安永大中华区高增长市场主管合伙人何兆烽（来源：新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2012年5月23日-24日，第十五届中国北京国际科技产业博览会重要论坛“2012中国金融论坛暨北京·亦庄项目入区签约仪式”在北京召开。图为安永大中华区高增长市场主管合伙人何兆烽。

　　何兆烽：大家下午好，我们安永协助很多企业完成了他们上市和IPO，有在内地的我们上交所，深交所，也有香港交易所，也有去美国，欧洲，伦敦等等上市。刚刚陈博士讲的Facebook也是我们安永的帮助他们做IPO的，我们是从公司只有十个人的时候开始帮助他们筹备上市，很早因为他们一直有很多基金进去，所以他们发展比较快。我想今天有很多交易所代表讲，在不同地方上市，以及有关的一些要求，我想在这里就不重复了，我觉得适合具体的情况我觉得就好。

　　之前两三年，可能我们有很多企业在美国的纽交所或者纳斯达克(微博)上市，但是去年下半年开始速度就比较放缓了，上半年一共只有一家，成功在美国上市，今年上半年也就只有一家，我说的是中国的企业，所以最近在美国的一些资本市场的一些负面报道，部分公司对股票IPO，中国企业去美国上市的活动是有所影响。我想今天用接下来的十分钟跟大家分享一下我们另外的一个上市一个非常重要的一个方面，就是提升业绩，实现可持续发展，因为在民营企业，准备上市可持续发展是非常重要的，我们看看如何影响上市的一些情况。

　　这里我举了三个例子，一个是国内的某民营企业，民营的餐饮服务管理公司，名字我就不讲了，他们是在2012年1月份被中国证监会终止审查理由是第一业务管理不规范，无法准确量化真实收入，第二就是内部质量控制不规范，第三是2011年高管团队成员陆续离职。第二家是某民营的酒类连锁销售企业，是在2011年12月份被终止审查，一个被否原因，存在较大金额关联企业采购，第二是11名董事只有一人在报告期内没有发生变动，第三副总经理只有一人任期超过36个月，另外还有国内专注风电民营高新技术企业，是2011年10月份被否的，主要原因主要产品调控政策不符，营业利润疲弱，毛利率呈现下降趋势，管理体系是公司治理不完善所以他们可持续发展能力是受到置疑的，这个是我们A股情况的一些情况。

　　去香港以及去境外上市是怎么样呢，一般来讲上市的时候对于公司的可持续性，增长或者发展一般来讲监管机构，可持续发展尤其是增长可持续增长也反映在公司的售价，以及他们另外一个指标就是多少倍的超额认购。

　　另外一家是好孩子，2010年11月份上市是做童车，他的长项第一就是研发，第二是外部战略合作，另外就是他产品非常好，上市的时候，也是有一个1439倍的超额认购，第三是雷氏照明，他的销售渠道非常好，08年收购一家英国一家渠道经营上，掌握英国主流照明销售渠道，超额认购是38倍，市盈率是17.5倍，之后是14.7倍。所以在企业发展的准备上市初期我们要从这方面梳理一下我们公司的一些战略以及管理方面的一些措施。一个公司我们可以上面看公司管理体系，最上面是公司使命，愿景，战略，再就是公司管理模式，再业务运营体系，公司最上面是风险管理以及信息体系，如果一环跟另外一环是不匹配，好像是我们搭一个房子一样，是左边这个图，搭出来的屋架构是有问题的，属于做到右边你的房子就是比较稳固，不会受到风吹或者地震很容易倒塌，我们要对公司的战略以及公司管理模式以及业务运营体系等等，在上市前做一个梳理。

　　其实很多企业或者是企业家对于公司的战略概念是非常模糊的，这个从上面两个图，我想给大家做一个介绍，公司每一个阶段，它的战略有所不一样的，比如说从时间上面来讲，我们1978年到1992年这段时间大部分的中国大陆的企业都是在我们叫起步阶段，这个阶段企业他们战略目标有几块，第一是追求产量，第二是单一化投资经营。比如说我们的战略目标我们战略目标在这个阶段企业战略目标是追求量产的话，我们要跟他匹配一些系统就是我们要有好的销售管理，以及是一些基础财务报告，这个阶段公司战略就是量产，单一化投资经营，有内部管理的系统主要是销售管理，如果这个企业92年到97年的时候，它的基本上大部分企业是在行业扩张阶段，它的战略其实已经从追求量产追求高速成长，以及规模效应，我们战略会变的，有些企业没有虽然时间或者公司发展改变战略，这些它的发展会有问题，所以这里面大家可以看到，公司战略是变的，变成什么，刚才说的追求高速成长，还有多元化投资经营，还有有助金融资本，支持企业发展等等。

　　我们跟这个阶段战略有关的内部体系就是除了销售管理之外，我们还需要有基金管理，产品质量管理，还有基础管理报告等等内部系统。第三个阶段是理性发展阶段，从我们发展实践上97年到07年12年我们战略也是有所改变，我们从追求规模转而追求竞争力，谨慎看待多元化投资和经营，内部管理方面我们也会多了公司战略管理，综合绩效管理，运营成本管理，以及一些内外部报告机制，跟一些现代化管理信息系统等等，到2008年以后到产业升级阶段，以及专业化的分工等等，跟阶段的战略配套的管理系统就是除了刚才讲的那些之外，还可能包括知识产权的管理，以及是一些企业并购整合方面的控制系统等等，这个是从企业不同发展阶段的一些战略改变。

　　另外从个体民企角度讲也是一样的，从我们找到机会创业开始，我们刚刚开始的时候，可能就是首先要确立首个核心业务，我们这个阶段的战略基本上就是完善这个产品，服务功能，以及是提升产品质量等等，到第二阶段的话，我们就是要赢取市场领先地位，随着我们企业发展我们战略也变了，我们在这个阶段关键战略就是丰富我们的产品或者是服务品类，积极打造品牌，协同市场和销售，以及利用不同区域的优势进行跨区域的供应链布局，第三就是创新协同业务的组合，这个阶段关键战略就是建立新的业务的生态圈，包括战略性的供应商合作伙伴等等，另外也需要改变收益模型，所以我在这里我用了比较长的时间给大家介绍，因为在企业不同的发展的阶段，我们的战略是不一样的，所以我们下面的配套的内部管理系统也是不一样的。

　　回到刚才的这个图，很多企业不是理解公司战略跟公司管理模式，公司业务运营体系跟风险管理有些什么关系呢，人家怎么做就怎么做，可能我们用的公司管理模式不是跟我们的战略很匹配地变成我们左边这个房子这样子你公司运营就会有风险，这个图可以通过战略转型，用到我们内部管理，有效的匹配，实现跨越的发展以可持续成长，我想在这里就不展开了，这个是我们一个战略管理以及运营管理和信息化建设一个图，这个可能某一些比较成长比较快的企业，他快事的时候是先有运营管理，信息化的建设，企业初期对于战略管理不是很清晰的，甚至是没有，到了发展某一个阶段之后，才开始比较注重战略方面的管理。

　　这里是我们的一些方法论，从我们协助我们客户整理他们的战略规划和管理的一些方法，中间是集团管理设计我们考虑什么因素，右边就是业务营运和流程改进，我们看一下什么主动的一些因素，因为时间原因就不展开。后面是包括项目创新项目等等，或者是管理转型这样一些项目，所以在这里要讲就这么多，如果有机会非常愿意跟大家进一步的探讨。

　　谢谢。