的也就是六七百位的样子。我们有这样一个网，同时我们做的移动互联和微博营销，很多人抓不到在时代迅速变化过程中的规律，迅速结识一些研究这样一个迅速变化数字规律的人来讲课，这些人都很难找。在培训产业里，讲中层管理谁很厉害，讲励志谁谁谁，这都是很清楚的。微博里面谁是最牛的？要去沟通和发现，有些人有这个本事。

　　我们发现一个讲师叫李光绪(音)，他不是特别善于言词，但是他的课程特别受欢迎，他就能告诉你，只有你100粉丝怎么做到1万。这个事情大家特别受欢迎。我们说你这样很好，你就告诉大家这样。培训课不是夸夸其谈、不是讲得无比流利才行，而是你真正地告诉大家实操，走出门去能应用的东西，不只是一个观念的改变。观念改变到实操还有很长的距离，要不然听完课没有什么意义。我们说他可以，结果他非常受欢迎。无论他在线上还是在线下都非常受欢迎。

　　抓住迅速变化的产业，一般来说大家都需要学习，因为这个事情在天天发展，因为天天被需要，又没有这样的人才。每个公司招微博专员，都找不着，他在线上点击成本比较低。这样的话，他就能够把他的专业技能提升，他去找工作的时候说以前做3000，微博专员有可能做到5000、8000、10000，这都是有可能的。

　　在做引领模式的时候，你必须做到说市场有没有需求，这个东西可不可以规模化。我看我们的模式里，我先做移动互联、微博营销，做完之后，我觉得这些比较合适的时候会进入其他领域，这样大规模地做，然后看情况来决定。分析我们公司的优势，在这个领域做下来我们觉得还是比较靠谱的。

　　我们决定做这个再跟大家分享一下，有节目制作能力的人实际上做一档节目在哪儿哪儿播。广告模式是非常被动的，我们有一档节目，同时也有广告模式，我们有一档节目在180多个电视台播出，这样的节目就叫《在路上》，跟年轻人交流方法，也有观念，因为媒体是做观念的，课程是做实操的，这是我的一个归纳。《在路上》这个节目，基本上是跟大家交流，大家也非常高兴。这种模式就是广告，我们的节目卖给电视台，基本上是他给我广告时间，把广告卖出去。把广告卖出去，跟任何一个公司签订广告合同，都是三期付款。做企业的人都清楚，第三期的尾款是非常难要的。

　　二、如何能找到对的事情。

　　第一，一定要投入人力和物力来实验。什么是实验？就是跟做真的一样，一个公司有一小队人马做实验，一定要有投入。

　　第二，试的时候要小规模。有很多创业公司进入一个新的业务，比如说我在A这个领域，我想进入A和B中间的那个领域，忽然想多元化，弄一大堆人去看，这个蛮危险的。进入新业务的话，最好小规模来实验，因为小规模是打样，打样有一个非常好的工作方法，即使打样完了付款，付款完了以后一定要清晰面对。这个总的试的过程中出现了哪些重要的问题，这些重要的问题是不是死结，这些死结在未来大规模进行的时候是不是能打得开。如果打不开的话，这个付款后面就没有办法再投入更多的精力去做。所以在小规模做的时候，这个付款非常重要。

　　第三，试的期间要有能挣钱的项目支撑公司存活。这是相对于第一点来我，投入人力和物力试验的时候，你公司一定要有能挣钱的项目支撑公司的存活，不能拿着全公司的人马去试，在试验过程中很难保证有现金收入，因为工资是必须要发的。李嘉诚说手里一定要有两个能挣钱的公司，以免碰到经济不景气的情况。

　　三、找对的事情要注意什么。

　　第一，团队一起找。在找新的盈利模式时，要注意什么事情？最大的事情就是所有创业的企业创始人都非常个性，大家刚才看到的企业家的宣言，他们都有什么共同的特点？没有一个不是性格很强的，没有一个不是专断的，没有一个不是说一不二的。有的时候这样的品质其实是一种很好领导力，但有的时候很多创始人过于相信自己，他就把团队当成打工的，想自己单干。在这样干的过程里，他实际上相当地费力。为什么？干这个事情没有跟大家共同讨论并且共同制作，你以为你想清楚了，你让大家干就特别节省时间？实际上特别耗时，因为这些人并没有想清楚，他的认知状态跟你不在一个线上，有时候还往反的方向干。他不会跟人商量，更不会跟大家一起试做。

