新浪财经讯 5月19日下午，由清华大学经济管理学院EMBA教育中心主办，清华EMBA媒体同学会承办的“十年·清华EMBA论坛”在北京举行。图为论坛二企业的成长与创新。

　　以下是发言实录：

　　何平：清华EMBA走过了十年，我们相识相知，事实上我们的交流为本次交流所作的准备，早在我们踏入各自的行业的第一天就开始了。我们的企业家从开始进入他的行业就和企业一起成长，在实践中创新，不断的前进。相信今天的交流会是非常非常的热烈，会让火热的夏天变得更加火热。

　　首先介绍一下上台的嘉宾：

　　北京合康亿盛科技股份有限公司董事长刘锦成，花样年集团总裁潘军，深圳金信诺电缆技术有限公司董事长黄昌华，中国牧工集团胡启毅先生，大家欢迎！

　　刘锦成：大家下午好！我前一段时间去了一段欧洲，我们这个行业是做钟表的，大家知道世界上的名表基本上是瑞士。他们是怎么做出来的？给大家说一个小故事，瑞士的装表工不象我们现在普通的工人，比如名表是怎么装出来的？首先一个人读完高中以后，先读三年书，学习不同的装表的工艺和原理。然后再工厂干三年，他干的东西不能作为产品发出去的，不停的装拆学习，所以瑞士的表才能做得这么精，受大家这样的仰慕。

　　引出了我的第一个观点，我们的企业就是要惊精益求精，精益管理。创新很重要，但是我觉得精益更重要。

　　在欧洲我每年都去，每一次给我很多感觉，我的第一个观点，精益管理，精益的生产是我们企业创新的基础。

　　第二个观点，一个企业要想成功的话，一个企业要学会分享，这也是我们多年的心得体会。企业由很多层面组成的，第一个普通层面，企业有各种各样的股东，各种各样的股东形成企业各种各样的资源，如果我们想把企业做大，必须要分享。还有员工层面的分享，比如企业挣钱了，发展了，员工怎么办？员工也要成长，这种分享意识作为管理者是非常非常重要的。如果不考虑员工的发展企业没有发展，但是只考虑员工的发展也不行。这也是分享，怎么分享法。 还有和社会的互动也是分享。

　　第三个观点，创新，前面谈到苹果五是怎么样取代诺基亚(微博)的，实际上有一种技术创新，特别是作为高科技企业，作为IT行业显得尤为重要。我们技术创新很多人都在谈，大到国家层面、企业层面都在谈技术创新？技术创新三个层面：首先思路创新，满足市场的需求。市场是再第一位。第二，我们创业性的人才怎么培养？怎么发展？是不是每个人都是创业的人，不是。这也是我们需要考虑的。第三机制，我们创业环境的机制适不适合创业人才的发展？一个企业技术创新对于高科技企业是命脉，如果没有这一点，中国企业在这一点上做得还不够，是我们努力发展的方向，谢谢！

　　潘军：我是06E班的潘军，从成长来说，我觉得应该成长和创新的关系是分为三个部分：

　　首先，确实企业要能做到成长，因为在没有基础的条件下，说创新是一个奢侈品。在06年我来到清华，当时面临整个行业一个大的飞跃，因为我们是做地产，从名称来说，最早我们做的一家公司是希望做生活产业的，但是经过细分以后，我们发现在地产的优势最集中，而且判断地产有十年的飞跃期，抓住了这个，企业是在这个基础上，抓住机遇，快速成长。06年进入清华，08年毕业，然后上市，经历了快速发展。去年我们是70亿的盈利，全行业大概五十强，估计六年前我们前一千名都不到。

　　从企业来说，首先成长需要扎扎实实对你的行业，对你的企业去做一些深入研究的。我们这一代做企业的基本上都是专业人士，是有一种专业梦想是去创业。走到一定阶段，需要规范的管理，靠对组织的加剧能力，包括对于长期的机制的建立，这些对于企业的前期的基础从我个人来说，我认为是最关键的。