　　实际上最节省时间的方式是，不管你的企业怎么变法，只要你跟团队共同讨论，几个人摸爬滚打在一起，几个人一起成长、提高，哪怕一起犯错误，这样不仅可以加强团队的核心凝聚力，而且在做事情的过程中特别有效率。这样他也不会对你指责。我发现有很多的创业公司其他创业人员总是抱怨说我们的一把手不跟我们商量，就他说了算，就他一个人聪明。一个企业的一个团队不跟你齐心协力，最后干出来的事情就是打折扣。

　　有的时候真的不是你战略的问题，可能你的企业领导人就是比别人聪明，你就是能说的是对的，但是干不下去，最后把你的战略否定了，这是执行出了问题。所以一定要跟大家一块儿来做。

　　第二，边找边总结。一般来说在做的过程中寻找一种方式，有时候是三天一总结、五天一总结，或者半个月总结一下，这就是理想的工作方式付款。这段时间哪些事情是干的好的，打井的时候也得说往哪个方向是有水的，得总结出东西来，这个总结不是你自己写，而是你跟大家一块写，一块在PPT或者在白板上做。

　　第三，分析和了解相关行业的信息。很多人在确定方向的时候，一定有其他的人在里面干了。比如说我要在地方台做节目，这个事情光线传媒的王长田做得非常好，你去跟他谈，他做这个事情有什么样陷阱和什么样的事情是你做不了的，你要跟这个行业里面相关的核心人谈，即使谈不到，他周围的团队你也要去了解。你不了解这个核心信息，自己进去干，实际上最后非常差。有些人不愿意跟同行人交流，老怕别人刺探你的军情，这个不是特别好。

　　到今天一个创业的理念都不会成功，什么会成功？在执行中有很多的弯道才会成功，你说你一个理念就成功了？不是那回事。你不是要进入这个行业吗？你要去跟他交流，拿到他最核心的信息，这样对你转到这个行业就具备决策的能力。有的人进到那个领域，那个领域里已经有几个要害的人，你没跟那些人聊过，你不会生存很长时间，是因为你没有拿到核心的信息。在找方向的时候，一定要了解相关行业非常核心的信息。这样的话，才能够做得比较节省时间，做到事半功倍。

　　四、正确判断对的事情和把事情做对的关系

　　第一，许多情况下是因为执行让战略显得不正确。我刚才讲了执行的不正确，为什么不对？很多人在抵抗他，核心团队在抵抗他，或者对他的信息不是很清晰。你得找到从头到尾任何一个执行的人，搞到他们每一个人都能给你讲出来。我们做个游戏，从左边说一句话慢慢传到右边去，最起码走样70%。一个老板决定做什么事情的时候，你要不让全公司参加的人清清楚楚，这里面会出很多篓子，你还会说这是战略的错误，实际上你的战略是对的，但是由于每个人理解的不一样，最后出了差子。

　　第二，执行中要有总协调人、进度表、相关环节负责人、工作机制。不是领导说你去做就行了，这里面要分得特别细。所谓的协调人，他非常地精细，他对每一道要出的篓子都非常清楚，而且工作像你一样十二分投入，天天想着公司的事情，这样的一个协调人才是合适的。

　　再就是有进度表。任务下去以后，不是说你去干吧，没有时间结点，没有总协调人，没有各个环节的负责人，没有一个好的工作机制，是非常容易出问题的。在我们公司就出现这样的情形，有一部分人很喜欢当面交流，互联网团队原来在大公司里，他很希望是用邮件的方式确认交流，你不确认他就放在那儿了。其实这也是一个很好的工作习惯，因为有时候就忘了，而且邮件确认可以对上。你的确认回复了，在所有的作证里面，当你工作透明化的时候，邮件都是可调的，要不然复函也是没有依据的。这两个工作方式的不同，就差点儿吵起来。这个说我都说了，那个说我没有收到你的指令。你一定要收到我这样的指令吗？他说，我就是这样的呀。就这样把工作给耽误了。