　　第二，进入成熟期以后，比如我们现在所处的行业，房地产行业，现在全行业排名前二十位的地产商坐在一起探讨的话题都是要进入下半场，意味着行业规则、整体形势的变化。现在大家有一个共识，按照传统的买地盖房卖房子，最终房地产行业制造加工业的趋势越来越明显。如果还要保持比较高的利润率，全行业应该要研究一种方法来提升我们的核心竞争力。这个时候出现了创新。

　　我们的实践和同行分享，你们的我们学不了，我们愿意走的创新是什么？我们愿意把服务，改变中国人的生活和服务方式。所以最近我们研究了，我的模式在上清华时的一个想法。最近到今年我们差不多了，如果顺利成为社区互联网的老大，明年争取在推向市场，改变中国社区的模式。从这一点来说，创新最大的问题，最有价值要问的，谁不是你的客户？

　　原来我们一直研究谁是购买房屋的所有者？我们研究了五年，发现我们的增值服务，我们的原定的模式都错了。第二，我的地产模式，上市的时候，我的投资关系部把同期上市的十家公司拿了十分推广报告一看，八家的战略和我们一样。都是瞄准高端客户，传统的经济学有时候的战略理论是趋同性的，所以了解了企业的运行规律之后，在来创新，这个创新可能才会真正意义上指导我们未来的管理实践。

　　所以我们用这个方法，如果大家按照传统思路都是趋同的，什么样的方式是不趋同的？后来我们发现社区真正消费的不是朝九晚五的业主？还是业主的亲人，是老人、保姆、小孩。谁最理解社区呢？是保姆。我到现在我住在社区五年了，都不知道邻居是做什么的，我父母知道。中国的传统是园寝不如近邻，现在房地产的开发形式，改变了我们现在社区的形态，而中国人和我们的文化其实根子是没有变的。所以改变中国的这样的形式，生活形式，我们应该去了解忽略了的消费需求。

　　如果按照我们未来的目标，未来五年实现十亿平方米，如果做到十亿平方米，将成为世界最大的社区服务商。我们现在用了通过为用户平板终端建立消费档案，将成为我们和客户之间最有价值的财富。中国这样的社区消费讲达到十万亿，按照这样比例的差异，我认为创新是基于对自己的所处的行业深入的理解。

　　第二，对于自己盲点的反思，而不是彻底的革命。第三，是基于钱院长说的，企业我们现在学习创新，最重要问一个问题，企业往哪里去？企业会因为什么而死？因为中国都在讲百年企业，确实我们现在新中国成立以后的企业，除了我们的国有企业以外，民营企业最长的也就几十年，三四十年。要百年企业走过这么漫长的历程，要想不死，我们认为最重要要成为有远见的思考者，思考我们因为什么活着，因为什么而死？

　　黄昌华：非常高兴有机会在这里发言，其实居于这个问题 ，我觉得成长与创新，我的思考任何一个不断成长的企业，在这个企业中我们去做事后诸葛亮，去分析这个企业的创新是无处不在的。只有不断的新的东西长起来，这个分媒体才能不断的成长，否则是衰败，只是形式不同而已。

　　作为一个技术性公司可能是技术创新，作为服务型公司可能是服务创新，经营型公司可能是经营创新，完全是不同的方式而已，只要是成长的，受人尊敬的，我们一定可以相信有很多闪光创新的东西。

　　和大家分享一下我们公司，我们公司02年成立的时候非常小，是以技术研发的公司，我们研发的产品当时在中国是没有的。当时去中国所有大小的企业推广，没人理我。03年推广给一个跨国公司，他在深圳有一个亚太区的分公司，当时我认识他们老总，就和他推广了。他听完之后，他不能做决定，但是会推荐我们的产品。当时和技术质量总裁交流的时候，和他说完之后，是否有机会在他们公司试一下吗？为什么不行？这么好的思路，为什么不行。一周之后，整个公司马上起动，把我的产品在深圳用到他们的产品上，几十套做完之后，测试之后马上宣布，你就是我们公司全球的供应商。

　　这是我讲的一个亲身的体验，决定了我后面很多的思路和工作方式。第一，我们本土的支持创业的问题环境和认知和美国比较起来差得太远了，如果有人告诉我的，中国未来二十年会出乔布斯，基本不可能的，不是中国人笨了，是中国没有这个土壤。第二，针对这个情况，我们要生存，怎么办？我们必须找到适合我们土壤的地方让他认可你的创新，让企业得到创新和发展的机会。我在整个通信行业目前接受我作为全球的供应商不是华为是爱立信(微博)，现在我的一个技术创新申请了专利，爱立信因为我的技术不断创新，不断打开他的门路。

　　说到我们高端的创新，我觉得非常的困难。前面一个同学问到，我们这种心态应该去哪里生存？黄总说找不到，只有动物园。但中国就有这样的环境，去某些国有企业。 中国的创新环境是恶劣的，尽管我们的领导是重视的，但是没有用。我认为是文化导致的。

　　我们讲的第二个对我影响最深的，既然是这个状况，我们要找到适合我们创新发展的土壤，找到适合的突破口。

　　第三，既然知道环境对创新有如此制约的作用，作为企业的首脑要不遗余力创造一个小环境，让自己的小团队不要象在社会环境中，有创新的时候遇到如此多的困难和障碍。

　　这是我们公司成立近十年来的体会，也是我自己成长的过程和大家分享一下，关于成长和创新的辩证关系，以及我们对企业管理者怎么样面对这样的环境和创造环境的想法，谢谢各位！

　　胡启毅：非常抱歉，前天刚刚从欧洲回来，十天时间走了五个国家。我给大家带来一个小东西，因为这个东西和我们清华大学经济管理学院也有关系。是一个指甲刀，只有五厘米。当时我们的老院长朱镕基在做总理的时候，曾经访问德国，给他身边每一个人买了一个。现在的售价是五十三欧元，四百四的人民币。看上去不象指甲刀，用起来非常好用。

　　引用这样的案例，想说明，我们今天讨论的主题成长与创新，在成长与创新做选择的时候，我们太多的精力、太多的时间去讨论创新，没有考虑我们企业内在的成长。我们应该把更多的精力放在成长上，只有良好的成长，才会有将来的创新。

　　创新是创造性的破坏，既然现有的条件都没有，创造什么。刚才有同学也有这样的感觉，中国这样转型的社会，大家更多的喜欢宏大的叙事，英雄的成功，我们更需要的是平平淡淡的观点。我的感触很深，学习一下老子的智慧，最大的有为是不要妄为。

　　今天作为国有企业的老总，作了三件事，把人当人干，把事当事干，把企业当企业管。

　　企业里两个人，客户和员工，支持关心爱护，在国有企业显得更为重要。国有企业更多的靠情感的投入管理。

　　把事当事干，我们如果把一个事都能坚持下去做好，我觉得这个企业能够不断的成功。

　　把企业当企业管，国有企业显得更加迫切一些。我们很多的决策常常走偏企业应有的规律，未来的十年，要有价值思维，要有理性，要有中国根基。我觉得更为重要的回到原点，找到企业应有的规律。

　　我有一个具体的建议，我们积累了丰富的中国特色的案例，未来十年可以整理同学的案例，成为我们未来这十年的一些良好的教材。

　　在成长和创新过程中，我们要更多的讨论成长，创新是需要的，但是是基于成长的创新，谢谢！

　　杨德林：我们一直作的创新创业方面的研究，在座的几位企业家是做创新工作的，他们带领了他们的企业做了很好的成长。有关企业成长和创新的问题，我也想谈谈我个人的看法。

　　其实企业成长的概念，是类比于生命体过来的，企业成长实际上讲的企业不断发展的过程。根据企业成长的理解，我自己觉得起码从以下三个方面来看：

　　第一，企业成长应当体现规模的扩张，这是毫无疑问的。我们把他当成一个生命体来看，作为一个人，这个人长大主要是个子长大了，我们企业成长当然是规模扩张了。实际上光这样理解企业的成长是不全面的。为什么？有时候会听到这样的话，看到一个半大不小的男孩子会说他为什么还没有长大，是说这个人身上还有很多的孩子 气，能力还欠缺。我们理解企业成长还有另外一个角度，不仅是规模的扩大，能力也要成长。