　　这里面有一个工作机制，或者大家以邮件的方式或者在QQ上做，或者用私信做，一定要确认一个工作平台，是当面交流还是文件式的交流还是什么样的交流，确定一个工作机制和流程，否则的话，为一些小事情会把这个事情弄得粗粗拉拉。

　　第三，接口部分的漏水以及危机处理的不及时。接口部分漏水是什么意思？任何一个公司到新的领域里面去，他绝不是公司一个部门去就可以把它做到了，而是好几个部门的人都会卷入，好几个部门的人都会卷入的时候，那个总协调人要特别明白，这个部门之间的接口是常常最大的漏水部分。在中国，尤其是创业型的公司，制度不是完善的情况下，都是需要人去接口，要反复地接口。只有把这个流程做顺了的时候，你用相关交叉性平台的考核方式，你用各个打分的方式或者记分卡的方式，制度是可以解决的。我刚才说的总协调人是要比你还上心、比你还认真，他时刻考虑甲部门和乙部门在哪个地方漏了。

　　比如说水管，从济南到淄博没有漏水，漏水在哪儿？从甲楼到乙楼中间底下，那个一直漏着，接口不行。两个部门中间接口不行就是在漏水，漏水让你这样一个企业的总战略不能准时准点完成。不能准时准点的完成，当你复函的时候非常麻烦。

　　比如说向银行融资，向银行融资也是有成本的，甚至有些企业是高利贷。借多少是依据你企业发展多少的模式上。可是你前面都是测不准的，一步错，步步犯大错。

　　一个公司不可能由一个部门完成，这是绝不可能的。行政部门、支撑部门、人力、法务要跟上，这些跟上的部门哪个部门漏水都是非常大的一块。

　　我今天讲的一定是要做对的事情，对的事情就是公司要找方向，找完方向之后，要注意哪些问题，正确地判断对的事情就是把事情做对。

　　我讲了这四个部门之后，我举一个极端的例子。方向错了，多努力也没有用，而且越努力越麻烦。比如说电话号码叫方向，你找一个人说他的电话号码是多少，这个电话号码错一个号，你也找不到这个人。你非常勤奋，天天打，早中晚一天打几百次，有用吗？除了浪费时间就是浪费时间，那个电话号码就是企业的方向，那个方向错了，你多努力都没有用。这是我今天要讲的一个简短的主题，就是把做对的事情比把事情做对要重要。

　　我接下来跟大家互动一下，基于我刚才讲的事情，看看大家还有没有跟我交流和提问题的。

　　提问：我问一下你的优米网的盈利模式是什么？

　　王利芬：我们有两块，第一块很成熟，也应该是非常常规。我们有一个大节目叫《在路上》，我没有上星、上卫视，我们直接走的地方台，在120多个地方台播出。这个广告模式很清楚，有的是卖片，绝大部分是广告、冠名、贴片，这个跟电视台的运作模式一样的，是很传统和成熟的模式。

　　我们发现，如果这样一直做这个模式是很危险的，广告模式受经济影响非常严重，比如说今年的经济情况不是很好，各个电视台的收入都会大打折扣。因为每个公司只要遇到经济不景气的时候，都会大大缩减市场费用和营销费用，广告费用肯定是说了。今年听说央视的广告收入也是近几年来最不好的，因为今年的经济形势不是很好。

　　接下来我们探索另外一个模式，这个事情做电视台的方式不做网络是可以的，但是我们有一个非常好的网，但是网络的营业模式非常难找。门户网站已经不行了，这也是一个广告模式。社交媒体的网站比如说微博的模式还没有出来，还有比如说视频网站。视频网站像优酷它也是在烧钱的阶段，优酷排在中国互联网站第一名。其他的垂直网站很难做到规模，比如说高尔夫频道、高尔夫的网站、婴幼儿的网站，还有线下活动是垂直的，这样它的规模化非常困难。不能规模化，就没有办法跟资本市场对接，就不能融很大的资金进来。不能跟资本市场对接，就意味着企业在未来寻找优秀人才的时候遇到很大的问题。我们找到的这个模式也就是我前面讲的三点，优米是一个让人成长的平台，我能不能做收费课件？因为收费是需要时间来培养的环节，我们一开始不敢做，只敢做线下，发现线下是“红海”一片。而且做线下我们能做，但是优势不是难道突出。但是做线上，一下子把众多的培训公司落在后面，而且收费支付的话还需要一定的技术平台。这样的话，我们就做线上。我们做线上，除了上一个成熟模式之外的另一个收入。这个模式是很好的，但是我们能不能像想像的一样，能够在多个领域突进，能不能改善培训业？还需要微博领域来试。

　　这个模式为什么说它好？培训产业是一个先交钱后给予产品的，你们是先改完钱才会到这个地方来听到很多老师跟你讲。网上点播也是，你只有交完钱的时候企业才能打得开。这是一个很好的模式，我们正在这个模式试验，拿了一个领域试验，这个领域会试3-5个月。中间每星期都有接头，每星期都有付款。到三五个月的时候，我们会算一下收入和投入。

　　做线上是一个常规理念，比如说明年看微博的话，它可能还会点。所以，只要是你的课件在上面，他就永远是点。而且还有一个好处，你卖产品，卖果汁，这果汁越卖越少，我的课件越卖越多。我如果有一万个课件，我不仅to  B，还能to C，还可以打包。因为我是在一个领域一个领域地做，我还在开发创业课件，尤其是前三年的创业遇到什么问题，一是我个人感同身受，还有就是我身边有大量已经创业成功的企业家，他们在中间有一些带有规律性的发现，这些课件能够帮到实质性的要做事的人。

　　我从开始就有这样的梦想，我特别希望把实操型的智慧用视频的方式呈现，能够一代一代地传下去。什么叫一代一代地传下去？书籍在图书馆里传承是很快的，还有知识性的、观念性的东西尤其是知识性的东西在大学里。观念性的东西在媒体平台里，中央电视台、各个电视台天天在讲观念，这个观念模式是跟广告相连接的。惟有实操型的是把事情做成了的本事，它没有人传承，就告诉你这个事情怎么做。实操型智慧，就是你看完之后就可以操作，这样的方式我优米来传承。虽然我做的是电子商务，但是是没有物流的电子商务。这是我的盈利模式，不知道我有没有回答你的问题。

　　主持人：利用这个时间我也请教王老师一个关于文化企业管理的问题。我们知道文化的企业毕竟不像生产型或者销售型的企业，生产型和销售型的企业很多时候是可以量化的，但是文化企业中有些可以量化，有些却不一定都能量化，是软性的。

　　王利芬：比如说哪部分？

　　主持人：比如说节目的品质或者产品的品质，在管理这方面如何去做到很好的把握？谢谢。

　　王利芬：的确是，文化人创业非常艰难。你刚才提的一个问题也是这样的。没有一个产业像文化产业这样依靠人，首先要找对人。像制造业，用管理流程和相对的技术标准是可以完成的。比如说生产水，水的标准是可以测的，水的大小是可以测的，工艺流程是很好设置的，而且这个绩效考核也是很容易做的。但是文化的考核非常困难。

　　像今天优米的考核探索了我们认为能行的方式，在微博营销中有哪些课件？让他去发掘大量的在这里面能讲课的人之后报请，报请的时候是有视频资料。我得看看你这个人，如果你的表达不行，你很难做这个产品。这是第一。第二，你讲的都是一些万金油，没有针对性，我觉得这个也是不行的。所以我们有一个报请的环节，这里有一张表，这是对这个流程的控制。

　　我们后期的制作也是有流程，制作流程要像审节目一样，要快。所有的课件把没有什么意思的环节全部拿掉，像开场白这些事情全都不要，比如说我今天这个课就把“大家早上好，我觉得没有资格在这里上课”，这些全部拿掉，直接说“企业探索新的领域，做对的事情需要注意的四个大的方面是什么”，这样点击进去的时候非常清晰。

　　审批完了，有相关人员的签字，就像检验员在工厂里检验产品合格一样，检验完以后我们就会教给定价小组，这个定价在150还是280还是10块，他们会根据前方市场现有的经验反馈，然后定价。定价会有一个定价上线会，这个时候跟前期讲师沟通的亮点和课件本身所呈现的亮点到底值多少钱，大家有一个讨论的会。

　　定完价以后会交给市场、交给渠道，我们在线上销售有很多的渠道，有交换链接或者有BBS的情况，是在微博上还是在哪儿，这里有几十个渠道，我们交给渠道。

　　接下来还有客服。互联网的客服跟别的不一样，互联网的客服是需要技术团队上的。有的说这个看不了，这个点不出来，那个怎么样，即使把用户界面做得再好，由于终端不是一样的，会出现很多的问题，这里有客服的过程。