　　企业能力的成长，是更重要的一方面。我们前面已经有同学谈到了这些方面，能力的成长更为重要。

　　我想讲一个例子，有一家企业和我合作比较多的企业，伴随着企业的成长，不断的学习，不断的创新，使他的企业在成长的过程中提升能力，而能力提升之后促进企业不断成长。这家企业06年成立，成立的时候只有几个人，和我合作的时候也不到一百人，这家企业干什么的？他是作的B2B个人小额贷款业务，为什么做这种东西？实际上从外面学习来的，这个企业的老总以前是在华尔街工作过的，创立了自己的公司。这家公司为什么能够成长起来呢？刚开始的时候只有几个人，现在是一万二千人，不到六年的时间，应该是成长得非常好的企业。

　　为什么？我觉得有几点非常重要：一是他看到了中国存在一个适合他这种业务的一个非常大的市场。我们知道中国有很多小微企业个人需要钱，但是不知道去哪里找钱，找不到钱。还有有人手头上有钱，但不知道把钱怎么去投资。他就做了这样一个业务，把这两端结合起来。我们知道，其实做B2B不止他一家，为什么他能发展起来。因为他找到适合中国实际的，一端是借款人，一端是出借人，非常重要的是管理好相关的信誉。他找到了一个模式，在线下研究模式，和机构合作评审。最后是他的业务得到了非常好的发展，他有非常多的创新。因为他不断的创新学习，做好了他的核心业务，使企业得到了很好的发展和成长。 在成长的过程中，提升了能力，能力的提升又促进他进一步的成长。

　　我们理解企业成长，还包括能力的成长。我们企业的成长还有另外一个方面，在成长的过程中建立支撑成长的网络关系。有一个小故事，有两个学生请我吃饭，为什么？因为有一天你上课，我们提前十五分钟请教你同意了，就为这个要请我吃饭？因为我们要赶飞机，结果你们同意了赶上飞机了。结果我去考察了他的企业，最后我们有一个业务，我们的合作关系大概是三千万，你说值不值？我觉得吃一顿还可以。

　　另外一个同学说了另外一个故事，除了你提前十五分钟允许我走之外是次要的，更重要在课堂上把我们两个安排在一个小组上，我们经常讨论，经常一起交流，我们建立了很好的互信关系。知道他的业务和我的业务互补性，我们签订了相关的业务。我说这个饭可以不吃，我的学生和你企业里调查，可以给予方便。

　　我就说这么多，谢谢！

　　何平：请台上嘉宾踊抢答，一个姿色女人四十岁以后为了挽留岁月不走开始浓妆艳抹，就象一个企业碰到颓势开始寻求创新，假如这个女人从二十岁开始做各种美容、各种护理，是否到了四十岁不需要突然改变风格。从企业的创新的角度是不是可以做一个类比？

　　杨德林：

　　我觉得你的问题可能为什么是二十岁的时候做这个事情，应该从小就应该去锻炼。如果是我的女儿，我要求她一岁的时候就开始做一些活动，十五岁的时候可以做一些瑜珈。我觉得创新应该是一个意识，企业家创办企业以后，就应该有这个意识。

　　胡启毅：

　　可以想象一下，小莉同学穿上李宇春的衣服会不会风姿卓越？反过来李宇春穿上小莉的衣服呢？这是一种错位，四十岁按照四十岁的来，二十岁按照二十岁的来。就象一个四十岁企业回到二十岁也是不应该的。要回到原点，要苦练内功，四十岁按照四十岁的打扮，二十岁按照二十岁的打扮才是对的。

　　黄昌华：

　　我觉得中国的企业如果说是理性的，那是六七十年代，没有那样的条件。我们很多女同学越来越懂得打扮，和那个时代有关，和祭典有关。到四十岁焕发青春，有这样的底蕴，有那样的内在美。企业也是，有那样的内在动力，适合社会发展，这是最重要的。