　　从头到尾，从选题到跟讲师交流，还有跟讲师签合同，这是一整套流程，每一套流程都有相应的考核，都有相应的质量检验标准，都有数据化的跟踪。我今天在这儿，我们团队依然非常努力。这个月你完不成任务，奖金是往下降的。

　　提问：您好，非常崇拜您，经常看您的电视节目，我来自淄博926音乐广播。您是一个传统的电视资深人士，也是一位资深的IT人士，能不能分析一下传统媒体和新媒体营销的联系与区别？

　　王利芬：第一，我不是成功跨界的。第二，我也不是资深的IT人士。我在IT领域里交了无数次学费，现在也觉得七七八八，还没有完全明白，但是每天在成长，每天懂了新的东西。

　　传统媒体的人要涉足到新媒体实际上是非常困难的，一个做电视的人和互联网相融合，这件事情非常之难。别说我们还有移动互联，还有客户端，移动客户端也是我们非常好的销售平台。我们在苹果的商店里也卖我们的课件，这也是我们很好的渠道，这真的是非常非常困难的。由于中国媒体是一个基本上政府垄断的行业，基本上没有私人开媒体，政府垄断的话，就导致媒体从业人员没有像我看到国外媒体竞争的惨烈状态，其实竞争很好，可以让你的能力增强。竞争对手强，你就没有办法。中国媒体竞争格局没有形成，据我观察，中国媒体人比较说研究各个介质不同的传播规律。比如说做电视，过去我在电视节目里做的还算可以，因为我们真的认真研究过电视的介质它呈现的规律以及受众坐在电视机前的心态。因为对他的心态了解，才能做出他喜欢的产品。

　　做新媒体，我发现很多电视人做互联网视频节目的时候，跟电视上的一模一样，那就死定了。我举一个例子，电视一定要有一分钟左右的片头，如果在网络上加上45秒钟的广告再还有一个片头，我“啪”一下就关掉了。还需要片头吗？不需要片头。还需要再吆喝一遍吗？不需要。你就直接进入主题。打开网络以后，有很多的东西在那儿闪，选择非常多，所以你的耐心也是非常有限的。在电视上不好看的时候，北方是15秒、南方是10秒就会换台，在网络上可能就三几秒就把网络关了。

　　我发现很多传统媒体的电视人在微博上非常可笑，他经常在前面运作很久。在打开的第一分钟要不是我要的那东西，前面还黑个场，上台得半天，这样的视频没人点，马上就走了。因为每个人都是关注几百个人上千个人，这时候刷屏的内容非常之快，没有这样的耐心。在传播规律上，新媒体和传统媒体有很大的不同。

　　电视机前你是坐着来看或者在家里这样一个相对安静、相对局限的范围内，可是到了移动互联在厕所里，可能在某个聚会上，可能现在就有人发微博。如果在标图上不是非常地清楚，你还在那里拐弯抹角，在那里抑扬顿挫地做修饰，没有人去读。文学作品就不一样，文学作品就说要有语境和氛围，要有想象力的空间。每个书的介质、杂志的介质、电台的介质、电视的介质，背后每一个受众的环境、新的需求都是不一样的，只有把这样的需求研究清楚以后，我们才能做适当的长处。

　　比如说我们这个课件在BT上销售是一个方式，在移动互联网上我们的课件更加短小，而且是微支付，比如说3块钱、5块钱，原因就是他可能就那点时间，微支付可能通过手机走流量就走了，或者走话费就走了，支付很容易。

　　他这个问题问得很好，为什么跨界那么难？一个人一辈子从事一个行业、对一个行业的规律研究透了就不是特别地容易，更何况是跨界。你问的这个问题跟我刚才讲的想做对的事情、想探索企业正确的发展方向，你要特别地当心那个事情的规律是跟这个事情不一样的。

　　提问：你好。原来我在央视的时候看到你的《赢在中国》，这些节目都很有影响力。在今天，你创业优米网有两年多，但是我对这个网站不了解。刚才你在交流的时候，我打开看了一下，我感觉那个网站非常好，我看到有《创业在路上》，包括手机端的，我感觉特别好。我在过去的三年花了若干的学费，到全国各地学了很多课程，包括网络上的其他的也在做。我学了以后有一个疑问，世界上最远的距离可能就是说到做到。我想知道咱这个网站将来有没有支持大家实操的东西？我觉得那个特别重要。

　　王利芬：比如说什么。

　　提问：比如说学完了，有三个时间点分别做哪些工作，这个很重要。当时听演讲当场很激动，在外面学习的时候就是“移动不动”。我来自济南的浩瀚律师事务所，我们做了一个网站，发现这个做不起来。后来带着他们去做一些东西，每个周末或者每一个月去做一个东西，去实操一个东西，大家很有收获。优米网有这个网站非常好，但是它能不能定期地有这么一个东西支持他们真正地成长？

　　王利芬：我们主要是线上的课件都是实操性的课程。比如说我举微博营销，很多的学员买课件会在学习区里反映很多的问题，还有很多的疑问，他们的强烈需求希望有一个线下的活动，不是点视频就能做了，当然你可能会做，但是还需要跟老师互动。我们做线下，对学员进行增值服务，就不要你的钱，因为你是购买我课件的学员，我就请你到某时某点上，如果我的学员特别多甚至于淄博这个地方的学员都很多了，我就到淄博开个点说，请某个老师跟大家面谈、交流，这样是一种好的方式，这样线下线上就结合了。

　　提问：我更想表达的是，可能不需要老师，就是学完了这个课程就是一个普通的工作人员或者是学员之间相互的监督和PK，就可以让这个课程发生很大的能量。

　　王利芬：可以。还有就是优米学员的俱乐部，比如说淄博这个点我们派一个人大家来谈一下  学习心得。

　　提问：对，有一个人监督不一定是现场的，这个非常重要。如果优米网有这个的话，我也会成为优米网的一个分子。

　　王利芬：谢谢。我们的学员还很少，我们还很难把它打样打得足够，然后把这个组织体系做起来。

　　提问：我知道您过去一直是做电视研究的，三网融合战略是国家战略，我们是做山东IPT的运营，已经拿到牌照，试点城市是青岛。我想问王老师，三网融合这个项目，您对它的前景预测是怎么样的？我想听到真实的想法。

　　还有第二个问题，我们还拿到了中东海外电视运营的牌照，您对海外电视运营这方面有了解吗？有没有成功的公司在做着这样的事情？请您介绍一下，谢谢。

　　王利芬：三网融合这个事情我不是专家，也没有特别的研究。但是因为我近16年的时间在广电局这个大系统工作，三网融合是光电和电信两个要命的地方在做。基于中国这样的一个格局，这个融合是比较困难的。这是我的心里话，我也的确了解一下人家的心里的想法，人家大概没有意愿要来融合。融合是利益，利益重新的格局和洗牌，这个难度蛮大的。

　　你说的第二个问题就是海外电视台的运作，原来中央电视台在各个点上都会有记者站。实际上，像这种电视和文化产业的海外运作，现在还是早了一些，不是一个时候。因为海外运作没有海外人才，没有特殊的人才是很难进行的。我不知道你具体的运作是什么样的运作，但是在国内运作我都没有看到特别成功的，在海外就更难。除非你不计成本。央视在海外的各个记者站成本的考虑不是最要命的，他还是要把宣传这个事情做好。但是你作为一个公司来做，还是蛮困难的，因为这不是一件容易的事情。

　　提问：你好，我经常在电视上看你主持的节目，感觉你非常大气和睿智。今天你来到淄博，我比较激动。我跟你讨论一个问题，你对传统媒体做网站的盈利模式有什么好的建议吗？你对地方网站未来的发展有什么看法？