　　我认为从小企业开始做，除非富二代，每个企业环境不一样，从小企业不要认为自己比别人优秀很多。我到清华以后，我看我的同学比我优秀多得多。当你这样把自己重新放下来，踏踏实实去做事情，你会觉得自己的未来的步子，内在的美可能会更真实。当你抓住问题的本质，这种美才是真正的美。

　　刘锦成：如果前面这个比喻是把二十岁、四十岁的女人比喻企业，我觉得一个企业的发展和一个人的成长有类似之处，但也不完全相同。

　　比如我们企业开始是野蛮成长，白手起家的创业家，拿什么去浓妆艳抹是没有的，只能野蛮成长的。到了一定阶段，需要思考，那个时候到了四十岁的女人，企业要创新，要思考，企业规则怎么玩，要做大做强等等方方面面，如果从中国的时代背景来看，我主张到四十岁在去浓妆艳抹，因为浓妆艳抹也是一种脱胎换骨的变化。

　　现在我们商业化发展阶段比较高了，现在创业的环境，刚开始要浓妆艳抹，就是要把东西搞清楚在去做。那个时候我们是野蛮成长没有办法。

　　所以我认为分两个阶段，分以前的阶段和现在的阶段。我们现在很多是很前段的，我们市场化的程度，现在不同了，市场化已经很高了。现在资本市场也起来了，你有好的主意就可以有好的投资，也是一种对接的方式，现在创业的机会很多的。

　　正反面的建议已经有了，如果我们在野蛮成长，能不能到四十岁还是一个问题。所以我们现在要好好一步一步做起来，做成一个治理很好的公司。

　　潘军：

　　如果换一个女人来看是不是更好？因为你到四十岁还不如换一个三十岁的女人更好看呢？如果从主体的出发角度，针对一个企业，如果比喻成一个女人来说，那是不是到六七十消失的时候我们就承认呢？ 所以这个命题我觉得不是很准，如果命题一定很准，我觉得一定要换个女人来看。

　　何平：各个年龄有各个年龄该做的事情，企业在不同的阶段对社会的贡献也是不同的，根据企业的具体情况来做和时宜的事情。

　　下面的问题，现在国旗无论做得好坏，民间都持鞭挞态度。民企做好了，是企业家纵横有道，做坏了民间的舆论是体制的问题。成则自己，败则体制。如果从企业的创新与成长的角度来看，我们该如何反思现在民营企业遇到的困境，是否有突破的路径？

　　胡启毅：刚才有一个媒体的朋友，说到国企，前两天国资委成立了一个新闻中心，我第一反映新闻中心成立晚了。为什么？国企不象大家说的那样都是垄断，真正垄断的是范夏夏那几家企业。在国外很多也不能放开，其他的都要面向市场。就象 我们中牧企业天天面临的是和市场的竞争，市场没有给我们任何优待，反而是带着镣铐跳舞。根本的问题在于国有企业来自于很多体制机制上的障碍，但绝对不象大家说的那样都是垄断的，当然有垄断的。事实上我们这样的企业完全是竞争性的，我在这里也做一个广告，大家理解同情支持一下。

　　刘锦成：

　　我来说两句，我们广州同学会有一个理事，他就是一个国企，已经上市了。我和他以前也不认识，我去他们企业参观过，他就是一个国企，谈的过程中就透露，幸亏是一个国企，如果是民企就做不大。我问他为什么？当时还是一个国企，有一个什么优势，挣了钱不给分红，只能搞研发去发展。正因为有这样的资本积累，正因为这个企业有很多的资金搞研发，如果是一个民营企业，可能挣到了钱就去房地产了，所以我觉得有些事情，我们不要说国营企业一天到晚就是中石油、中石化，我们不要把他当企业，当政府就好了。如果国营企业能够做成功，我是非常佩服的。

　　我们民营企业失败，现在是一个体制问题，我觉得不是。比如贷款问题，我没有觉得贷不到款，乱贷款是不对的。我一直和银行贷款，没有问题。至于说其他的问题，国营企业和民营企业没有什么不同。我觉得这个讨论是多余的，除非行业都失败了，是体制问题，如果有成功的失败的，只能说明你有不对的，要去反思。