　　王利芬：我就回答传统媒体办网站吧。我现在看到每个传统媒体都有网站，这实际上慢慢地都成了一个负担、烧钱的负担，因为办网站还是蛮花钱的，基本上是用传统媒体的方式办网站。任何一个新的介质出现是有它的传播规律和表达的需求，《纽约时报》是世界上最古老的报纸，报纸非常流行，受大家的欢迎。但是它网站的内容，大概百分之七八十甚至百分之九十都来自于传统报纸的内容，就跟现在的报纸内容很多是一样的。现在整个倒过来了，绝大部分的内容不来自《纽约时报》的本身，而是以网络的记者和网络的方式在采集，这个介质有的时候是不可以通用的。有的时候用，但是用的时候是这样，用的时候的水是一样的，但是我要进行的加工和包装是不一样的。比如说会议的时候是一大瓶，在一个很不能带水的地方，我就用一个特别小的瓶子可能装得很小，或者在水里面还加什么东西。中间的东西可能有些类似，但是这要根据某一介质的心理特征的需要做产品的细化和产品特征的重新量化和界定。没有这个东西，把传统东西的内容往这里一搬，就全都死掉了，不死也跟死了差不多。

　　提问：您的讲课我有两句话印象比较深刻，一个是叫战略贯彻，一个是把工作落实。我们都是做实业的，都是创业型的公司。在创业的两年中，您怎么留住您的员工？您的公司现在有多少人员？您员工的流失率有多少？您的员工怎么知道您的战略？怎么执行？同时怎么打破部门之间的部门墙？请您就这三个问题分享。

　　王利芬：创业前三年就是折腾，你不要以为你的资源好、起点高可以免去诸多创业者他所经历的那些困难和痛苦，只是说我用之前做《赢在中国》的时候，看了大量的企业和案例，也跟大量的创业公司接触过。当我每犯一个错误的时候，我犯的错误比别人短，我会迅速悟到这是什么型号的错误。大家在这个地方有什么好处？它实质作用不到你太多的东西，你犯错误的时候会有一个图在后面提醒你，所以我犯的错误会比较短。

　　我们公司的人才是这样的，有两部分，一部分是传统媒体《赢在中国》的核心人才基本上留下了，这个团队是老团队，我们磨合也非常容易。现在我们逐渐引进来一些互联网的人才，引进这个人才的过程中走了很多的弯路。一开始进入这个新的产业，不知道谁是靠谱的人，不知道谁是最要命的人，即使有推荐的，但是使用中也会跟你想想的差很多。只要是在传统媒体，我会迅速判断你行不行。但是在互联网判断不了，这就靠吃亏、靠一个一个地试，你必须吃着这个亏，交学费，交学费到一年多以后就好了，就大概对人才有个判断了。这个时候，这个人才如果进来的话，要特别注重跟电视人才的磨合。

　　我们做很多这样的事情，比如说做野外团队的拓展，做一些午餐会，让管电视的人到互联网的团队里面来，我们最后交叉了一个部门，就是内容部门由传统媒体来做，这样工作的融合，他们慢慢发现这个公司做新战略的时候是两个团队重要力量的融合。在前面开发课件、跟导师联系，甚至制作课件，这是电视人员的优势。在互联网的团队里，包括大的网站都很难做课件开发，做课件开发跟做电视节目是一样的。后面产品定价的能力以及做互联网的渠道、互联网的技术克服的问题，这是互联网的核心竞争优势。我们今天的产品是由两个共同团队共同打造的，可以提升团队竞争优势的合力，后面还会有很多人来来回回，进进出出，创业公司就是折腾，只要你不死，折腾就是其中应有之意，困难也是其中应有之意。

　　主持人：感谢王总给大家带来精彩的演讲和回答。

　　王利芬：我最后离开的时候要跟大家讲几句，后来还会有很多的企业家和老师在讲。我建议每一位创业者在听的时候要想到，关于管理没有争议，每一个公司的管理都是不一样的，一定要依据你公司自己的特点。世界上走到珠穆朗玛峰的道路千万条，千万不要形而上地、僵化地、模仿照抄的方式学某个公司的某个经验，因为人家的情况、人家的团队、人家的业务都是跟你不一样的。你听完了，知道有这么多方式，我们的方式是怎么样的？回去你做自己新的方式，千万别直接学。今天无论是俞老师的方式、朱新礼的方式、季琦的方式还是后面一些讲课讲绩效考核的方式，都不一样，。比如说我们做绩效考核的话，开始是一个咨询公司给我们做的，做完之后我基本上全部重新来。但是我把它的原理学会了，不是没有用，有非常大的用。学完原理之后，要跟中国的实际相结合，我学会跟我自己的公司相结合，走出你自己的路，每一条路都是不同的。

　　这是我要告诉大家的。谢谢大家的时间。