　　至于民营企业要怎么发展？要专注，实事求是，好好的把握，不要做出超过自己能力之内的事情。

　　至于说中国的发展，涉及到和海外的竞争，比如中国企业涉及到和海外企业的竞争。这是我的观点，谢谢！

　　潘军：我们最近定了一个方针，不做资源型和完全依赖于资本的行业。做完全市场竞争的行业。我们在清华的时候，我们班里吵过好几次，关于公平性的问题，从做企业本身来说，我觉得要适应这个社会。当然从国家的命运来说，从我我上完清华，我觉得政府本身要给的是一个公平竞争的环境，就象踢足球赛一样。

　　我们央企有没有开餐馆的吗？全中国开餐馆的比麦当劳(微博)还好的，比肯德基(微博)还棒的肯定没有。做服装的比LV还棒的？没有。在最高领域里，有没有比华为还开得大的？体制问题我觉得可以不用谈了。

　　但另外一方面，完全把民营企业的失败归结为体制，我觉得也不公平。因为确实从企业本身来说，本身有很多的中小企业就会面临死亡。就象人永远要面临死亡一样，只有最优秀的才能转换为百年老店。

　　从这个点上说，从企业成长和创新这样的命题，是社会需要去研究的，完全归结于我们现在的体制不对。如果一个国家和民族的企业，如果没有良好的竞争环境和规则，不可能诞生伟大的企业，只能是忍辱负重。 我们民营企业更多的应该确实学会我们是野草，我们是一粒种子，无论是有石头还是什么，最重要变成参天大树。曾经有一位日本的大师说过，中国唯一能够产生大企业的只有互联网行业。

　　这一点来说，我们做民企也好，国企也好，我们面临这样规则的挑战，央企有央企生活好的，民企有民企好的，但两者都有问题。

　　黄昌华：我个人比较赞成潘总说的，如果拿到商业环境来说的话，我们确实民营企业和国营企业比是没有优势的，是没有办法的。

　　就象前面说的一样，我们必须找到适合自己的生存空间，有没有出路？出路就是找到适合自己生长的空间，没有办法，适者生存。同样的道理，我这个企业要死了，是因为国有企业太强大，没有办法，这没法改变。民营企业的出路不要沉浸于不能改变的事实的埋怨，要承认这个事实，想自己怎么去生存。这就是我的发言，谢谢！

　　杨德林：前面几位企业家做了深刻的发言，我们这个阶段讨论的是企业成长与创新，我想谈谈对创新的理解。

　　其实有关创新，我们创新的老祖宗提出创新的时候，他说的不光是技术创新，我们可能谈的创新都是有关技术创新的、产品创新。他提出创新的时候，归结为五个类型：产品的创新、技术的创新、新的资源渠道的开拓与控制，新的组织模式的采纳等等一系列东西都属于创新。

　　如果我们把创新仅仅理解为技术的创新和产品的创新未免有点狭隘了。说到德国企业，可能做了很多创新，可能是公益方面的创新，并没有开发更新的产品，还是那个指甲刀，但是用了新的工艺，这也是一种转型，谢谢大家！

　　何平：时间关系，我们就把互动环节取消了。

　　下面嘉宾用一句话总结这个环节的感言。

　　杨德林：企业成长要全面的理解，不仅是规模的扩张，还有能力的提升，关系网络的完善。

　　刘锦成：创新是一个永远说不清，创新也包括很多方面，创新也是我们每个企业家精神很重要的一个部分，所以我们一定要有一种创新精神。

　　潘军：成长是创新的基础，创新是企业新成长的起点，作为企业，就应该不断的追求成长，追求创新！

　　黄昌华：我觉得所有的创新和成长都与人有关，所以一个企业如果想渡过各个阶段，最好是在不同的时期找不同时期的合适的人选，谢谢！

　　胡启毅：前面说到了我们需要在今天这个社会要回到原点，回到根本，关注内在发展，促进企业成长，以此为基础，不断创新，迎来百年老店！

　　何平：非常感谢，大家再一次以热烈的掌声感谢各位嘉宾！